公司业务流程梳理及部门协调解读

公司业务流程梳理及部门协调

这个表格怎么进入：

本表格建立在工作分析、运营管控之上。

特殊需求指的是非常理型的需求

工作分析表、衔接部门配合信息表

半年优化一次

最底下再加上底线规则。

怎么落地：

1、顾问梳理完成之后，大家再次研讨定稿；

2、全员集体培训

3、部门内部进行所需配合事项以及配合方法再次探讨

4、结合工作分析表

5、建立公开反馈平台（部门领导人责任邮箱、系统管理委员会邮箱、意见箱、总裁信箱）

123反馈机制。员工提出问题第一时间感谢员工，给与激励，做仪式；两天解决，三天时间处理完毕，给与回复。

6、培训考试PK

（PK什么：领导人-内部客户满意度—配合之星；）

（各部门——内部业务流程PK）

（PK员工整合素质，全员抽查）

7、如何让业务高效率、——效率提升

要搭建绿色通道。

特殊情况可以跨部门解决。紧急事情特殊处理。

怎么做？

此表格还可以进行项目分阶段管控。

内部业务流程里还有内部流程管控点。

解决内部混乱问题，内部管理没界限。

本表格在第三次上门用最好！本表要配合强大的第三方团队使用！

企业管理制度与流程

企业管理制度与流程在对流程的设计和再造过程中，很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图？也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。一、区别（一）强调的重点不同制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。（二）管理思想的不同不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错误了，就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，

特点是以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体，提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。（三）局部观念与全局观念的不同从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。（四）思维定势的不同不同的管理文化导向表现不同的管理模式，“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度？”而“流程导向”的管理模式，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发，把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优化来改善员工的行动，取得最佳的工作效果。二、联系尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间又有密切的联系：（一）制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基

公司专家管理制度流程(试行) 2(2)

精心整理冀东砂石骨料有限公司专家管理制度（试行）第一章总则第一条为了进一步规范冀东砂石骨料有限公司（以下简称“公司”）技术责，其具体职责如下： 1.负责组织专家的选拔（推荐）、审定、发布； 2.负责组建、更新专家库； 3.组织和协调专业技术指导活动的实施、跟踪、评价。

第六条专家管理办公室应了解国内外相关先进技术和发展动向、公司发展规划和生产经营状况，全面掌握公司和企业技术需求，制定相应的工作计划。第三章工作内容第七条专家的工作内容主要有：平。第八条专家管理办公室依据工作计划和企业提出的专业技术需求，根据需要从专家库中挑选适宜的专家，组成项目工作组。技术活动结束后，项目工作组整理活动内容和成果，形成书面材料，报专家管理办公室备案。

第九条企业在接受指导后，应根据项目工作组意见，结合企业实际情况，制定措施，并尽快落实。第十条专家管理办公室对企业落实情况进行跟踪，并在阶段性取得成效后，组织专家对企业进行评价，必要时，根据上次指导活动情况进行完善和补充。源。（三）掌握本专业技术理论，有丰富的工作经验和解决实际问题的能力；（四）具有较强的分析、理解、判断以及口头和书面表达能力；

（五）在公司职能部门或企业内担任所属专业主管及以上职务，并且具有中级或高级技师及以上职称；（六）大专及以上学历人员从事所属专业6年以上，中专学历人员从事所属专业10年以上；宽。专家的确定，应于专业技术指导活动前3个工作日进行。专家名单一经抽取，经办人员必须及时通知到位。如有回避要求或缺席的，经办人应及时汇报专家管理办公室，并请示、组织对缺额的专家进行补充抽签确认。第十八条专家管理办公室应对专家的抽取过程，以及最终确定的专家名单进行书面记录。

公司管理制度及流程审批标准

广兴服务、广益策划、印派创意、智合传媒公司管理制度及审批流程标准（2017年实行稿）说明：本制度现仅包含总则、公司经营理念、组织架构、人事行政管理、出差制度管理、工装管理、印章管理规定、财务成本管理、项目营销管理等几部分内容，项目前期、设计工程、审计监察等管理标准视公司发展、适时增加、完善。第一章总则第一条为加强公司总部及各所属项目组的规范化管理，完善各项工作管理流程、制度，促进公司发展，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理制度。第二章公司经营理念第一条坚持以房地产作为主营业务，三年内实现项目开发或参与投资开发。第三章组织架构除公司本部人员外，以项目为单位开展日常工作。待公司架构调整后再行完善。第四章人事行政管理第一条目的规范公司总部及各项目组人力资源管理流程，明确管理权责，提升工作效率，实现科学有效的人力资源及行政管理。第二条适用范围适用于公司总部及各所属项目组人员。第三条职责 1、负责组织架构管理、人力资源配置和人员编制管理。 2、负责公司管理制度和流程的制定、实施和监督。

