第11章 供应链的组织与运行管理
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供应链绩效评价
2．平衡记分卡和供应链管理的关系
供应链管理的绩效体系包括以下4个 方面：供应链管理的最终目标；最终客 户的收益；财务收益；供应链的改进。 它们与平衡记分卡的4个方面存在一一对 应关系。
3．用平衡记分卡评价供应链管理绩效
基于平衡记分卡绩效评价的思路， 从整个供应链的财务、客户、内部业务 流程、学习与成长等4个维度，用相应的 指标来描述战略运作目标执行的状况， 从而构成供应链绩效评价指标体系。将 平衡记分卡应用于供应链绩效管理， 具 体包括以下4个维度：
2．产销绝对偏差
该指标反映供应链在一定时间内总 体库存水平，其值越大，说明供应链成 品库存量越大，库存费用越高。反之， 说明供应链成品库存量越小，库存费用 越低。
3．产需比率
产需率是指在一定时间内，企业已 生产的产品数量与其上层节点企业（或 用户）对该产品的需求量的比值。 （1）供应链节点企业产需比率 （2）供应链核心企业产需比率
归纳起来，供应链绩效评价具有以 下特点：
①外部性供应链的绩效评价应重视 顾客价值的评价，应突出其评价的外部 性；
②系统性供应链管理涉及对所有成 员企业之间、成员企业内部的信息流、 物流、资金流的管理，成员企业之间的 合作与整合是供应链成败的关键；
③实时性供应链是由多个企业组成的动
态联盟，组织成员的选择及核心能力的分配 能够根据供应链系统的需要而变化，因此供 应链绩效评价体系应适应供应链本身的动态 变化；
供应链总运营成本包括供应链通信 成本、
6．供应链核心企业产品成本
供应链核心企业的产品成本是供应 链管理水平的综合体现。
7．供应链产品质量
供应链产品质量是指供应链各节点 企业（包括核心企业）生产的产品或零 部件的质量。
二、战略层次的指标
供应链风险管理培训教材
法、监视单、风险核对表、风险图表、风险报告 等，这里重点介绍风险核对表。
第五节 供应链风险监控与反馈
（一）供应链风险核对表的构成 v 供应链风险核对表主要有两类，一类是风险核对
总表，一类是风险核对明细表。 v 从风险核对表各个部分所反映的内容上来说，风
险识别表是一种静态表，而风险核对总表、风险 核对明细表以及风险调查表都是一种动态表。这 四张表的基本功能及关系如表11-3和图11-3所 示。
第一节 供应链风险管理概述
v 因而，对供应链风险管理不同于单一企业风险管 理。供应链风险管理的目的在于加强供应链成员 企业对风险信息的了解、沟通。通过对潜在意外 和损失的识别、衡量和分析，以最小成本、最优 化组合对风险实行有效规避，实时监控，以保证 供应链的安全、连续和效率。
第一节 供应链风险管理概述
第五节 供应链风险监控与反馈
一、供应链风险监控与反馈的目的 v 一般来说，供应链风险监控与反馈主要有2个目
的： v 一方面监视与反馈供应链的运行，及时发现风险
因素和风险事件，预测对供应链的影响，通知受 到影响的相关各方，启动紧急风险处理措施，从 而减少风险发生的可能和减轻风险损失，恢复供 应链的正常运行状态；
第四节 供应链风险处理
一、强化风险的日常管理 二、改进供应链网络结构 （一）发展多种供应渠道，多地域的供应渠道。 （二）推行供应链组织流程重组。 （三）建立高效的信息传递渠道。 三、加强核心企业对风险的控制能力 四、对重要供应商的经营情况进行跟踪评价
第四节 供应链风险处理
五、建立完善的信息共享机制 v 虽然信息共享能够解决供应链运作中的很多问题
v Prater et al.（2001）提出了跨国供应链的评 分方法，来度量风险。如表11-1所示，这只是 一个例子，具体的暴露因素的选择和暴露程度的 评分值由具体的被评估对象来决定。
第五节 供应链风险监控与反馈
（一）供应链风险核对表的构成 v 供应链风险核对表主要有两类，一类是风险核对
总表，一类是风险核对明细表。 v 从风险核对表各个部分所反映的内容上来说，风
险识别表是一种静态表，而风险核对总表、风险 核对明细表以及风险调查表都是一种动态表。这 四张表的基本功能及关系如表11-3和图11-3所 示。
第一节 供应链风险管理概述
v 因而，对供应链风险管理不同于单一企业风险管 理。供应链风险管理的目的在于加强供应链成员 企业对风险信息的了解、沟通。通过对潜在意外 和损失的识别、衡量和分析，以最小成本、最优 化组合对风险实行有效规避，实时监控，以保证 供应链的安全、连续和效率。
第一节 供应链风险管理概述
第五节 供应链风险监控与反馈
一、供应链风险监控与反馈的目的 v 一般来说，供应链风险监控与反馈主要有2个目
的： v 一方面监视与反馈供应链的运行，及时发现风险
因素和风险事件，预测对供应链的影响，通知受 到影响的相关各方，启动紧急风险处理措施，从 而减少风险发生的可能和减轻风险损失，恢复供 应链的正常运行状态；
第四节 供应链风险处理
一、强化风险的日常管理 二、改进供应链网络结构 （一）发展多种供应渠道，多地域的供应渠道。 （二）推行供应链组织流程重组。 （三）建立高效的信息传递渠道。 三、加强核心企业对风险的控制能力 四、对重要供应商的经营情况进行跟踪评价
第四节 供应链风险处理
五、建立完善的信息共享机制 v 虽然信息共享能够解决供应链运作中的很多问题
v Prater et al.（2001）提出了跨国供应链的评 分方法，来度量风险。如表11-1所示，这只是 一个例子，具体的暴露因素的选择和暴露程度的 评分值由具体的被评估对象来决定。
供应链的组织与运行管理
BPR的实施流程
成立组织 制订计划
调查研究
流程设计
流程评审
实施流程重组
业绩评估
BPR与ERP
BPR和ERP存在辨正统一关系，从BPR的定义 可知，BPR是彻底性的流程变革运动，关注企 业的核心竞争力是BPR的焦点，追求企业业务 流程的高效率是BPR的直接目标。企业的业务 流程要高效，没有信息化的支持是不可能实 现的。
怎样重新设计流程?
（1）什么是最重要的？ • 目标：用户——尽快得到文具 公司——实现最低成本 • 增加流程方便性和处理速度，可以避免人们为 减少使用流程次数而过量领取物品的倾向 • 过量领取会增加库存成本。一家英国银行发现， 每年的文具费用高达几百万英镑。
（2）对申领单的审批是否必要
• 申领单的审批和将它送到文具库，花费了大量 时间 • 调查经理拒批申领单的次数和原因——罕见。 • 领用者的信息记录的必要性——对领用者的记 录信息从来不用 • 部门经理关心的问题：需要时，能够检查本部 门领用文具的情况 • 审批过程设置没有意义，而支持这一步骤的往 来邮件传递，造成很大时间耽搁。
BPR重构案例
引言
• 这个例子是一家公司的真实流程； • 这个例子看起来过于平凡和简单，但却 是所有组织里都存在的流程，不同组织 中这个流程的细节可能会有差别； • 对许多组织来说，这个流程占据着相当 数量的成本。
服务任务
