公司标杆管理实施方案
设计自己标杆管理实施方案
设计自己标杆管理实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，每个企业都需要建立自己的标杆管理实施方案，以确保公司的长期成功和持续发展。
设计一个有效的标杆管理实施方案是至关重要的，它可以帮助企业明确目标、提高绩效、优化流程，并最终实现持续增长。
本文将介绍如何设计一个成功的标杆管理实施方案，以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
首先，一个成功的标杆管理实施方案应该明确定义目标和指标。
企业需要明确自己的长期和短期目标，并将其转化为可衡量的指标。
这些指标可以涵盖财务、客户、流程、学习与成长等方面。
通过明确定义目标和指标，企业可以更好地了解自己的发展方向，为员工提供明确的工作方向，从而提高整体绩效。
其次，标杆管理实施方案需要建立有效的数据收集和分析机制。
企业需要收集和分析各项指标的数据，以便及时发现问题并采取相应的措施。
数据分析可以帮助企业了解自己的优势和劣势，找出改进的空间，并及时调整策略，以保持竞争优势。
另外，一个成功的标杆管理实施方案需要建立有效的绩效评估机制。
企业可以通过设立绩效评估周期、制定评估标准、建立评估团队等方式，对员工和团队的绩效进行全面评估。
通过绩效评估，企业可以激励员工的积极性，提高整体绩效水平。
此外，标杆管理实施方案还需要建立持续改进的机制。
企业需要不断地审视自己的管理实践，寻找改进的空间，并采取相应的措施。
持续改进可以帮助企业保持竞争优势，适应市场变化，提高整体绩效。
最后，一个成功的标杆管理实施方案需要建立有效的沟通机制。
企业需要建立畅通的内部和外部沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
良好的沟通可以帮助企业更好地协调各部门的工作，提高工作效率，增强团队凝聚力。
综上所述，设计一个成功的标杆管理实施方案是企业长期成功的关键。
通过明确定义目标和指标、建立有效的数据收集和分析机制、建立有效的绩效评估机制、建立持续改进的机制和建立有效的沟通机制，企业可以提高整体绩效，保持竞争优势，实现持续增长。
希望本文所述的内容可以帮助您设计出一个成功的标杆管理实施方案，为企业的长期成功和持续发展打下坚实的基础。
中国企业如何实施标杆管理.doc
中国企业如何实施标杆管理1中国企业如何实施标杆管理标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。
标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。
中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。
持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。
标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。
根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。
2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。
英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法一、标杆管理的实施步骤及内容进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。
也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。
从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：1.选择标杆瞄准的目标要实施标杆瞄准，首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么，向标杆企业学习什么。
标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。
一般来说，确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手：一是进行业务流程的标杆瞄准；二是对机器设备进行标杆瞄准；三是对产品生产和制造的标杆瞄准；四是进行产品服务标杆瞄准；五是对管理方式进行瞄准。
