西门子抢占中国市场的策略
西门子工业技术发力中国市场
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收入 为 ６ 欧 元 ，下 降 了 １ ，利 润 为 底 实 现 了 轮 胎 机 南 小 批 量 到 量 产 的 过 ９亿 ％ ５ 欧 元 ，增 长 了 ３ ％。 亿 ４ 平 。在 公 司的 十 四 个业 务集 阴 中 ，可 再 渡 。自 ２ ０ 干 以来 ， 然 成 功 设 计 开发 ０４ Ｆ 虽
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生能源集 网的订单增长最为强劲 。公 司 集团 、驱动技术集 团 、楼宁科技集团发 但南于市场 竞争 Ｈ益激烈 ，加之研究所
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案例：西门子滚筒洗衣机通过品牌联合把促销做到消费者心里
西门子滚筒洗衣机通过品牌联合把促销做到消费者心里背景1997年初，当作为欧洲排名第一、世界第四大家用电器制造商的西门子雄心勃勃地进军中国家电市场时，面临的却是白热化的市场竞争。
如何将第一款与欧洲同步的滚筒洗衣机成功推向中国消费者的问题，曾深深困扰西门子市场营销人员。
突破当时众多家电厂商都将市场推广的手段都集中广告上，然而西门子营销人员通过对市场调查和消费者分析却发现，随着广告大战越演越烈，广告的促销作用已越来越弱。
因此为了吸引消费者并刺激他们的购买欲望，西门子必须采取一些别出心裁的促销措施。
1997年恰逢西门子公司成立150周年，借此喜庆的日子，营销人员策划了一次席卷全国的“西门子150周年金银欢乐送”全国性推广活动：凡购买西门子洗衣机，可获赠“限量绝版定制的西门子150周年纪念纯银币”一枚并同时参加纯金币大抽奖。
这些制造精美极具收藏价值的纪念币与设设计简洁高贵典雅的西门子洗衣机相映成辉，令人爱不释手，使西门子洗衣机的品质感得到充分凸现。
活动开始后在全国受到出乎意料的欢迎，制造精美的纪念币配合高品质的西门子滚筒洗衣机，给国内家电市场带来一股浓郁的欧洲风情，一万枚银币在活动开始不久就伴随洗衣机销售被抢购一空。
1998年初，西门子先后在各大城市开展一系列与名牌服装联合的推广活动。
在武汉，西门子洗衣机与名牌服装马天奴、经典故事联合演绎一台主题为“好衣服当然要用西门子洗衣机”的大型时装表演与新装上市活动。
活动当天洗衣机销售创武汉当年最高纪录；在上海，与著名休闲装品牌ESPRIT合作，双方通过资源共享以及联合广告宣传与新闻发布，使两个品牌在形象树立上相得益彰。
ESPRIT当月销量成倍增长，西门子洗衣机也以简洁高贵的形象成为广大ESPRIT 年轻消费者未来结婚购置的首选目标。
独特的营销策略，使得西门子在短短两年时间内，成为了中国家电市场上的一支不可忽视的力量。
点评当越来越多的商家开始意识到促销手段在商战中的重要作用时，一些追求短期效应，只考虑销售数量不考虑企业长远发展的促销也频频出现，例如特价销售、打折销售、赠送超值礼品等。
西门子电器的目标市场营销策略
西门子电器的目标市场营销策略工商1001 沃棋学号：2010306201330一．案例背景：日益激烈的竞争和大规模销售的兴起为市场带来了转变。
西门子通过对广告、产品设计以及公司形象的一体化来保证公司规划的协调一致性，除去了公司所有技术产品的品牌名称，而代之以单一的综合性品牌“Siemens"。
这一名称本身就代表了公司所有产品的本质特征—高质量、高效率、高可靠性。
客户一想到 Siemens，便会联想起所有这些品质。
公司徽标的重新建立是公司稳定统一风格的关键所在。
第二次世界大战前夕，在欧洲及海外，为西门子工作的员工人数约为 2 万 6 千人。
公司在国外分支机构约有 200 个，其中 109 个欧洲，13 个非洲，27 个在中南美，33 个在亚洲，在澳大利亚和新西兰有 10 个，在美国有 3 个。
在 1945 年和 1946 年，公司在恢复传统生产之前，首先进行了修复工作和某些代用品的生产。
西门子的员工使用公司仅存的设备和残旧的德国军队供给品加工一系列生活日用品，逐渐发展成为世界闻名的跨国公司。
二．西门子公司如今的发展：一次又一次，市场、技术和政治环境所发生的巨大变化给公司发展带来了严峻的挑战，但西门子却从未停止过迈向成功的步伐。