• 在设计提供产品或服务时，必须明确市 场或顾客的需求，流程的集中有四个重 要因素必须予以考虑： • 顾客要求 • 需求模式 • 制约因素 • 效率目标
流程重组案例
• 柯达（上海）公司
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司在上海的全资子公司， 1996年3月建成投产，该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则 由柯达公司上海总部负责。该公司主要由ASP相机、CBIO相机与 一次性相机等。在实施流程重组中，将以职能部门为主体的组织 架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑 的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者则变为流程小组 负责人或产品经理，不能胜任者则另做安排。经再造后，其生产 流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意 度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理不再是 管理某个职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾 客满意度等整个工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经 理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片断化 的碎片连接，而是一个完全的整体。
物流与供应链管理第十一章-逆向物流
3．企业物流管理改造功能
在逆向物流活动中，企业物流活动的流程管理可能产生很大的影响，通常主要涉及以 下几个方面：原材料管理、产品营销管理、回收物品配送管理、物流信息管理。
19
First Policy
二、逆向物流系统设计的原则
1.“预防为主、防治结合”原则
逆向物流实施过程中的基本原则是“预防为主，防治结合”，也就是“事前防范重于事后处理”
11.1
逆向物流的内涵和构成
11.2 逆向物流的分类和特点
11.3 逆向物流系统的功能与设计原则
11.4
逆向物流系统的业务流程分析
First Policy
11.1 逆向物流的内涵和构成
1.逆向物流的内涵 2.逆向物流的构成
First Policy
一、逆向物流的内涵 逆向物流的内涵
《中华人民共和国国家标准物流术语对逆向物流下的定义如下：逆 向物流也称反向物流(Reverse Logistics)，是指物品从供应链下游向上游 的运动所引发的物流活动。
16
First Policy
1.逆向物流系统的功能 2.逆向物流系统设计的原 则
11.3 逆向物流系统的功能与设计原则
First Policy
一、逆向物流系统的功能
1．信息功能
03
04
图11-2 回收信道的功能 逆向物流系统的信道功能包括收集功能、分拣功能、运输功能、拆卸功能、修复(再加工/再生)功能。
产品再循环：主要指可直接用于其他企业加工的原材料，例如，废钢、废铁 可直接作为炼钢厂的原材料直接使用。
28
First Policy
一、逆向物流的业务流程
产品再分配：把可再使用和再处理过的产品投放到市场中，并运输到使用者手 中，该过程包括：储存、销售和运输。
在逆向物流活动中，企业物流活动的流程管理可能产生很大的影响，通常主要涉及以 下几个方面：原材料管理、产品营销管理、回收物品配送管理、物流信息管理。
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First Policy
二、逆向物流系统设计的原则
1.“预防为主、防治结合”原则
逆向物流实施过程中的基本原则是“预防为主，防治结合”，也就是“事前防范重于事后处理”
11.1
逆向物流的内涵和构成
11.2 逆向物流的分类和特点
11.3 逆向物流系统的功能与设计原则
11.4
逆向物流系统的业务流程分析
First Policy
11.1 逆向物流的内涵和构成
1.逆向物流的内涵 2.逆向物流的构成
First Policy
一、逆向物流的内涵 逆向物流的内涵
《中华人民共和国国家标准物流术语对逆向物流下的定义如下：逆 向物流也称反向物流(Reverse Logistics)，是指物品从供应链下游向上游 的运动所引发的物流活动。
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First Policy
1.逆向物流系统的功能 2.逆向物流系统设计的原 则
11.3 逆向物流系统的功能与设计原则
First Policy
一、逆向物流系统的功能
1．信息功能
03
04
图11-2 回收信道的功能 逆向物流系统的信道功能包括收集功能、分拣功能、运输功能、拆卸功能、修复(再加工/再生)功能。
产品再循环：主要指可直接用于其他企业加工的原材料，例如，废钢、废铁 可直接作为炼钢厂的原材料直接使用。
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First Policy
一、逆向物流的业务流程
产品再分配：把可再使用和再处理过的产品投放到市场中，并运输到使用者手 中，该过程包括：储存、销售和运输。
生产运作管理第三课后习题含答案
第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
×12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
√14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是:A）运作、营销和财务2．下列哪项不属于大量生产运作？A）飞机制造3．下列哪项不是生产运作管理的目标？E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是:A）品种数较多5．按照物流特征，飞机制造企业属于：A）A型企业6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：C）专业资本密集服务7．以下哪项不是服务运作的特点？C）服务过程可以与消费过程分离8．当供不应求时，会出现下述情况：D）质量和服务水平下降第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
√2．当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义了。
×3．成本可以无限降低。
×4．事业部战略又称为经营战略。
运营管理_11第11章MRP与作业计划资料
B1 400
0
500
3000
变形金刚手摇铅笔刀MPS（单位：个）
1
2
3
4
5
6
7
8
1500 1500