施乐公司的标杆管理案例教学文案
施乐公司的标杆管理案例说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
标杆管理的规划实施步骤
标杆管理的规划实施步骤具体步骤1.确定目标和范围 -明确标杆管理的目的和原则 -确定实施的范围和参与者2.收集和分析数据 -收集相关数据，如过程数据、绩效数据、市场数据等 -对数据进行分析和评估，识别潜在问题和机会3.选择标杆 -比较不同单位或组织的绩效数据，选择最佳绩效的标杆 -根据特定需求和条件选择合适的标杆4.设定目标值 -根据标杆的绩效水平和现有绩效水平，设定具体的目标值 -确保目标值具有挑战性和可实现性5.制定行动计划 -根据目标值确定具体的行动计划 -明确责任人、时间表和资源需求6.实施行动计划 -按照行动计划的要求进行实施 -确保相关人员的参与和支持7.监控和调整 -定期监控绩效指标的达成情况 -根据实际情况对行动计划进行调整和改进8.评估和总结 -评估实施效果和绩效改进情况 -总结经验教训，为下一轮实施提供参考案例分析公司A的标杆管理实施步骤1.确定目标和范围 -公司A决定通过标杆管理来提升生产效率和产品质量 -确定实施范围为生产部门和供应链管理部门2.收集和分析数据 -收集生产过程中的关键数据，如生产时间、生产成本、废品率等 -对数据进行分析和评估，发现生产时间较长、废品率较高的问题3.选择标杆 -找到同行业的优秀企业，比较其生产过程指标 -选择一家生产效率和产品质量较高的企业作为标杆4.设定目标值 -根据标杆企业的生产效率和产品质量水平，设定具体的目标值 -目标为减少生产时间10%、降低废品率到5%5.制定行动计划 -制定培训计划，提升员工技能和工作效率 -改善设备和工艺，减少生产时间和废品率6.实施行动计划-培训员工，提升其技能和工作效率-改进设备和工艺，减少生产时间和废品率7.监控和调整 -定期监控生产时间和废品率的指标，及时调整行动计划-根据实际情况对培训计划和设备改进进行调整8.评估和总结 -评估生产时间和废品率的改进情况 -总结经验教训，改进下一轮的标杆管理实施公司B的标杆管理实施步骤1.确定目标和范围 -公司B决定通过标杆管理提升销售绩效和客户满意度 -确定实施范围为销售部门和客户服务部门2.收集和分析数据-收集销售过程中的关键数据，如销售额、销售周期、客户投诉率等 -对数据进行分析和评估，发现销售额增长缓慢、客户投诉率较高的问题3.选择标杆 -找到同行业的领军企业，比较其销售绩效和客户满意度 -选择一家销售绩效和客户满意度较高的企业作为标杆4.设定目标值 -根据标杆企业的销售绩效和客户满意度水平，设定具体的目标值 -目标为销售额增长10%、降低客户投诉率到5%5.制定行动计划 -制定销售培训计划，提升销售人员的销售技巧和服务意识 -优化客户服务流程，提高客户满意度6.实施行动计划 -进行销售培训，提升销售人员的销售技巧和服务意识-优化客户服务流程，提高客户满意度7.监控和调整 -定期监控销售额和客户投诉率的指标，及时调整行动计划 -根据实际情况对销售培训和客户服务流程进行调整8.评估和总结 -评估销售额和客户满意度的改进情况 -总结经验教训，改进下一轮的标杆管理实施结论标杆管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业提升绩效和竞争力。
对标管理实施方案(五篇)
对标管理实施方案为了进一步提高公司管理水平，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，结合公司经营管理实际，特制定本实施方案：一、认真理解对标管理的内涵对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。
对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产制度、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。
实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、正确认识实施对标管理的意义对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。
通过开展对标管理的对标-达标-创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我司整体经营运行质量。