今天，西门子公司在全世界共有员工三十九万人，其中近一半在德国以外的国家工作。
西门子公司的销售网点遍及世界五大洲一百九十三个国家。
年销售额达到 783 亿欧元。
西门子股份公司目前是位列欧洲第一位、全球第三位的电子电气集团，同时也是全球最大的跨国公司之一。
西门子公司的产品多达十万类。
西门子已成为世界电气电子行业的佼佼者。
西门子的名字亦成为电气工程的同义词。
西门子150 年来所走过的历程向我们揭示了一种独创的精神、革新的力量和企业家的胆识。
【案例分析】一．西门子公司的市场细分变数以及成功之处：（一）西门子公司市场细分变数分析：1．正确选择市场范围在二十世纪二十年代至三十年代之间，S&H开始生产收音机、电视机和电子显微镜。
西门子中国战略转向-案例-组织变革
西门子中国战略转向 -案例-组织变革“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。
”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。
在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。
而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。
业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。
主攻设备制造当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。
麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。
“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。
”麦亚明补充。
目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。
目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。
在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。
这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。
在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。
2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。
西门子中国的战略布局解读
西门子中国的战略布局解读目录1.前言 (3)2.品质才是生存之道 (3)3.摸着中国的脉搏前行 (5)4.西门子的产业布局 (8)5.榜样的力量 (10)1.前言西门子把工业转型最大限度地集中在数字化、能源化、环保化的提升上，而其中诸举措的实施，都放在了中国。
纵观西门子在中国四十年走过的足迹，不难体会到“慢而稳”中的大智慧所在。
一直以来，在中国关于企业发展宏观目标“究竟以做大为先，还是做强为先”这个问题上，始终没能形成比较统一的认识。
在实际运作过程中，有不少企业家片面地追求“迅速做大”，而忽略了维系企业健康发展最重要也是最根本的东西：产品质量。
数据显示，在近几年《财富》世界500强榜单Top100排位中，来自中国的企业占了近三成。
评定500强排位的首选依据是企业的年营收数额，中国的企业就是凭借这一项数据才取得了好的成绩。
假如《财富》杂志换个角度，用企业创造效益（纯利润）的能力重新排序，那么有不少中国的企业就未必能够上榜了，因为他们的营销虽然做得很大，但纯利润考核却惨不忍睹。
相比之下，德国的企业就彰显出其英雄本色。
德国的企业并不在乎自己能否荣登《财富》世界500强榜单，他们看重的是自己的品牌能否赢得用户的信赖。
所以，德国企业创造价值的能力及其口碑一直排在世界首位。
德国企业的经验有哪些？西门子（中国）给我们做出了榜样。
2.品质才是生存之道西门子（SIEMENS）是全球三大电气和电子公司之一，另外两家分别为美国的通用电气和日本的三菱重工。
