华润案例分析[精品文档]
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
案例八·华润
案例一：华润华润集团最早可以追溯到1938年“联和行”。
1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。
经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越,已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
华润在积极拓展业务的同时，倡导“培训”和“行动学习”，鼓励创新精神，提倡无边界沟通，追求卓越管理。
秉承“诚信”的经营理念，在“集团多元化，利润中心专业化”的战略定位下，华润的大部分资产都已纳入上市公司，借助资本市场发展壮大的同时，也接受市场和投资者的监督。
华润重视企业创造价值，努力践行企业公民责任，近年来每年纳税总额超过百亿元，累计对教育、赈灾、扶贫等慈善公益事业捐款捐物总值过亿元，通过实际行动，回馈社会。
秉承庄严的使命，华润以人为本，开放进取，努力实践与大众携手共创美好生活的企业承诺。
价值观业绩导向——华润追求业绩第一，要求业绩不仅包括经营指标，还包括团队建设成绩和培养人的能力，要能够创造新的生意模式或管理办法，要承担更多的社会责任。
依靠卓越的财务成就、优秀的专业团队、领先的管理模式、敬业的员工队伍，推动业绩不断增长，确保正确的发展方向。
人文精神——华润的行业选择、产品和服务，企业社会责任的履行，无不建立在“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的理念之中。
华润努力打造和谐企业，对内营造良好的环境。
团队建设——包容不同理念、发挥团队精神、倡导行动学习，推动组织发展。
创新求变——理念创新、制度创新、管理创新、技术创新，由此推动华润持续进步，基业常青。
发展历程1938年初，杨廉安按照周恩来的指示，到香港创办联和行(Liow&Co.)。
华润啤酒- 商业案例
这堂课讲的是2000年初发生在天港华润啤酒公司的故事。
1999年，在天港市经营6年的一家澳大利亚啤酒公司因连年亏损，把他们这个啤酒厂卖给了华润啤酒公司。
作为华创的总经理，我主持了这个收购，并出任收购后改名为天港华润啤酒公司的第一任董事长。
华润为什么要收购这间亏损的啤酒公司？除了华润啤酒要做中国老大之外，更关键的是我们认为华润在管理中国啤酒生意上比澳大利亚人强，我们能够使这间工厂赚钱。
1993年，澳大利亚啤酒公司收购了这间前身为国营企业的啤酒厂后，立即从澳大利亚总部派来六名澳大利亚管理人员，接管了这间工厂除了工会主席之外的所有高层职位。
可六人中，只有总经理是一名能讲中国话的澳大利亚籍新加坡人，其他均是碧眼黄发讲英文的。
结果，这群从规则，法律和习惯与中国完全不同的商业环境中来的外国人，一下子陷入了“人民战争的汪洋大海”：在澳大利亚人管理下，这间啤酒厂花巨资建了个远远超过中国同行平均水平的豪华污水处理站；在公司连年亏损时，仍年年给工人长工资；为了与啤酒厂附近农民搞好关系，澳洲人不仅把啤酒厂酒糟独家便宜的卖给他们，而且还按日工资从他们中间常年请60人干本应记件的工作。
但这个作为天港市的唯一一间啤酒厂，在澳大利亚人管理的6年里，最高时期的市场占有率还不到20%。
然而，这六个名中国员工的工资和奖金。
在看不到出路的情况下，澳大利亚人做了生意人最明智的选择—少亏即多赚，他们撤出了天港，不玩了。
华润大连渤海啤酒厂是个同天港啤酒厂差不多规模的工厂，在面对同一城市的大连啤酒厂的强大竞争下，在比天港小一半的市场里，华润大连渤海却能赚4千万元。
在收购的调查过程中，我们发现天港啤酒厂的主要问题是“水土不服”和“洋大锅饭”。
因此我们决定，华润接手后必须对它进行大力整顿。
收购快完成了，派谁去接手天港啤酒厂？这是我很头疼的事。
因为华润啤酒高速扩张，从1993年创建，到1999年已连续收购7间啤酒厂。
收购一个，就要改造一个；因为，前身都是国营企业，只收不改，无疑是肉包子打狗。
华润案例分析
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
090611华润凤凰城个案分析-精品文档
紧凑设计，小阳台设计
常规设计，带入户花园
常规设计，无入户花园
常规设计，带入户花园
板式设计，带入户花园