1500 1500 1500 1500
1500 1500
1500 1500 1500 1500
夹具MRP
提前期： 1 经济批量： 1000
低位码： 1 已分配量： 0
1
2
3
4
5
6
7
8
1500 1500
1500 1500 1500 1500
mrpmrp的处理逻辑的处理逻辑mrp运算逻辑mpsbom库存信息计划订单下达计划订单入库计划变更执行结果报告例外报告包括原因说明需求预测订单管理设计变更收发存管理mrp输入mrp处理mrp输出采购物料安排作业博士运营管理141111mrpmrp111mrp概述112mrp的处理逻辑113mrp与erp系统114作业计划与排序博士运营管理15从开环从开环mrpmrpinputsinputsprocessprocessoutputsmrpoutputsmrpipomrpipomrp到闭环到闭环mrpmrpclosedclosedloopmrploopmrpclmrpclmrp能力需求计划对变化的反馈更新周期和更新权限的设定113113mrpmrperperp可能的变化可能的变化影响后果影响后果供货商运输人力资源内部加工中心有效负荷产品质量等的变化预期到货量发生变化
有关夹具及框架组、伸缩器、夹轮的编码、提前期、安全库存、 经济订货（生产）批量、已分配量等信息如表11-3、11-4、11-5、116所示。表中同时给出了各物料的预期库存与预期到货。除注明外， 表中数据的单位均为个。
运营管理第6版习题与参考答案_第11章
习题与参考答案_第11章一、名词解释1、独立需求答案：不依赖于其它需求的自主需求。
答案解析：略。
难易程度：易。
知识点：独立需求。
2、相关需求答案：与其它需求有内在联系的需求。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：相关需求。
3、物料需求计划/MRP答案：基于计算机系统的，确定一种零件、组件和生产产品所需资源的逻辑。
答案解析：略。
难易程度：难。
知识点：物料需求计划/MRP。
4、物料清单答案：包含了生产每单位产成品所需的全部零件、组件与原材料等的清单。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：物料清单。
5、低位码答案：出现在同一BOM的不同阶层或出现在不同BOM的物料所处的最底层的位码。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：低位码。
6、能力需求计划答案：对MRP所需能力进行核算的一种计划管理方法，即通过计算各工作中心所需的各种资源，确定对人力、设备等资源的需求。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：能力需求计划。
7、工作中心答案：各种生产或加工能力单元和成本单元的统称，它可以是一台功能独立的设备、一组功能相同的设备、一条生产线、成组生产中的成组单元、由若干工人组成的班组、一定的装配面积，甚至可以是生产单一产品的封闭车间。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：工作中心。
8、工艺路线答案：工艺流程或加工路线，是描述某一项目加工方法及加工次序的文件。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：工艺路线。
9、工作日历答案：用于编制计划的特殊形式的日历，由普通日历去除每周的双休日、节假日、停工检修日等非工作日期。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：工作日历。
10、工作中心文件答案：包含有计算工作中心能力所需信息的文档。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：工作中心文件。
11、开环MRP答案：根据MPS的要求、产品结构、库存信息、预期到货、经济批量及提前期，确定原材料、外购件、零部件的采购计划以及计划执行结果报告和例外报告等，但并不考虑全部能力需求计划、也不对内外部变化做出响应的系统。
第 章 精益生产与精益物流
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各 个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满 足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不 断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是 必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切 不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需 求做出最迅速的响应。
11.1 精益生产
图11-1 精益生产
11.1.1 发展过程
大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。 但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，
相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水 生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车 公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消 耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
11.1.1 发展过程
丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流， 杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量， 达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认 为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年 代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管 理。
创新思维与科技创新
第 11 章 精益生产与精益物流
目录
1 精益生产 2 精益物流 3 现场管理
11.1
精益生产
11.1 精益生产