公司创建于1847年，和中国关系的最早记录可追溯到1872年，那是西门子向中国提供的第一笔订单：向中国提供指针式电报机，这标志着中国现代电信事业的开端。
此后近百年，西门子在中国默默耕耘，虽没大进大出，但和中国一直保持着零星的业务往来。
西门子是一家大智慧企业，他们会根据中国的国情和民情、政坛的脸色，来预判并设定自己和中国业务往来的密度。
可想而知，在战火不断和社会动荡的年代，一向沉稳、不骄不躁的西门子自然和中国方面的接触不多。
西门子案例分析-ppt
产品生命周期不同阶段的促销组合
介绍期：运用各种广告宣传 对中间商采用人 员推 销
成长期：扩大广告宣传，搞好营业推广与人员推销 成熟期：以营业推广为主，广告与人员推销相互使
用，巧用公共关系 衰退期：适当的营业推广，辅以广告，并适时降价
总结
• 西门子家电企业的成功不是偶然！
• 西门子家电企业勇于开发适销对路的产品。 • 制定具有竞争力的价格和选择合理的分销渠道。 • 为顾客提供超出他们期望的产品价值和服务，满
• 第三品牌源于细节。细节为促销提供品质保证，就还原创 意和实现创意的过程而言，一个促销活动的执行细节是重 中之重，如果从一个促销的推广而言，细节的意义很重要！ 尤其是当促销活动在全国多个区域同时展开时，如果执行 不力，细节失控，很可能最终面目全非，而每一个疏忽， 对品牌都是不可原谅的损伤。
• 独特的营销策略，使的西门子在短短两年时间内， 成为中国家电市场上的一支不可忽视的力量!质是什么？
• 是一种沟通活动，即销售者发出作为刺激消费的 各种信息，把信息传递到一个或者更多的目标目 标对象，以影响其态度和行为。
• 常用的促销手段有哪些？
• 广告 • 人员推销 • 营业推广 • 公众关系 • 网络营销
谢谢观看！
西门子家电的促销策略
• 如果促销仅仅是为了将东西卖掉，那么，通常的 做法两种方式：打折或者买赠；如果只是一个家 电品牌，我们也很难避免价格战，如同其他许多 在中国市场的国际品牌那样。但因为我们是西门 子，所以我们需要寻找到全新的完美的促销方式。 完美的促销，不仅是简单的提高销量，它还与品 牌定位、消费者密切相关。
当时众多家电厂都将市场推广的手段集中在广告上然而西门子营销人员通过对市场调查和消费者分析却发现随着广告大战愈演愈烈广告的促销作用已越来越弱
西门子公司的跨国经营及其启示
西门子公司的跨国经营及其启示一、西门子公司的跨国经营历史与现状1 西门子公司早期的跨国经营。
西门子公司已经走过了一个半世纪的历程。
在总结西门子公司的若干最重要的发展经验时,现任西门子公司董事会主席海因里希·冯·皮雷尔先生,把西门子公司的“国际化”视为首要的成功秘诀。
西门子公司从一开始起,就把国外业务放在与国内业务同等重要的位置。
冯·西门子先生个人对拓展国外业务表现出了与众不同的兴趣和远见。
1847年成立公司时,有关章程上就写明,如果冯·西门子的技术专利在国外得到运用,公司就要预付给他利润。
1852年,公司成立5年,国内销售额超过50万马克。
此时,国外市场在公司业务中已经占据了非常重要的地位,公司的出口额达到45万马克。
冯·西门子非常注重公司的国际化发展:1850年,英国分公司诞生;1855年,俄国分公司成立;1858年,奥地利分公司开张。
冯·西门子在市场开发方面具有敏锐的眼光,他毫不畏惧地投入到“远在世界尽头”的商业探险行动之中。
例如,早在19世纪60年代初,西门子公司就开始在日本建立企业。
1890年,西门子公司的5500名员工中几乎有一半在海外工作。
到1914年,西门子公司已经在10个国家成立了分公司,并在其他49个国家建立了168个办事处。
与许多其他公司不同,西门子公司在建立销售机构以前,就在国外建设自己的生产基地,采用今天我们称之为“销地产”的模式。
2 西门子公司的跨国业务分布。
(1)西门子公司跨国业务的一般分析。
按2002财务年度(2001年10月1日～2002年9月30日)的销售收入计算,西门子公司的业务总量有79%发生在国外。
2000和2001财务年度,这个比例分别是78%和76%。
在国外,以美国为主的美洲地区业务,以及德国以外的欧洲地区业务,各占业务总量的30%左右。
总体上看,亚太地区的业务比例不高,数量也相对较少。
在以上数据中,销售额是按照顾客所在地来划分地区的。
西门子在中国“吃肉骂娘”