3、负责公司人员的招聘管理。 4、负责公司人员的薪资、福利核定、上报和发放。 5、负责员工社保及公积金办理。 5、负责公司的各项人事管理制度和人员绩效考核管理。 6、负责公司员工培训计划的制定并组织实施。第四条人员招录与离职管理 1、人员招录与离职管理主要包括人员内外部招聘管理，人员入职、转正、离职、调动管理、公司人员信息管理。该项工作由公司人事行政部和各项目组归口管理。 2、外部招聘 2.1用人部门或项目组填报《用人申请表》，报公司和项目负责人审批确定。若超出公司核定编制需招聘的，须报公司总经理审批（限公司编制人员，如归属项目公司编制的由项目组负责人确定）。 2.2发布招聘信息：（1)在用人申请批准后1天内在招聘网站发布招聘信息，或报名参加人才招聘会。（2)公司鼓励内部员工介绍推荐熟人应聘公司需求的岗位，同等条件下优先录用内部员工介绍推荐的人员。 2.3初步筛选（1)自发布招聘信息之日起应每天登陆相关招聘网查看应聘简历，按招聘要求进行筛选确定入围面试人员。（2)与相关用人部门确定面试日期，通知（电话、短信、邮件等）入围人员参加面试（告知面试时间、面试地点、行车路线、携带资料等）。 3、人员面试安排 3.1外聘营销经理、项目负责人：总经理、分管领导参加。 3.2外聘营销副经理、经理助理：分管领导、项目负责人、营销经理参加。 3.3外聘财务人员：公司董事、分管领导、项目负责人参加。 3.4外聘内勤、策划岗位人员：分管领导、项目负责人、营销经理、副经理参加。 3.5基层员工：由人事专员、用人部门负责人面试。

制度体系梳理及优化工作方法

制度体系梳理及优化工作方法企业制度体系通常存在以下问题：其一，制度未实现归口管理，并建立相应的管理流程。其二，制度未建立统一的框架，层次不清，界面不明。由此，政出多门，制度之间难免冲突，与业务实际不符，或难以对业务开展提供指引。明确制度归口管理部门之后，制度体系梳理及优化可从以下五个步骤展开: 1.制度资料收集与分析。制度体系优化之初，需要对企业现行制度运行情况进行总结、分析，通过收集现行制度资料，包括管理制度、管理标准、程序文件、补充性管理规定、管理办法、作业细则、红头文件、通知等文件，提炼制度主体所界定管理、业务活动，备注制度与业务实际的适用性。 2.制度体系框架设计。制度是企业战略目标、盈利模式落地的载体之一，通过制度授权，使流程效率得以发挥。因此，制度体系框架设计首先需要根据组织、部门职能或流程分解，形成制度框架的横向分类；其次，根据制度对具体工作的作用，形成制度框架的纵向分级。例如，关于制度的横向分类，从企业领导决策管理、战略管理、顾客与市场管理、资源管理、生产运营管理、绩效管理等六大管理系统出发，项目组划分了决策管理、组织治理、战略管理、顾客关系管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、科技管理、相关方关系管理、安全管理、环境保护管理、绩效管理、知识管理等20个制度模

块。关于制度的纵向分级，项目组确定了管理制度、管理办法和实施细则三个层级，并根据制度规范管理事项的包含关系界定制度层级，明确了该制度在体系中的坐标，解决了仅仅以制度名称划分制度层级，以及所谓制度、规定、办法、细则等概念问题。 3.制度优化方案确定。根据制度体系优化建立统一制度的目标，制度优化从制度结构、制度内容、格式规范、制度管理等方面展开。制度结构方面，在前期制度资料收集、分析的基础上，将现行制度纳入制度体系框架中，判断各制度模块下框架是否完整、内容是否独立，确定制度新增、结构调整、制度废止等方案。制度内容方面，从现行制度与业务实际的适用性以及优化空间大小、制度执行主体以及权责是否明确，确定制度内容修订方案。格式规范方面，需要通过标准格式界定制度的关键要素，因此不同性质、各层级制度要素和表述规范都将明确界定。比如，项目组界定一级管理制度包含适用范围、规范性引用文件、术语、职责、程序活动、检查与考核、报告和记录、附录等八个要素，并将流程图与记录表单作为制度附件。制度管理方面，需明确制度建立、维护、检查与考核等管理流程。 4.制度优化编撰。根据以上四个方面制度优化方案，项目组制定了制度汇编目录、制度修订建议及制度格式模板，组织相关部门人员编撰相关制度，并