三、成立对标管理领导小组组长：陈立庆副组长：王涛吴国英邵强王艳利张妍组员：荣祥增王晓冬钟玲玲李薇邹晓琳赵天骄关丕鹏牟桐领导小组办公室设在安环部。
主任。
荣祥增(兼)领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距，进行深入剖析，按照持续改进的原则，制订措施，狠抓落实，总结经验，及时推广。
四、对标管理的方法和步骤开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。
公司卫生标杆管理制度
一、总则为加强公司环境卫生管理，提高员工卫生意识，保障员工身心健康，营造良好的工作环境，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有部门及员工。
三、卫生管理职责1. 人力资源部负责制定公司卫生管理制度，并监督执行。
2. 各部门负责人负责本部门环境卫生的日常管理，确保部门环境卫生达标。
3. 各岗位员工负责各自工作区域的卫生清洁工作。
四、卫生标准1. 办公区域：桌面、地面、墙面无灰尘、无污渍，办公设施保持整洁。
2. 卫生间：地面干净，无积水，洗手池、马桶、洗手台等设施保持清洁，无异味。
3. 厨房：保持整洁，无油渍、污垢，厨具、餐具、炊具等物品清洁。
4. 室外环境：保持绿化带整洁，无杂物，地面无积水。
五、卫生检查与考核1. 公司每月对各部门进行一次卫生检查，检查内容包括环境卫生、设施设备卫生等。
2. 检查结果纳入各部门及员工绩效考核，作为评优评先的依据。
3. 对卫生不合格的部门及个人，责令整改，并予以通报批评。
六、卫生宣传教育1. 人力资源部定期组织卫生知识培训，提高员工卫生意识。
2. 通过宣传栏、内部刊物等形式，普及卫生知识，倡导文明卫生行为。
3. 鼓励员工积极参与卫生活动，营造良好的卫生氛围。
七、奖励与处罚1. 对在卫生工作中表现突出的个人和部门，给予表扬和奖励。
2. 对违反卫生规定的个人和部门，予以批评教育，情节严重的，按公司相关规定予以处罚。
八、附则1. 本制度由人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
九、具体措施1. 建立卫生责任制，明确各部门及员工的卫生责任区域。
2. 定期开展卫生大扫除活动，提高员工参与卫生工作的积极性。
3. 加强卫生设施设备的维护与管理，确保设施设备正常运行。
4. 建立卫生监督机制，对卫生问题及时整改，防止卫生问题反复出现。
5. 加强与物业、保洁等单位的沟通与协作，共同维护公司环境卫生。
通过以上措施，确保公司环境卫生达到标杆水平，为员工创造一个舒适、健康的工作环境。
公司标杆管理制度
公司标杆管理制度一、引言随着企业的不断发展和壮大，企业管理制度的健全与完善显得尤为重要。
良好的管理制度可以帮助企业规范内部管理和作业过程，提高工作效率，降低成本，保障产品和服务的质量，增强企业的竞争力，实现可持续发展。
因此，本文将以“公司标杆管理制度”为主题，从制度体系的建立、制度执行和监督、制度的改进三个方面进行探讨，旨在为企业制度建设提供一些思路和借鉴。
二、公司标杆管理制度的建立1. 制度的识别和需求分析企业制度的建立首先需要明确制度的识别和需求分析，包括制度的发布对象、内容范围、操作流程、执行标准等方面。
通过对企业实际工作流程和需要制度保障的方面进行调查和分析，理清各项工作对应的标准和规范，从而为制度的建立奠定基础。
2. 制度的编制和完善企业需要建立一套完整的制度编制体系，包括制度的编写、审核、审批、发布等流程，同时还需要设立专门的制度编写部门或小组，负责制度的完善和升级。
在制度编制的过程中，要充分调动各部门的积极性和合作性，倾听员工的意见和建议，确保制度的科学性和实用性。
3. 制度的宣传和培训企业需要通过内部刊物、会议讨论、培训宣传等形式，加强对制度的宣传和培训，让员工了解并遵循企业的制度规范。
同时，还需要设立专门的制度宣传小组，负责策划和设计宣传活动，使制度的良好执行得到有效保障。
三、公司标杆管理制度的执行和监督1. 确立执行责任部门和人员企业需要明确制度的执行责任部门和人员，以及各部门之间的制度衔接和配合机制。
通过设立制度督促小组或专门的制度执行监督人员，对制度的执行进行事中和事后监督，保障制度的落实和执行效果。
2. 强化制度执行的奖惩机制企业需要建立完善的制度执行奖惩机制，对执行良好的员工进行奖励，对违反制度的员工进行惩罚。