将在 华追加 １ 亿 欧元 的投资 。今 年 ，在 ６
华 注 册 外 资 企 业 数 量 为 ６ 万 家 ，投 资 总 ９ 额 超 过 了１ 亿 美元 。 万
事 实 证 明 ， 西 门 子 在 中 国 市 场 吃
“ 肉” ， “ 营养”不错 。
现 在 ，西 门 子 已 经 把 中 罔看 做 全 球
业务 的支柱之一 ，不仅是 市场 ，还是 采
购 链 和 全 球 价 值 链 中 最 重 要 的 一 环 ，并
外 资 应 当跟 国有 资 本和 其 他 社 会 资本 一 样 ，服 务手 中 国 整 体 经 济 政 策 ，包 括 近 阶 段 的 核 心 ，即 结 构 调 整 和 产 业 升 级 ，在 更高 层 次 、更高 质 量 、更高 水 平 上 投 资 中国 。
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中 捞 一 把 ， 当 然 会 遭 到 来 自各 方 面 的 阻 力 。 而 新 出 台 的 若 干 意 见 无 疑 是 戳 到 西
¨子 的痛 处 。
资 吃 肉 ， 中 国 企 业 啃 骨 头 ， 连 汤 也 喝 不
过增 强本地化 生产 、研 发 、设 计 、采购 以及 管理培训 和领 导力开发 ，推进 其本
地 化 进 程 。２ ０ 年 底 ，西 门 子 开 始 实 施 ０６ “ ０ ０ 速 度 ” 战 略 ，力 争 ￣１０ ０ 实 ２ １加 ｛ １年 ２
到 ，还 背 上 “ 意倾 销 ”的 骂 名 。 恶
中 国经 济在金 融危机 中率 先复苏 ， 也从沉痛的教训中找到了转变经济增长方 式 的正确 路径 ，经济增 长 由主要依靠投 资、ｍ 口拉动 向依靠 消费 、投 资、出口协 调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向 依靠 第一 、第二 、第三产 业协 同带 动转 变 ，由主要依靠增加物质资源消耗向主要 依靠科技进步 、劳动者素质提高 、管理创 新转变 ；要走科技含量高 、经济效益好 、
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西门子抢占中国市场的策略
创新往往是企业经营成功的关键驱动力。
西门子公司便是以创新取得成功的典范。
但据西门子国际商务营运副总裁乌苏拉·贝姆（Ursula Boehm）称，西门子的成功不单靠创新。
无疑，企业自主创新必不可少，但产品差异化策略对保持良好的发展前景及市场份额也具有重要意义。
贝姆说，在其他跨国公司把市场目标锁定大城市的当儿，西门子的中国策略则是开拓中国的农村市场。
“中国市场的顾客群存在巨大差异。
就拿医院来说：北京和上海的医院跟慕尼黑、法兰克福或纽约的医院可以相提并论...而农村地区的医院设备则相当简陋，他们要求的只是非常基本的设备。
因此，我们必须设计有别于大城市所需的设备产品来满足这些市场的需求。
”
中国农村人口高达8亿，按贝姆的话说，这是一个未开发的“巨大市场”。
她说西门子公司不仅仅生产满足富裕阶层需求的高端产品，也研发价位适合中下收入阶层的技术产品。
不过低成本产品并不意味要在品质上打折扣。
“我们在两年前重新调整中国市场策略，决定其中一项重要策略是开拓农村市场，研发各种适合中国农村市场的技术产品和解决方案。
”
西门子公司并透过全面本土化来推进其开拓农村市场的战略。
贝姆说，与其局限于“地方原料采购”，西门子的本土化策略全面覆盖产品设计、研发和制造等范畴。
贝姆认为，这种策略有助于提高西门子应对中国本土公司的竞争力。
“如果我们在中国设计产品、采购原料并制造产品，我们的产品就更容易打进当地市场。
”
贝姆说，西门子作为一家在中国建立生产基地的跨国公司，除了能够生产出符合中国当地物价水平的产品外，现在增添了另一优势，就是能够把在中国制造的产品出口到其他国家满足当地的低端市场需求。
“这使我们享有竞争对手所无法比拟的规模优势。
”
贝姆相信，西门子将继续看重新兴市场，而支持这一发展方向的则仍然是创新。
“这将是推动西门子业务增长的一大动力，因为我们在高端市场已有一个很好的市场定位，当然那里还有发展的空间，但是成长市场却是中低端市场。
”
“西门子是一家创新型公司。
我们不能单靠低廉价格在中国市场取胜，还要研发适合当地市场的创新产品，”贝姆最后说。