公司各部门架构、岗位职责和工作流程

公司各部門架構、崗位職責和工作流程一、目の為進一步規範管理，明確各部門架構、各崗位職責、工作流程；以指導各部門、各崗位運作；優化工作流程の同時提高工作效率及團隊協作，適應公司可持續發展需要。二、概述和適用範圍本程序適用於章華漢草商超事業部運作三、組織架構

四、部門職責及工作標准（一）銷售部職責 1、部門職責： ◆根據公司發展戰略，組織制定銷售戰略規劃，完成回款指標。 ◆掌握市場動態，負責收集行業政策、競爭對手信息、客戶信息等，分析市場發展趨勢並有獨特見解。 ◆定期、准確の向營銷總監和相關部門提供有關銷售、回款、費用等反映公司銷售工作現狀の信息，為公司決策提供信息支持2、大區經理崗位職責及工作標准：報告上級：營銷總監/總監助理關聯崗位：市場經理、推廣經理、督導

（二）推廣部職責 1、部門職責： ◆負責品牌在終端の推廣及銷售工作 ◆掌握市場動態，收集行業政策、競爭對手等信息，定期、准確の向公司反饋，為公司決策提供信息支持 ◆與部門相關の其他職責 2、推廣經理崗位職責及工作標准：報告上級：營銷總監/總監助理關聯崗位：大區經理、市場經理、督導、客服、導購

備注；以上工作標准流程請參考“月度計劃模板”及“推廣經理日常工作指引” 3、督導崗位職責及工作標准：報告上級：推廣經理關聯崗位：大區經理、市場經理、導購

（三）市場部職責 1、部門職責： ◆提升品牌知名度及銷售，協助完成回款指標 ◆渠道專業化與規範化提升の標准文件及執行監督 ◆協助重點市場、重點系統打造工作及其他與崗位相關の工作 2、市場部經理崗位職責及工作標准：報告上級：營銷總監/總監助理關聯崗位：大區經理、推廣市場經理、企劃、督導、客服

(完整word版)某公司流程管理制度

***号流程管理制度 1、目的为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域

从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在

客服部管理制度与工作流程(整理版)18036

客服部管理制度与流程目录一、总则 (2) 二、客服部内部管理制度 (2) 三、客服部人员管理规范 (8) 四、客服部工作流程 (8)

一、总则 1.适用范围本管理办法适用于公司客服部 2.目的了不断加深对客户需求的认识，实现以“客户为中心”的营销理念，提高客户满意度，改善客户关系，提升企业的竞争力，特制定本管理制度． 3.原则建立符合公司实际情况与需求的客户关系管理体系． 4.主要职责 4.1负责协助市场部制定高质量的业务运作方案，对市场部提交运作方案进行审查与优化，管理客户档案信息，管理合同，及时处理客户投诉等保证客户满意度． 4.2有效、科学地组织客户信息统计及档案管理工作，进行客户调查资料的统计分析，保证客户信息的准确性与及时性，特制定本制度． 4.3建立完善的客户信息库管理规程，以提高信息库利用效率，与本企业业务伙伴建立长期稳定的业务联系． 4.4对公司客户信息分类存储、加工、检索，实现信息资源共享，为市场部的业务开展提供依据． 4.5客服部岗位设置为3 人，客服部经理1 人，销售支持2 人．二、客服部内部管理制度（一）市场部业务运作方案审查与优化 1.市场部应的不同的客户类型与需求制定针对性的业务运作方案，并提交客服部审查、优化. 2.根据客户类型与项目金额建立分级会审制度，对于规定应通过决策委员会审查的方案，由客服部协助市场部完成，再向上报审． 3.业务运作方案包括：针对不同客户采取的金融工具、供货周期、回款方式与周期、合同约定的其他内容． 4.客服部应组织客服部、财务部、市场部及专家顾问团队，对专项方案进行审查，重点审查专项方案采用的金融创新工具是否合理；方案是否符合公司项目开展的具体条件并具有针对性． 5.已批准的专项方案，不得随意变动，实施方案所需的经费不得挪作它用． 6.认真进行专项方案实施中的交底工作，责任落实到市场部的具体团队，并实行方案运作的过程管控制度． 7.在方案实施的关键环节和管控点，采取切实可行的监督、防范措施，督促市场部的业务人员按照方案开展业务. 8.方案实施过程中需变更方案和措施，必须由公司决策委员会同意，并有书面签证，应重新办理方案审批手续．

公司各部门工作流程.