常规设计，方正布局
非常规设计，多样布局
三、推售分析
推售时间
华润凤凰城2019年9月 21日入市，11月22日加 推两栋，09年共推出8 栋。 推售特征： 推售频度：间隔2-3月； 推售产品：优劣搭配， 户型搭配； 数量：200-300套之间 价格：走高 08年11.22 3/6# 两房178套 三房26套 四房43套 08年9.21 7/8/9/1 0/11# 两房429、 三房125 起价2880元/㎡ ，整体均价 3280元/㎡，三房比二房高 300元/㎡左右，带花院比普 通高200元/㎡ 3栋均价3200元/㎡，6栋四 房均价3500元/㎡
介绍
施工单位 介绍
二、产品剖析——用材
墙体
内墙系统 门 窗
四色拼接墙砖，价格为15元/㎡
五层，墙体保温性能强，且厚实，但减少了套内面积 防盗门，品牌未知 双层中空玻璃，天窗为VELUX品牌
电梯
智能安防系统 直饮水 同层排水
日立
综合通讯布线系统、电视监控系统、停车场管理系统，公共广播 系统，楼宇对讲系统（南栋），电梯IC卡控制系统，LED亮化系 统，消防报警及联动系统，自动喷淋系统，电子无线巡更系统 无 有
楼栋
产品及数量
价格
09年2.10和 20日
4/2# 13/15/1 6/17/20 #
两房108， 三房108
两房288 三房216
80㎡两房均价3300元/㎡ 90㎡两房均价3500元/㎡， 三房均价3600元/㎡
两房均价3500-3600多元/㎡， 花园两房高出80-100元/㎡； 三房均价3700元/㎡
华润医药战略管理案例分析-精品文档
替代品：需求变化及替代品技术、成本变化均对企业造成威胁。国外以及国内很 多先进研发机构，导致行业压力以及公司压力比较大。
买方讨价还价：由于医药研发属于较为高端技术，需要相对专业和过硬的知识， 门槛较高，行业的规模扩大有限，产品供应集中且较为固定，因此买方的讨价还 价能力有限。 卖方讨价还价：华润企业基本为自己研发，所以卖方讨价还价能力有限。
战略环境分析
中国医药市场，最大的内需市场 尚有1亿城镇职工和居民没有享受医疗保险， 城镇职工医疗保险结余元医 疗保险，但真正的消费尚未启动，较低的医疗 保险基数有较大提升空间。 医疗商业保险尚处于初级阶段。 中国13亿人口，健康消费是最大的内需市场， 是政府启动内需的重要组成部分。
战略环境分析
2、市场环境：五力模型
潜在进入者：华润医药已启动在北京投资建设具有国际先进水平的、定位于创新 研发与高端制造的大型生物医药产业园项目，并正在整合旗下研发资源，设立创 新孵化平台，统一规划、组织和落实研发、创新、孵化及产业化的全流程业务发 展体系，将发展战略、市场竞争与经营管理有机结合起来，不断提升华润医药的 核心竞争能力与市场竞争地位。新的进入者无法在短时间内立足。 供应商：华润医药有自己的研发机构，因此不存在与供应商过多的沟通交流。
战略能力分析
高增长、低市场份额的问题型业务，有较大风险，要增加投资、设备和 人力，以便跟上迅速发展的市场，进而超越竞争对手。 高增长、高市场份额的明星型业务，处于快速增长的市场中，占有支配 地位的市场份额。 低增长、高市场份额的现金牛业务，它是企业现金的来源。由于市场已 经成熟，企业不必大量投资以达扩展规模的目标。 低增长、低市场份额的瘦狗类业务，应该果断放弃。
企业战略管理案例分析
——华润医药
华润集团
企业危机公关案例分析——华润万家
企业危机公关案例分析——华润万家“假肉包子”之信任危机处理侯开贵2011608005 2015年11月4日，法制晚报曝光东直门华润万家超市所售包子掺杂“假肉”，而且掺“假肉”包子标签并未告知有假肉，也未标明厂家、保质期等信息。
据报道，华润万家包子供应商加工食品生产车间卫生环境极其恶劣，在半个多月的暗访期间，记者发现了面点房频现老鼠、工人身着工作服进出厕所、套餐便当包装盒随地乱丢、未消毒就徒手加工食品等现象。
11月5日，华润万家方面回应称，已进行核查且下架封存，“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”。
笔者认为，华润万家此番做出的回应简单粗暴，态度不够诚恳，其回应内容显得职责模糊，有推诿供应商之嫌，而且也缺乏其作为中国商超零售企业大佬的公关专业性，具体表现在如下四个方面。
首先，华润万家所售包子掺假肉，标签信息不充分，根据《中华人民共和国食品安全法》要求，对散装食品无要求标出“成分或者配料表”。