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革， 使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多 余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一 种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批 量”。
11.1 精益生产
图11-1 精益生产
11.1.1 发展过程
大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。 但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，
相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水 生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车 公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消 耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
11.1.1 发展过程
丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流， 杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量， 达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认 为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年 代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管 理。
创新思维与科技创新
第 11 章 精益生产与精益物流
目录
1 精益生产 2 精益物流 3 现场管理
11.1
精益生产
11.1 精益生产
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革， 使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多 余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一 种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批 量”。
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BPR提出后，供应链管理的组织结构变化
逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程 （或称流程）的重构上来。
供应链管理环境下企业 业务流程重构的几个问题
1）从整体上把握工作流程的重新设计 2）确定首要的企业流程重构的项目 3）分析和评价现行作业流程 4）选择合适的信息技术手段
5）设计和建立作业流程的原型系统
(2) 协同规划预测补货之九大步骤 (Nine-Step Process Model )
1） 建立合作关系（Establish Collaborative Relationship）
其内容应为： 明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标、协 同合作的范围 、共享的资料合作计划、可动用的资源，资源 包括：人员、信息系统、专业能力 。例外状况判定的法则， 如何解决歧见。
ห้องสมุดไป่ตู้
3）建立销售预测（Create Sales Forecast）－使用 最终消费者的消费资料 (consumption data)，预测 产品在特定期间的销售 。 4）识别销售预测可能出现问题的例外情况（Identify Exceptions for Sales Forecast）如：爆发性产品， 出人意外的大宗买卖；对于异常的销售情形，特别 要时时监控，以调整策略。 5）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items）－当异常发生时，上下游企业应 设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲 击。 6）建立订单预测（Create Order Forecast）结合销 售预测、因果信息与存货政策，产生未来特定时间、 特定地点品项的订单预测
（一）CPFR 功能介绍
1、CPFR产生的背景 供应商如何管理库存？
如何补货？ 供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道 而且要跨越功能、文化和人员的范畴，为 了减少成本、增加效率和获得竞争不得不重 新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙 伴关系和模式。
2、CPFR - 产生历史
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR CFAR（Collaborative Forecast And
Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产 企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连 续补货的系统。
CPFR 是在CFAR共同预测和补货的基础上，进 一步推动共同计划的制定，将原来属于各企业内 部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配 送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参 与。
1、专业化分工
2、企业的组织是按等级制构成的
优点：适合于大规模生产，以产品为导向的时代。 以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益。 缺点：一项业务要流经不同部门、不同层次，大量 的时间和资金浪费在这些不增值的活动中。
传统企业典型的“金字塔”型组织结构
总经理
销售部
制造部
财务部 订单 落实
2）定义方案的范围和目标（Define Scope and
Objectives）确定方案的预测、订单、科技方面 的 责任者，阶段性方案范围设定合作之种类、企业、 物流中心 。绩效评估量化指标的确定。
3）准备协同合作的相关事宜（Prepare for
Collaboration） 合作所需资源：人员、信息技术、 企业流 程 。异常事项处理原则的细部规划 ，教育 培训 4）执行协同规划、预测、补货九大步骤 （Execute） 5）评估方案绩效及下阶段的规划与活动 （Assess Performance and Identify Next Steps）