作业流程一、整个作业流程： ① 提单 ②签字 ④ ⑤⑧ 签字 ③下工作单 ⑥工作单 ⑦图纸/材料清单（一式三份） ⑨工作单/图纸/材料清单 ? 领用材料 ⑩清点库存，核对需购买材 ?购买完成 ?制作完成 ?安排车辆出货 ?安装调试完成 ? ? 二、工程部工作流程：厂长助理厂长仓库生产部采购业务助理业务总经理工程部人事部安装与售后部客户验收业务部财务对账收款

报价方案材料清单技指导技术资料生产实践技术指导安装实践 2.1 工程部出图流程: ⑥审批 ② ③⑦ 签字 ①下工作单 ④下单 ⑤图纸/材料清单，一式三份 ⑤提供材料资料 ⑥ 技术指导和支持厂长助理生产部厂长工程部判定业务助理采购部安装售后部工程部采购部生产部安装售后部业务部

三、生产部与各部门联系出货通知人力支援技术支持领料/成品半成品入库生产实践反馈发料/工具人员配合/成品半成品交期细分流程： 3.1、车间接单：签字工作单/图纸/材料单 NO 询问 YES YES 工程部安排车间人员仓库领料厂长助理生产部审核图纸厂长工程部生产部仓库人事部安装售后部

3.2.车间领料指定领料人按材料清单上的品名、规格、数量去仓库领料，并按仓库规定填写领料单拿工程材料清单 YSE NO 按单发料反馈要求补材料单补材料单签字发材料单按单发料指定领料人仓库在仓库的工程材料单上标注领用数量、领用人拒绝发料发料领料人生产负责人核实工程出图人员厂长厂长助理仓库发料领料下料、焊接、组装下料、焊接、组领料

郑州卷烟厂流程制度梳理和优化方案

郑州卷烟厂流程制度的梳理和优化方案一、目标建立科学规范、简洁高效的郑州卷烟厂流程体系，完善健全企业标准体系。二、原则 1、先梳理，后优化； 2、以流程梳理为切入点，将流程和制度进行匹配，进而梳理和优化制度； 3、分类分级优化流程； 4、根据二八原则，对核心流程识别并重点进行优化（需跨部门讨论）。三、操作步骤 1、成立项目组织项目组组长：范国民，副组长：袁致光，成员：各部门行政负责人，负责动员和对重大事项的决策。项目组下设日常工作组、三个专业小组和部门编写小组。日常工作组组长：袁致光，成员由企业管理部、人力资源部、咨询公司相关人员组成，负责项目的跟进与协调工作。大生产流程优化专业小组由生产管理部牵头，成员由质量管理部、质量监督监测站、设备管理部、物资供应部、原料部、市场营销服务站、三个车间行政负责人和相关人员组成，负责大生产相关业务流程的优化和评审。大政工流程优化专业小组由党委工作部牵头，成员由纪检监察部、审计部、厂工会、整顿督查办、离退休管理办公室行政负责人和相关人员组成，负责大政工、大监督相关业务流程的优化和评审。综合管理优化专业小组由企业管理部牵头，成员由办公室、人力资源部、财务部、安全保卫部行政负责人和相关人员组成，负责管理支持类相关业务流程的优化和评审。各部门编写小组，负责流程梳理阶段的流程识别工作。编写小组的组长由部门负责人担任，编写小组成员各安排一至二名员工，要求其对企业的运作比较熟悉。编写小组人数可根据流程数量来确定，首先预估小组负责编写的流程数量，再根据每人5条左右的标准分配（最好由流程执行人员负责编写相应的流程）。 2、方案培训

关于各部门梳理业务流程制度的通知

保密性■一般□机密□绝密时效性■一般□紧急□特急北京掌众金融信息服务有限公司关于各部门梳理业务流程制度的通知公司目前处于急速发展时期，各项制度的建立均需要各部门的相互配合。为保证各部门员工明确职责、高效完成当前日常工作，同时为公司整体内控制度的完善奠定基础，现需要各部门自行梳理当前的业务流程或工作手册，梳理的模块和要点大纲包括：一、部门内工作概述 1、部门内岗位设置及其职责描述各部门的工作岗位应按职能进行划分和设置，每个岗位都应有明确的职责描述。 2、部门主要业务或日常工作流各部门梳理当前的主要业务或日常工作流，即主要的业务内容、项目模块、处理的流程类型等，并对工作流的大致周期做简要说明。二、流程说明或内部工作指导 3、正常流程说明以具体业务类型或工作流为单元，各部门对每个业务类型或工作流内每个环节、每个岗位的处理标准、处理方法、职务责任和相关凭证流转存档等进行详细说明。具体包括：（1）业务来源：该业务是否因为与外部单位的合作需求而发起；工作流是否由其他部门转入；日常岗位需求而发起申请；其他情况。（2）对每个工作流，应对发起人的岗位信息、发起条件（相关资料和手续的要求标准）做明确说明。后续每个处理环节涉及本部门岗位的，具体处理标准、操作方法都应详细说明，直至该工作流在本部门结束或者转至其他部门为止；处理过程中转入其他部门的工作流，应明确工作对接人和跟进反馈的要求。工作流中的凭证应有相应的存储和管理方式。（3）涉及与外部单位合作的工作流，除明确对方应提供的资质和手续标准外，在对合作单位进行对接、培训、合作、管理、费用支付等环节都应有明确的岗位和流程操作说明。 4、非正常流程说明针对当前工作中突发的工作流，如合作单位无法按我司要求提供资料、合作过程中合作单位有特殊需求，相应部门应有相应的报备、审核或处理方案。