据了解，华润万家超市进货的包子标有“ 大豆蛋白”，这意味着超市方面该为此次风波承担责任，供应商在“早产”标签、卫生安全等问题上担责任。
由此可见，华润万家责任疏忽明显，但其给出的说法却是“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”，好像华润万家在此次事件中并无什么过失，而且仿佛还是受害者。
这样的回应简单粗暴，明显是在推诿责任给供应商，缺乏基本的企业危机公关所应采取的诚恳认错道歉的态度和姿态。
第二，华润万家对于此次危机的实际操作处理显得过于随意简单，其所有处理只是简单的“对相关商品进行核查且下架封存”，这样一刀切的做法明显是在糊弄消费者和客户。
笔者认为，事件发生后，华润万家首先应该做的是展开彻底的调查，弄清楚具体到底是哪个部门哪些人的责任，问题出现在哪个环节，并且其调查和确定责任部门及责任人的过程和处理结果都应对消费者和客户保持全程的公开透明，只有这样才能最大程度地挽回消费者和客户的信任。
而且，华润万家即使做不到对所有遭受欺骗损失的消费者给予补偿，也要表明自己的补偿态度，拿出应有的补偿措施。
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超市名称：华润万家
公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人
华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求
综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利
标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：
业态战略：多业态协同
区域战略：区域集中→区域领先→全国领先
扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式
品牌战略：品牌和与独立品牌策略
华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
华润万家生鲜超市：经营面积800-1500平方米，销售8000余种商品，以生鲜、食品为主。
与此同时还为顾客提供传真、复印、快递、网上冲印照片、电话订货等多项快捷、便利、亲民的服务。
以“新鲜、低价、便利”为经营理念，满足顾客生鲜商品一站式购物的需求，在社区便利超市领域开辟出新的领“鲜”之路。
华润万家便利超市：经营面积500-800平方米,销售近5000种商品,以食品、日常消费品为主。
以社区居民为依托，突出了便利优势
Ole’：经营面积4000-6000平方米，销售近2万种商品。
Ole以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。
Ole代表的是一种态度，一种方式，一种全新的消费理念，将品质、健康、快乐的元素融入时尚的生活理念。
:经营面积30-120平方米，销售近3000种商品，以快速消费品为主。
简洁、时尚，24小时服务。
为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的全新购物体验。
核心竞争力：多业态协同，细分市场，实行差异化定位。
优势：1、通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。
为不同目标客户群提供不同的服务。
2、华润万家资金雄厚，规模庞大，具有较强的市场竞争力。
3、华润万家的标志以绿色和黄色为主，颜色引人注目，超市内部环境干净整洁，灯
光明亮，货品排列整齐有规划，给人很舒服的感觉
劣势：1、华润万家物价过高，相比其他超市物价要高出很多。
2、由于规模较大的原因造成底层管理不善，服务意识和管理制度不到位。
3、门店选址有些地方过于集中。
4、优惠活动做得比较少，过期产品有时也摆放出来销售。
我们可以借鉴的：
保证保持内部卫生，灯光明亮，货品陈列整齐，颜色搭配要合理。
合理制定价格，员工服务态度要好。
经营模式分析
供应链管理
客户是企业最重要的财富供应链管理系统首页，是企业生存发展的源泉，又是企业核心竞争力的亮点。
谁能抓住客户的心，稳住客户的情供应链系统，谁就是市场的强者，要做强者，就必须创新管理供应链管理系统，。