一体化物流组织结构
总经理 物流经理 计划 物流 支持 原 料 装 卸 工 程 运 输 和 交 通 产 品 市 场 预 测 控制 物流资 源计划 订 单 处 理 订单处 理 需 求 计 划 能力计 划 功 能 计 划 原材料需 求计划
包 装
仓 储
库 存 控 制
物流运作 采购 制造支持 物流配送
5. 从功能一体化向过程重构转移
2） 建立联合商业计划（Create Joint Business Plan）
包括： 买卖双方交流运行计划、共同定义合作之角色、合作
销售目标、达成目标的战术 ，等。协同预测： 协同预测可分 为销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求， 后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订 单。
第11章 供应链的组织与运行管理
一、传统企业组织结构特征分析 二、供应链管理过程的监控与协调 （一）CPFR 功能介绍 （二）SCOR的概念与应用
问题的提出：
传统的企业组织形式与业务流程适合于市
场相对稳定的环境，而对于当今市场需求突 变、经营模式发生变化的情况下，则显现出 不适应性。
一、传统企业组织结构特征分析
总经理
财务 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 信贷授权 信贷授权 设施计划 制造 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 市场营销 预测 物资配送 运输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储
3. 物流功能独立的组织形式
随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商
Warner Lambert、管理信息系统供应商SAP、 供应链软件商Manugistics、美国咨询公司 Benchmarking Partners等5家公司联合成立了 工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美 国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的 零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企 业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这 是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。 从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司 零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收 入800万美元。
用户 需求
1. 传统物流管理组织结构
按职能专业部门分工的组织形式，部门划
分主要表现为按专业分割。 没有出现独立的物流管理功能，也没有独 立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
总经理
财务 库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 制造 物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 市场营销 预测 顾客销售服务 制成品场地仓储
减少库存、提高消费者满意程度，必须有效加 强供应链管理过程的监控与协调。 CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment) 面向供应链的策略----合 作计划、预测与补给。是一种科学预测和快速 反应的技术。 SCOR (supply—chain operations reference—model)是第一个供应链流程参考模 型，采用SCOR能够有效地对供应链管理过程 进行监控与协调。
7）识别订单预测可能出现问题的例外情况 （Identify Exceptions for Order Forecast） 8）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步骤类似Step 5。 9）下单补货（Generate Order）根据事先议定 在某一特定的时间内订单的预测结果产生订单， 该期间的长短通常与制造、配送之前置时间有 关，对供应商而言，该期间的数量将视为已确 认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应 商及时将该部份转化为产能。
5、CPFR 的主要功能
(1) CPFR买卖双方关键角色架构 (Key CPFR
Scenario Lead Roles) 对于买卖双方，提供四 组角色扮演的架构 。依供应链成员的权力结构与 专长，来选择最适合彼此合作的一套架构，作为 彼此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同 合作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以 及协同补货三个阶段。 状况 A B C D 销售预测 Buyer Buyer Buyer Seller 订单预测 Buyer Seller Buyer Seller 下单预测 Buyer Seller Seller Seller
（3）预测。CPFR强调买卖双方必须做出最终的
协同预测。CPFR所推动的协同预测还有一个特 点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测， 同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和 预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数 据的波动等问题。 （4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需 求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条 件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、 商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需 要供应链双方加以协商解决。协同运输计划也被 认为是补货的主要因素 。