公司各项业务流程图

编制日期 2012年11月修改日期生效日期行政人事管理流程入职流程表入职前的准备工作通知新员工报到时必带的资料、证书等员工报到、填写员工履历表办理入职手续，录入打卡指纹发放基本办公用品、安排住宿、带领参观办公区域和用餐区域向各部门介绍新员工公司制度、员工手册、岗位职责行政管理中心发《聘用通知》或电话通知入职前的培训、学习到所在部门上岗，工作交接安排

编制日期 2012年11月修改日期生效日期离职流程表请假流程表辞职申请正式员工：离职必须提前一个月向部门主管申请离职面谈部门主管审批部门经理审批行政管理中心主任审批总经理批准 1、员工级：辞职审批可由人力行政主管审批完毕后即可。 2、主管级及以上：辞职审批须经总经理批准完毕后方可离职。办理离职移交手续结算薪资试用期内员工：离职须提前一周向部门主管申请须按人力行政主管核准离职日期之后开始领取离职单进行交接（移交时须按离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门）员工将审批完毕后的离职申请表交行政管理中心

编制日期 2012年11月修改日期生效日期出差流程图申领《请假单》部门主管审批部门经理审批人力行政主管审核销假总经理批准 1、员工级：超过3天以上请假人员需经总经理批准后方可生效，3天以下主管批准 2、主管级以上：经总经理批准后方可生效 3天以内可由部门经理直接审批请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销交《请假单》至行政管理中心，留存联个人或部门留存，以备核算考勤

公司制度及流程梳理

北京格琳视觉公司组织结构 1、设计原则：以产品和服务为中心组织结构，以及围绕执行流行化管理的可操作性来设计 2、特点：部门之间是平行关系，部门权利独立性强，但必须进行紧密的协作；流程化管理下效率会比较高；层级少，执行通路简单，上传下达更容易； 3、公司总结构图董事长兼总经理（吴）（于）（于）（于）（吴）（吴）（吴） 4、产品制作部组织结构图 1项目组长（兼搭配师）2项目组长（兼搭配师）3项目组长（兼搭配师）摄影师、摄影助理、化妆师、质检员、美工同1 同1 5、市场销售部组织结构图销售主管（迟）执行专员外联专员（李）线上销售专员（李）线下销售专员（迟）客户关系维护专员（迟）

6、财务部组织结构图财务部主管（于） 7、人事部组织结构图员工关系包括：劳动合同、入职、试用期转正、考勤、休假、档案、奖惩、离职北京格琳视觉岗位职责和职位说明（草案初稿）【前言】岗位职责，是指宏观粗线条描述岗位职能内容；职能说明，是进一步将岗位职责分解到具体动作的精细化叙述；本草案是初步框架结构性阐述，所有“职能说明”均是初步整理，大部分具体实用内容要根据后续公司流程确定后，每个流程节点都会安排负责人跟进和负责，然后相应补充在下面的职能说明里。也就是说，合体的岗位职责，必须建立在自己公司流程管理确定的基础上，才能实现无缝对接。需要审议的内容主要包括： 1、公司职能部门的结构、各部门负责人的主要业务方向 2、优化该草案的流程 3、除了岗位职责和职位说明，需要补充的内容有哪些？如行为准则、任职要求（参考附件的管理模板或者其他适合的） 4、以下岗位说明的细节部分，随着以后流程的确立，应该会有很多需要修改和变动的地方，这次主要审议岗位职责部分以下都是部门负责人岗位职责和职位说明：一、运营部负责人：（吴）（一）岗位职责： 1、战略规划：全面负责公司的市场运作和管理，参与公司整体策划，制定公司战略规划及制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 2、内控管理：负责日常运作相关的制度体系、业务流程、业务计划，健全公司各项制度，完善公司运营管理，建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；协调各部门的工作。 3、召集和组织、主持股东会会议，对公司重大事项组织决议（二）职能说明

公司内部管理流程-公司内部管理流程

XXXX有限公司内部管理流程

目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程

1、会议管理流程编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：具体会议管理工作流程图如下：

流程图：相关部门综合部相关领导

2、固定资产管理流程编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 流程图：申请部门综合部相关领导

XX公司管理全部流程图

目录第一章组织结构管理第二章发展规划管理第三章营销管理第四章生产管理第五章质量管理第六章采购管理第七章仓库管理第八章财务管理第九章会计管理第十章人事管理第十一章工资管理第十二章企业诊断管理第十三章办公事务管理第十四章管理者自我设计管理第十五章图表的设计与管理