因此，必须有一套稳定可靠的系统对客户资源进行有序集中的保存管理供应链管理系统，满足企业随时查询，增强企业分析决策能力供应链系统，保证企业自己掌握发展权供应链系统，避免客户流失；能够最大限度地展现企业“以客户为中心”的经营理念，具有客户跟踪系统，可以规范销售人员工作环节，适时给客户人文关怀，建立与客户融洽的关系；能够对客户进行归纳分析供应链管理系统首页，帮助企业集中有限资源，最大化的维护黄金客户，降低企业成本，实现利润最大化。
首创“大卖场＋”经营模式
华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同时，与外资零售企业相比，又更加熟悉国情。
确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。
通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。
并明确了‘大卖场＋’为主力发展业态”。
针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的ole创新业态。
ole是华润万家在不断优化发展主力业态的同时，以中高消费市场为定位的创新业态生活时尚中心。
“Ole”在西班牙语中是“兴奋、快乐、开心”的意思。
华润万家在12月推出一种时尚超市，以“Ole”为名，希望能够把这种感觉带给消费者。
第一家“Ole”超级市场位于华润中心万象城的地下一层，与深圳地铁一号线深圳大剧院站相通，定于12月9日与万象城购物中心同期开业。
作为华润万家的新业态，“Ole”超级市场和国内一般超市不同，集购物、餐饮、休闲于一体，旨在为深圳居民及游客提供一个高品质的消费去处。
凭借先进的设计理念，结合高品尚商品特色，营造最时尚、高品位的购物环境，引导高尚生活潮流，提供全新的生活参考。
总的来说就是,“Ole”超级市场和国内一般超市不同，它集购物、餐饮、休闲于一体,主要针对的就是高消费的人群市场！
收入和利润来源
华润万家大卖场包括食品、日用消费品，同时开设药品、负责、化妆品、饰品等中高档品牌商品专柜。
日常消费品为主，以社区居民为依托，突出便利优势。
生鲜超市以生鲜。
食品为主，同时为顾客提供多项快捷、便利、亲民的服务。
更使迎合了消费者的“快乐消费”心态，为消费者带来“一站式消费”和“快乐消费双重体验”。
ole’超市以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。
vango24小时便利店以快速消费品为主，简洁、时尚、24小时服务。
管理模式分析
企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。
带给顾客的是家的温馨、富足、现代、健康的感觉。
华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、互助、信任、包容。
让每个员工都感到家的轻松与安全，事业上和生活上都得到进步。
情系千家万户，与大家真诚携手，共建美好生活。
有效的组织管理形成具有凝聚力的企业文化和具有共同价值观的利益共同体，采用最现代化的管理手段，提高效率，减低成本。
华润万家为每一位员工都提供专业的培训计划，让每一位员工都能发挥最大的热情为顾客、为供货商、为家世界服务。
资本模式分析
2004年，华润收购了全国连锁企业十强之一的江苏苏果超市，将其旗下1000多家连锁店均收编至华润万家旗下。
当年9月后，华润万家斥资人民币4亿元，相继收购天津月坛集团和浙江宁波慈溪市慈客隆两大超市集团。
并借此成就了华润万家中国连锁超市领导者的地位。
2007年3月，随着华润收购天津家世界超市并将其纳入华润万家品牌管理体系，迅速增加了华润万家在华北区的市场份额，填补了其在西北、东北、中原等区域的市场空白。
然而，在华润万家一系列的收购行动中，也有业内人士提出，华润万家通过收购方式实现扩张，会否仅仅带来规模的增加，而企业的盈利水平却没有相应增加。
华润选择收购对象从不盲目。
从零售业来看，收购的都是区域优秀连锁企业，如苏果，慈客隆，天津月坛，绍兴乐客多等。
而家世界也是因为资金链断裂而非经营本身有问题，其网点资源对于华润零售业务更是极具战略意义。
家世界55家大卖场主要分布在华北、西北及东北地区的16个城市，其中在天津、西安、咸阳及兰州处于市场领先地位。
宋林也表示，这将弥补华润超市业务在西北地区的市场空白，增强华北地区的营运。
华润因此而成为全国性的超市经营者。