4、CPFR 的主要内容
1) 企业间商务流程定义与规范－协同规划、预测、
补货九步骤模式（Nine-Step Process Model）； 2) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）； 3) 绩效评估指标（Metrics, Key Performance Indicators）； 4) 协同商务信息系统布署型态(deployment scenarios)； 5) 协同商务系统技术规格－系统发展规范 发展准则 规划技术 建设技术 标准商业信息与资料传输指导方针 系统安全 措施
地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向 零售业的物流配送中心。 物流在企业中的地位提高，物流管理的重 要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、 70年代初，出现了物流管理功能独立的组 织形式。
物流功能独立的组织结构
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 市场营销 预测
6）取得合作伙伴的支持和配合
例：利丰集团的供应链流程设计
消费者 需求 顾客服务 消费者信息反馈 产品设计与开发
逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程 （或称流程）的重构上来。
供应链管理环境下企业 业务流程重构的几个问题
1）从整体上把握工作流程的重新设计 2）确定首要的企业流程重构的项目 3）分析和评价现行作业流程 4）选择合适的信息技术手段
5）设计和建立作业流程的原型系统
(2) 协同规划预测补货之九大步骤 (Nine-Step Process Model )
1） 建立合作关系（Establish Collaborative Relationship）
其内容应为： 明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标、协 同合作的范围 、共享的资料合作计划、可动用的资源，资源 包括：人员、信息系统、专业能力 。例外状况判定的法则， 如何解决歧见。
ห้องสมุดไป่ตู้
3）建立销售预测（Create Sales Forecast）－使用 最终消费者的消费资料 (consumption data)，预测 产品在特定期间的销售 。 4）识别销售预测可能出现问题的例外情况（Identify Exceptions for Sales Forecast）如：爆发性产品， 出人意外的大宗买卖；对于异常的销售情形，特别 要时时监控，以调整策略。 5）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items）－当异常发生时，上下游企业应 设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲 击。 6）建立订单预测（Create Order Forecast）结合销 售预测、因果信息与存货政策，产生未来特定时间、 特定地点品项的订单预测
（一）CPFR 功能介绍
1、CPFR产生的背景 供应商如何管理库存？
如何补货？ 供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道 而且要跨越功能、文化和人员的范畴，为 了减少成本、增加效率和获得竞争不得不重 新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙 伴关系和模式。
2、CPFR - 产生历史
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR CFAR（Collaborative Forecast And
Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产 企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连 续补货的系统。
CPFR 是在CFAR共同预测和补货的基础上，进 一步推动共同计划的制定，将原来属于各企业内 部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配 送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参 与。
1、专业化分工
2、企业的组织是按等级制构成的
优点：适合于大规模生产，以产品为导向的时代。 以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益。 缺点：一项业务要流经不同部门、不同层次，大量 的时间和资金浪费在这些不增值的活动中。
传统企业典型的“金字塔”型组织结构
总经理
销售部
制造部
财务部 订单 落实
2）定义方案的范围和目标（Define Scope and
Objectives）确定方案的预测、订单、科技方面 的 责任者，阶段性方案范围设定合作之种类、企业、 物流中心 。绩效评估量化指标的确定。
3）准备协同合作的相关事宜（Prepare for
Collaboration） 合作所需资源：人员、信息技术、 企业流 程 。异常事项处理原则的细部规划 ，教育 培训 4）执行协同规划、预测、补货九大步骤 （Execute） 5）评估方案绩效及下阶段的规划与活动 （Assess Performance and Identify Next Steps）
一体化物流组织结构
总经理 物流经理 计划 物流 支持 原 料 装 卸 工 程 运 输 和 交 通 产 品 市 场 预 测 控制 物流资 源计划 订 单 处 理 订单处 理 需 求 计 划 能力计 划 功 能 计 划 原材料需 求计划
包 装
仓 储
库 存 控 制
物流运作 采购 制造支持 物流配送
5. 从功能一体化向过程重构转移
2） 建立联合商业计划（Create Joint Business Plan）
包括： 买卖双方交流运行计划、共同定义合作之角色、合作
销售目标、达成目标的战术 ，等。协同预测： 协同预测可分 为销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求， 后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订 单。
第11章 供应链的组织与运行管理
一、传统企业组织结构特征分析 二、供应链管理过程的监控与协调 （一）CPFR 功能介绍 （二）SCOR的概念与应用
问题的提出：
传统的企业组织形式与业务流程适合于市
场相对稳定的环境，而对于当今市场需求突 变、经营模式发生变化的情况下，则显现出 不适应性。