目录第一章组织结构管理三、部门工作分类表（１１）第一节管理结构………………（３）四、部门工作分配表（１２）一、管理人员升迁计划表（３）五、业务能力规定表（１３）二、管理人才储备表（４）六、业务说明书（１４）三、部门决策权一览表（５）七、职务说明书（一）（１５）四、财务决策权一览表（６）八、职务说明书（二）（１６）五、人事决策权一览表（７）九、工作容说明书（１７）六、各种委员会一览表（８）十、职务调整说明书（１８）十一、职位说明书（１９）第二节分工职责………………（９）十二、综合工作情况表（２０）一、职务分类表（９）十三、部门工作综合测量表（２１）二、职务分配表（１０）第二章发展规划管理第一节企业发展计划………（２５）第二节日程规划……………（４７）一、企业发展规划（２５）一、年度计划（４７）二、新项目开发计划（３１）二、半年度计划（５２）三、新产品开发计划（３９）三、年度报告（５５）四、部门设立改组计划（４３）四、综合长期计划表（６０）五、年度经营方针制度（４６）

第三章营销管理三十、广播传播媒体利用分析表（９０）第一节市场分析………………（６３）三十一、企业产品形象分析表（９１）一、市场调查计划表（６３）三十二、新事业开拓调查分析表（９２）二、市场调查计划表（６４）三十三、人·物·钱流动分析表（９３）三、同业产品市场价格调查表（６５）三十四、负面情报分析·改善表（９４）四、各地区某种产品批发市场调查表（６６）三十五、月份经工业品利益检核表（９４）五、竞争厂商调查表（６７）三十六、行为资料表（９６）六、竞争厂牌价格调查表（６７）三十七、顾客特性分析表（９７）七、汽车音响竞争厂牌调查表（６８）三十八、市场区隔准则及区隔方式表（９８）三十九、新开发客户报告表（９９）八、竞争商店比较表（６８）四十、新产品潜在客户追踪表（１００）九、店铺情报检查表（６９）四十一、客户信用度分析表（公司）十、新事业开拓调查检查表（７０）（１０１）十一、人物调查报告（７１）四十二、客户信用度分析表（管理人员）十二、人派关系检查表（７２）（１０２）十三、优良人际关系检查表（一）（７３）四十三、客户信用度分析表（职员）十四、优良人际关系检查表（二）（７４）（１０３）十五、巡回调查日报表（７５）四十四、广告预算表（１０４）十六、每月巡回调查状况报告书（７６）四十五、广告预算（１０５）十七、市场总需要量调查估计表（７７）四十六、广告费用分析表（１０６）十八、调查研究报告书（７８）四十七、广告费用分析表（１０７）十九、企业信息来源分析表（７９）四十八、广告策划检测表（１０８）二十、产品市场性分析表（８０）四十九、部门别及客户别销售额计划的二十一、促销成本分析表（８１）编制（１０９）二十二、企业消费者情报分析表（８２）五十、研究开发管理革新计划表二十三、消费者意识变化分析表（８３）（１１０）二十四、企业畅销产品分析表（８４）五十一、推行管理革新中程计划表二十五、产品营销分析表（８５）（１１１）二十六、产品行销分析表（８６）五十二、产品修改申请书（１１２）二十七、主要客户营业分析表（８７）五十三、家电产品开发评价表（１１３）二十八、销售区销售状况分析表（８８）五十四、食品新产品开发评价表（１１５）二十九、传播媒介利用分析表（８９）五十五、改善案评价表（１１６）

(整理)公司工作流程

公司相关岗位工作流程 [一]出差程序出差人→管理部取《出差申请单》→主管→总经理→财务借款出差人→管理部取《请假单》按请假程序→办公文员考勤备案 [二]出入库程序 1、入库程序 1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量及质检员验收的合格凭证才能开据入库单，没有合格凭证的，必须要有相关的文字说明并附在物品上入库，入库之后，把票据送到会计那。 2、出库程序 1)、材料出库程序（1）、主管填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数量、领料人签字。（2）、库房管理员收好出库单，完成出库程序。（3）、所有原材料，成品，出库必须到销售科开票，否则不能出公司。 [三]盖章程序 1. 申请人登记填写《盖章登记表》，注明盖章内容、申请日期、申请人姓名。 2、行政主管审核后盖章。 3、对《盖章登记表》进行存档。 [四]借款程序各科目借款程序 1)、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。 2)、借款人将借据报主管领导审批。 3)、借款人将借据报财务部主管审批。 4)、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。 [五]发票申领、收款程序 1. 申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款金额。 2. 会计根据借据开付发票，并保存借据。 3. 申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务，或现钱收款业务（原则上不允许销售员或司机收现金）。 4. 申领人将支票或现金交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。 5. 申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。 6. 会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程