通过奖惩机制的有效运用，激励员工主动遵守制度，提高员工的制度执行力和主动性。
3. 完善制度执行的信息化管理企业需要借助信息化技术，建立制度执行的监控和反馈机制。
全面对标工作实施方案三篇
全面对标工作实施方案三篇第 1 条为贯彻集团公司《关于全面深入开展标杆管理的通知》精神，促进全面标杆管理的发展和实施，提高企业管理水平和综合竞争力，加快向国际一流企业迈进的步伐，特制定全面标杆管理实施方案。
结合公司实际情况，特制定本实施方案。
I、指导思想根据集团公司“三超”的要求，为保持和扩大公司在国内企业的领先优势，实现集团公司在国内企业中率先进入世界企业 500 强的目标，公司将通过全面开展行业标杆管理、更新目标、引进国内、同行业国际先进管理理念、管理机制和先进做法，全面提升企业技术、管理水平，提升公司核心竞争力。
2 、实施标杆管理的目标是按照“三高”的要求全面开展标杆管理，进一步提高公司及其管理下的企业的安全生产、管理水平，使标杆管理成为提升公司管理能力、管理方法创新的有效手段，形成公司管理持续改进和完善的良性循环，提升公司的核心竞争力。
三、实施基准测试的主要原则1、同行业全面标杆管理原则公司总部和分公司进行标杆管理。
在对标内容上，有必要将经营业绩、技术经济等经营量化指标与管理方法、管理方法和管理流程进行比较，以充分涵盖公司的所有管理工作。
在对标过程中，要以指标为先导，从指标差距入手，从制度建设入手，以流程优化、标准改进、持续改进为途径，识别指标差距和管理差距，通过技术改进和管理模式更新、方法，促进各项指标水平的提高。
2、“三超”原则公司总部、分公司在标杆管理工作中应始终坚持“三超”原则，即与自身历史上最好的水平相比较，创造更好的业绩；与国内同行相比，我们应该保持和扩大我们的领先优势。
与国际先进水平相比，我们将加快步伐，成为世界级企业。
3、动态比较法原则公司在标杆管理工作中应采用动态比较法。
公司总部、分公司应根据标杆体系的内容定期进行对比分析，及时跟踪国内、国外同行业优秀企业的先进指标，选择和调整对比指标的标杆，密切关注新的高标准标杆，找出差距和不足，制定措施，实施改进，确保各项指标持续卓越。
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公司标杆管理实施方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
公司标杆管理实施方案目录
第一章总则
第二章工作思路
第三章保障措施
第四章工作步骤及进度安排
第五章总体要求
第一章总则
第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。
第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。
为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。
第二章工作思路
第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。
第四条立标
根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：
标杆管理指标及责任体系框架
第五条对标
维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。
将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来
的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。
第六条达标
公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
第七条创标
针对管理问题和提升能力，组织制定改进方案，明确提升赶超目标。
指标正常的，要制定落实超标计划；指标落后的，要制定落实追标计划，通过不断改进精细管理，赶上高水平，打破原纪录，创出新标杆。
第三章保障措施
第八条强化组织
为确保标杆管理工作的顺利开展，公司已成立标杆管理工作领导小组，其下设标杆管理工作小组办公室，具体组织实施标杆管理相关工作，各部门要高度重视该项工作，细化责任，确立专（兼）职人员具体负责标杆管理活动的日常管理工作。
第九条建立检查评比机制
定期对标杆指标完成情况通报，根据完成情况进行指标分析，查找问题，制定提升措施并组织实施。