一、传统企业组织结构特征分析
总经理
财务 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 信贷授权 信贷授权 设施计划 制造 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 市场营销 预测 物资配送 运输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储
3. 物流功能独立的组织形式
随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商
Warner Lambert、管理信息系统供应商SAP、 供应链软件商Manugistics、美国咨询公司 Benchmarking Partners等5家公司联合成立了 工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美 国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的 零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企 业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这 是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。 从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司 零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收 入800万美元。
用户 需求
1. 传统物流管理组织结构
按职能专业部门分工的组织形式，部门划
分主要表现为按专业分割。 没有出现独立的物流管理功能，也没有独 立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
总经理
财务 库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 制造 物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 市场营销 预测 顾客销售服务 制成品场地仓储
减少库存、提高消费者满意程度，必须有效加 强供应链管理过程的监控与协调。 CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment) 面向供应链的策略----合 作计划、预测与补给。是一种科学预测和快速 反应的技术。 SCOR (supply—chain operations reference—model)是第一个供应链流程参考模 型，采用SCOR能够有效地对供应链管理过程 进行监控与协调。
7）识别订单预测可能出现问题的例外情况 （Identify Exceptions for Order Forecast） 8）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步骤类似Step 5。 9）下单补货（Generate Order）根据事先议定 在某一特定的时间内订单的预测结果产生订单， 该期间的长短通常与制造、配送之前置时间有 关，对供应商而言，该期间的数量将视为已确 认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应 商及时将该部份转化为产能。
5、CPFR 的主要功能
(1) CPFR买卖双方关键角色架构 (Key CPFR
Scenario Lead Roles) 对于买卖双方，提供四 组角色扮演的架构 。依供应链成员的权力结构与 专长，来选择最适合彼此合作的一套架构，作为 彼此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同 合作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以 及协同补货三个阶段。 状况 A B C D 销售预测 Buyer Buyer Buyer Seller 订单预测 Buyer Seller Buyer Seller 下单预测 Buyer Seller Seller Seller
（3）预测。CPFR强调买卖双方必须做出最终的
协同预测。CPFR所推动的协同预测还有一个特 点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测， 同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和 预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数 据的波动等问题。 （4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需 求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条 件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、 商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需 要供应链双方加以协商解决。协同运输计划也被 认为是补货的主要因素 。
4、CPFR 的主要内容
1) 企业间商务流程定义与规范－协同规划、预测、
补货九步骤模式（Nine-Step Process Model）； 2) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）； 3) 绩效评估指标（Metrics, Key Performance Indicators）； 4) 协同商务信息系统布署型态(deployment scenarios)； 5) 协同商务系统技术规格－系统发展规范 发展准则 规划技术 建设技术 标准商业信息与资料传输指导方针 系统安全 措施
地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向 零售业的物流配送中心。 物流在企业中的地位提高，物流管理的重 要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、 70年代初，出现了物流管理功能独立的组 织形式。
物流功能独立的组织结构
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 市场营销 预测
6）取得合作伙伴的支持和配合
例：利丰集团的供应链流程设计
消费者 需求 顾客服务 消费者信息反馈 产品设计与开发