公司部门工作流程

工作流程一、总则按照分工，各尽其职，各负其责。总经理对董事会负责；副总经理、总工程师、总经理助理对总经理负责，对分管的工作负责；各部门经理对分管理负责人负责，对本部门的工作负责；部门副经理、科长对部门经理负责。各分管负责人、部门经理要以企业利益为重。既要做到职责明确，积极主动地做好本职工作，又要做到分工不分家，相互沟通、相互协作，关注整体，关注全局，共同保持企业管理机构的高效运行。二、各部门工作流程 1、销售部（1）根据公司年度目标，编制销售计划。（2）根据销售信息及时组织信息评议，组织投标，组织对销售合同、技术协议的评审。合同签订后，组织技术质量部、工厂部、安装部进行技术交底，使各部门明白相关要求。并及时下达生产计划。（3）根据顾客要求，随时掌握生产进度，与安装部保持密切的联系，做好发货准备（包括运输车辆）。（4）建立健全的售后服务台账，定期搜集顾客反馈意见，根据顾客反馈情况及时做好售后服务工作。如需派人维护、维修，及时通知安装部安排专业售后服务人员去现场服务（专业售后服务人员平时可由安装部安排工作，但一旦销售部有售后服务要求，安装部必须无条件服从），并确定外出人员的服务内容、服务要求、服务时间、服务报酬，根据其服务质量结算报酬和费用。

（5）建立健全销售合同台账，编制货款回笼计划，及时组织货款回笼。对逾期货款及时通过司法途径组织清收。（6）根据《销售报酬结算管理办法》及时做好销售人员的相关费用和销售报酬结算工作。 2、技术质量部（1）做好销售的技术支撑工作，与业主进行技术交流，编制标书，协助投标，编制技术文件。（2）根据合同、技术协议和生产计划，下达设计任务，按时将生产图纸交工厂部、安装图纸交安装部，材料清单交供应部。（3）对原、辅材料进行检验，确保原、辅材料和外购、外涉件质量。（4）对生产过程进行技术指导和质量监督，对半成品、成品进行入库检验，对出厂产品进行出厂检验。（5）对安装工程进行技术指导和竣工内部验收。（6）组织技术创新、专利申请、新产品开发、新产品技术鉴定，促进企业技术进步。（7）加强技术人员培训、培养，不断提高技术人员的技术素质。 3、供应部（1）物资采购流程技术质量部下达采购计划(材料清单)→按物品分类制定采购计划→收集供应商信息，从合格供应商名录选择2～3家供应商询价（合格供应商名录里面没有的需开发新的供应商，并进行合格供应商评价）→比价、议价→交分管领导审核→签订合同→督促供应商按时交货

生产制造公司各部门业务流程图汇总(1)

生产制造公司各部门业务流程图汇总【本文为Word版，可修改编辑！】目录封面 (1) 目录 (2) 业务总流程图 (4) 1、企管部业务流程图 1.1、员工招聘流程 (5) 1.2、员工离职流程图 (6) 1.3、员工转岗流程图 (6) 1.4、工资核算发放流程图 (7) 1.5、文件管理流程图 (8) 1.6、员工社保办理流程图 (8) 1.7、员工请假流程图 (9)

1.8、员工年休假流程图 (9) 1.9、办公用品申领流程图 (9) 1.10、食堂结算流程图 (10) 1.11、试用期转正（定岗）流程图 (10) 2、生产计划部业务流程图 2.1、生产流程....................................... .11 2.2、材料申购流程 .. (12) 2.3、材料采购流程 (13) 2.4、材料领用流程 (14) 3、设备部业务流程图 3.1、设备检修流程图................................. .15 3.2、设备采购流程图.. (16) 3.3、设备报废流程图 (17) 3.4、备品备件流程图 (18) 3.5设备工具管理流程图 (19) 4、储运部业务流程图 4.1、主材、辅料入库流程图 (20) 4.2、原材料出库流程图 (20) 4.3、成品入库流程图 (21) 4.4、成品发货流程图 (22) 4.5、备品、备件及消耗品入库流程图 (23) 4.6、备品、备件及消耗品出库流程图 (23) 4.7、工具领用管理程序 (24) 4.8、垃圾清理流程图 (24) 4.9、废料清理流程图 (25)