第十条建立问题管理机制
基层班组从发现问题开始，能解决的尽快解决，不能解决的问题在最短时间内上报单位领导，并做好问题记录；单位领导解决不了的问题上报公司相关部门，协调解决并做好记录；对仍解决不了的问题，上报公司领导协商解决。
逐步形成“有问题层层汇报，解决问题层层反馈”的问题管理机制，消除管理短板。
第十一条落实汇报制度
各指标责任单位要按时上报标杆管理总结，总结本单位标杆管理工作开展情况（存在问题、原因分析、整改措施、下阶段工作目标）和在标杆管理工作中的典型事例和成功做法等。
第十二条营造标杆文化氛围
围绕集团公司“做不到，没有理由”的核心价值观，积极营造标杆文化氛围，通过标杆管理专题培训、标杆方法专项指导、实务操作训练、案例分析会、争先创优评比活动、媒体宣传活动、文艺汇演等形式，加强标杆文化环境治理，着眼于提高员工的责任心、服务意思、执行力，促进广大员工拥有标杆心态，自觉向标杆学习、向标杆看齐，具备达到和超越标杆的意识，并能够长期保持和影响他人。
第十三条各责任单位工作人员要掌握指标计算方法，确保指标计算准确。
第四章工作步骤及进度安排
第十四条公司标杆管理工作自启动后主要步骤分为三个阶段，即启动与计划阶段、实施阶段、总结与收尾阶段，共六项工作，2013-2014年为第一循环周期，2015-2017年每年一个循环周期。
第十五条第一阶段：启动与计划阶段
1、调研与计划
开展业务状况收集分析、问题汇集、核心战略框架和重要战略举措的梳理，高层访谈、会议研讨、标杆管理培训等工作，结合公司发展战略，寻找实现战略目标的最佳对标、创标途径，研究制定公司未来发展需要关注的关键要素。
2、对标需求和制定标杆管理工作规划
明确公司的对标需求，了解标杆管理工作推进的现状，并对开展标杆管理环境和前期标杆管理工作进展情况进行分析与评估，构建标杆资讯和标杆对象集，编制数据收集计划，以及制定详细的年度标杆管理工作规划。
第十六条第二阶段：实施阶段
3、构建公司标杆指标体系及管控体系
创建切合公司发展战略目标的、高效、灵活的“蕴睿力、更卓越”标杆指标体系。
针对关键要素，应用标杆四法逐层建立一、二级标杆指标，找准标杆对象和达标目标，并切实符合公司战略、行业领先、国家法律法规及外部监管机构的要求。
4、对标评价体系的分解落实与改进方案实施
对公司标杆指标体系进行分解落实，积极推进专项课题攻关方案的部署与落实，并建立对标评价权重体系，针对主要问题和关键指标，研讨各项关键指标的动态监测信息化建设，以点带面，横纵扩展。
横向方面：对标公司内外先进单位同类型指标，确定各级重点项目；对于无法获取及对标自身战略要求而无法复制模仿的项目，采取跨行业对标模式，对标外行业成功、可预见的模式，实施管理体系及机制的完全创新，尽力实现“创标超越”的成效。
纵向方面：推动各领域创标工作深入基层、深入细节，落实到班组操作层面，完成各关键工作要素的创标建模，做好组织过程资产的创建；加强部门间协作，实现公司管理的协同高效。
积极促进和鼓励全员参与，掌握岗位工作分解、要素立标、创标建模方法。
同时，按照“标杆环”的循环，持续自我完善，不断健全标杆（基准）操作手册、工作指引等，并通过创标工作建立全员日常对标及创标的长效机制，推动各项制度与流程的有效执行。
5、标杆管理工作、对标成效评价与考核体系的确定
对公司标杆管理工作的实施进行过程监督与评价，建立标杆管理工作、对标成效评价与考核体系，并根据实施效果，研究各项关键指标的动态检测信息化建设。
第十七条第三阶段：总结与考评阶段
6、总结分析与考评
对标杆管理的各项工作任务和成果进行总结、分析、评价、表彰。
在后续的2015-2017年争取持续改进方式每年进入新的循环周期，开展更广、更深的标杆管理实施工作。
公司标杆管理工作纳入到公司责任考核体系之中，通过构建标杆管理提升绩效考核体系及开展相关评价活动，对于完成效益良好的标杆管理子项团队或责任单位予以表彰并适度奖励，对于产生重大成果的予以推荐申请企业现代化管理成果奖等其他奖励，并建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的责任单位及时通报批评或处罚，并责令改正。
第五章总体要求
第十八条公司各部门负责人要统一思想、高度重视，做到“四个到位”（组织、措施、责任、工作）。
带动全员参与公司标杆管理工作，在公司标杆管理领导小组的领导下，按照公司标杆管理工作的整体部署，以实事求是和求真务实的工作作风，突出实践特点，持续改进，全面推进和高速提升公司的标杆管理工作，确保公司开展的标杆管理工作顺利达到目标。