公司各部门工作配合流程

公司各部门工作配合流程工作原则：工作的基本流程：接到工作——记录在工作日志上（要求标准、完成时间、接收人、奖励、处罚）——构思具体工作方案、计划或步骤——执行(找对口部门)——需要的配合与要求（包括标准、时间、交付人）——记录完成情况——汇报——批复——改进——汇报——满意完成为止。 1.养成记录每日工作的工作日志的习惯，每周公司检查一次。 2.遇到重要工作要做好详细可执行方案，（咨询主管意见、查阅以往资料、多人协商、讨论可执行概率） 3.主动请求帮助与配合，共同完成。 4.“礼尚往来”有接收就要有回复，直到该工作彻底完成为止 5.跨部门的工作一定要做好记录，交接，通知相关人员知晓 6.需要其他部门具体人员配合的须向该部门主管负责人碰头，协商做好相应安排后；把相关任务交待给具体人员 7.任务期间要多次沟通、如果对方一直没有给你完成一定要一直主动联系和协商，直到完成为止。具体事项的流程如下： 1.招聘流程图

用人部门申情——人事部批复——总经理批复——同意招聘——人事部招聘——用人部门复试——人事部带新人到用人部门报道——试用合格（不合格）——转正（重招）用人部门申请——人事部批复——总经理批复——不同意招聘——人事部通知用人部门 2.请假流程请假人申请——请假条——部门主管签字——同意——请假人将假条交到人事部——准假（三天以内的）请假人申请——请假条——部门主管签字——同意——人事部——不批准——不能休假请假人申请——请假条——部门主管签字——不同意——不能休假请假人申请——请假条——部门主管签字——同意——人事部——批准——总经理——不批准——不能休假（三天以外的）例：销售经理请假：写好请假条然后邮件传给省级经理批准，之后将省级经理批准的假条传到人事部，人事部同意后即可。如果是三天以上的则要总经理批复所有假条批好后交给人事部考勤管理人员——张荷开统一保存 3.新员工入职：前台——人事部报道——新部门报道——新通讯录发给各部门——新入职人员名单报于财务处入职档案（合同、照片等）直接交给人事档案管理人员备案；销售人员入职名单交给陈妮妮； 4.解雇或离职处理销售人员（三天联系不上的或连续多天报表不合格的）——销售支汇报给部门主管处理——若需要解雇或人事沟通的销售支持主管沟通——人事主管——安排具体处理措施——反馈处理结果给相应部门（销售支持、财务）离职申请人申请——部门负责人批复——人事部批复——总经理批复——人事部通知离职申请人部门上报须解雇人员名单——人事部——沟通即将被解雇人——下解雇通知书（主管或升级经理需要总经理批准） 5.购买办公用品部门申请——办公室批复——总经理批复（2000元以上者）——财务签字——办公室购买——申请部门领取（填领取单）

新编整理公司规章制度审批流程

公司规章制度审批流程篇一：公司文件下发管理制度与程序江淮建设股份有限公司文件下发管理制度与程序一、目的为进一步完善公司文件管理，让公司文件的下发更加规范、合理，从而提高公司下发文件的质量和提升下发文件的效率，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司各部门的文件下发工作。三、管理责任 1、综合办是公司文件的统一管理部门，主管本公司并负责指导各部门的文件下发工作。 2、公司各部门在文件管理中必须严格执行公司相关保密规定，确保公司信息安全。四、发文规则 1、公司文件的下发由相关部门起草，未涉及跨部门事项的文件，归各部门管理，由部门经理及分管领导审核后，呈交总经理审阅批准之后生效；涉及跨部门事项的文件，发文部门起草后，应先征求相关部门意见，并经相关分管领导审核后，呈交总经理审阅批准后生效。 2、综合办设立专门人员对公司文号及发文格式进行管理。批准生效后的文件原件及电子档备份由综合办存档，并统一编制文号，最后将修订好的电子文档或书面文档发至相关部门，并保存发文记录。

五、文件格式 1、文件一律采用A4或B5型号的纸张打印，页面边距按标准版面。 2、主标题（又称一级标题）为二号宋体（加粗）；二级标题为三号黑体；三级标题为三号宋体加粗；正文均为三号宋体。 3、所有正式的下发文件要求统一编号，各部门代字如下：副总办江总字综合办公室江办字工程部江工字市场经营部江市字财务部江财字人力资源部江人字六、文件的校正程序先由相关出台文件的责任部门起草，综合办负责初步编制文件，公司文件若需修改，由相关部门提出书面意见，经相关领导审阅批准后，由综合办按规范进行修改。修改之后的文件经综合办统一以电子文档或书面形式发往相关部门。无保留价值的原书面文件需送还综合办，由综合办统一销七、文件审批程序 1、公司的文件采取逐级审批的程序，应将拟制的文件报送直接上级审核。 2、公司领导审批后，再由综合办统一发放至相关部门。 3、文件审核（批）的重点是：是否需要行文；是否符合公司的规章制度；是否应与有关部门协商、会签；文种使用、公文格式、文字表述是否符合本制度规定等。