汽车消费金融与内部控制案例
内部控制优秀案例
内部控制优秀案例一、背景介绍。
华为啊，那可是个超级厉害的科技公司。
在它不断发展壮大，走向世界的过程中，面临着各种各样的风险，比如说国际市场的政治风险、不同国家法律法规的风险、还有内部管理的风险等等。
这时候，一套强大的内部控制体系就像给华为穿上了一层坚固的铠甲。
二、采购环节的内部控制。
1. 供应商管理。
在找供应商的时候，华为可不含糊。
他们有一套严格的供应商评估体系，就像挑女婿一样仔细。
不仅要看供应商的产品质量，还得考察他们的生产能力、环保措施、社会责任履行情况等等。
比如说，如果一个供应商老是在环保方面出问题，那华为就不会跟它合作。
这就保证了采购的原材料或者零部件的质量，从源头上控制了风险。
而且华为还会定期对供应商进行考核。
要是供应商表现不好，就会被警告或者直接淘汰。
这就好比学生要是成绩不好就得补考，补考不过就得留级一样。
2. 采购流程。
华为的采购流程那是相当规范。
从需求部门提出采购申请开始，就有严格的审批程序。
部门主管得先审核，看看这个采购是不是真的必要。
然后采购部门再去寻找供应商、谈价格、签合同。
这个过程中，每一步都有记录，就像写日记一样，什么时候做了什么事，谁负责的，都清清楚楚。
这要是出了问题，很容易就能找到责任人，也方便对整个采购流程进行复盘和改进。
在采购合同签订的时候，有专门的法务人员来把关。
法务就像守门员一样，把那些可能存在法律风险的条款都给筛出来，保证合同对华为有利。
比如说，有一次一个供应商想在合同里加一些模糊不清的条款，想占点小便宜，华为的法务人员一眼就看出来了，直接让供应商修改，不然就不签合同。
三、研发环节的内部控制。
1. 项目立项管理。
华为的研发项目可不是随便就能立项的。
就像创业得有个靠谱的商业计划书一样，研发项目得有详细的立项报告。
这个报告里要说明项目的目标是什么，技术可行性如何，预计的成本和收益是多少等等。
比如说要研发一款新手机，得先分析市场上对这种手机的需求，现有的技术能不能实现那些炫酷的功能，研发这个手机要花多少钱，卖出去能赚多少钱。
持牌消费金融公司面临的风险及内部控制对策
持牌消费金融公司面临的风险及内部控制对策作者：吴靖艳来源：《中国乡镇企业会计》 2017年第6期摘要：近年来，随着政策对消费金融支持力度的不断加大，持牌消费金融公司的数量也进一步扩大，同时，持牌消费金融公司遭遇欺诈的现象也时有发生。
本文将通过分析消费金融的概念、特点以及持牌与非持牌消费金融公司的差别，针对持牌消费金融公司面临的风险，提出相应的内部控制对策。
关键词：消费金融；欺诈；风险；内部控制现阶段，在我国已经获得审批和已经宣布拟筹建消费金融公司的20家以上消费金融公司中，银行系占比达到了八成以上，例如中银消费金融、北银消费金融、兴业消费金融等就是银行系的代表；此外，还有产业系的消费金融公司，例如捷信消费金融、海尔消费金融和苏宁消费金融等。
一、消费金融的相关理论1.消费金融的概念及特点。
消费金融涉及到的领域较多，包括经济、金融、营销、心理等多个方面。
目前，对消费金融的定义主要是从消费主体的角度出发，即消费金融公司向消费者提供消费贷款以及相关的现代金融服务。
从我国消费金融行业的格局来看，主要具有以下几个特点。
首先单笔授信额度较小，一般在5000-50000元之间；流程简单，不需要抵押担保；贷款期限短，通常在24个月以内。
消费金融的主要机构包括银行信用卡中心、新兴互联网消费金融公司、涉及消费金融的互联网巨头以及持牌消费金融公司。
在激烈的消费金融市场竞争中，资金造血能力、场景拓展能力、获取客源能力以及风险控制能力，是消费金融公司的核心竞争力。
2.持牌与非持牌消费金融公司的差别。
根据清华大学中国与世界经济研究中心发布的《中国消费信贷市场研究》报告，市场主要被划分为官方核准的消费信贷市场，主要由商业银行和消费金融公司构成；官方未核准的消费信贷市场，如小贷公司、资金中介等；互联网消费金融模式，如P2P、电商等。
持牌消费金融公司具有正规性、风险低的优势，同时能通过同业拆借降低资金获取成本，在有效的市场监管下，具有较大的发展潜力和优势。
汽车市场营销案例
汽车市场营销案例乔·吉拉德：创世界纪录的推销员乔·吉拉德，因售出13000 多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载人吉尼斯大全。
他曾经连续15 年成为世界上售出新汽车最多的人，其中 6 年平均每年售出汽车1300 辆。
销售是需要智慧和策略的事业。
在每位推销员的背后，都有自己独特的成功诀窍。
那么，乔的推销业绩如此辉煌，他的秘诀是什么呢?1 ．“ 250 ” 定律：不得罪一个顾客在每位顾客的背后，都大约站着250 个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。
如果一个推销员在年初的一个星期里见到50 个人，其中只要有 2 个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有500 个人不愿意和这位推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。
这就是乔·吉拉德的250 定律。
由此，乔得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。
在乔的推销生涯中，他每天都将250 定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。
乔说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250 个顾客。
”2 ．名片满天飞：向每一个人推销每一个人都使用名片，但乔的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付账时，他要把名片夹在账单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。
名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。
你可能对这种做法感到奇怪。
但乔认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。
乔认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。
这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。
乔抛撒名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。
当人们买汽车时，自然会想起那个抛撒名片的推销员，想起名片上的名字：乔·吉拉德。
同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有可能得到更多生意的机会。
内部控制案例分析
内部控制案例分析从内部控制角度浅析齐鲁银行贷骗案一、齐鲁银行概况齐鲁银行是一家以“服务地方经济，服务市民百姓，做中小企业的伙伴银行为己任”的城市商业银行。
为山东省成立的首家地方性股份制商业银行，首家与外资银行战略合作的城商行，也是山东第一家跨省经营的城商行。
1996 年 6 月，在济南市 16 家城市信用社和 1 家城信社联社的基础上组建而成济南城市合作银行，1998年6月6日，更名为济南市商业银行，2009年6月6日，经中国银监会批准，正式更名为齐鲁银行股份有限公司，简称齐鲁银。
其中，外资股东澳大利亚联邦银行持股比例为 20%。
在完成“去城商行”特色的关键一步后，齐鲁银行力图依托山东向全国延伸扩张，推进转型、扩张、上市“三大战略”。
自成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，目前已在天津、青岛、聊城设立3家分行，济南市辖内69家网点，在岗员工2000余人。
总资产83.68亿，营业利润11.26亿，在资产规模和盈利能力上较之2021年都有大幅度下降，这与“12﹒06”特大伪造金融票证案的发生，不无关系。
二、齐鲁银行贷骗案简介2021年12月6日，山东经济学院在齐鲁银行账户中的3000万元被转走，查证过程中，齐鲁银行发现其持有的“存款证实书”系伪造，遂报案。
经查实，主犯刘济源是活跃在济南金融界的资金掮客，为商业银行引来存款大户，同时，他也是通过存单质押获得贷款的资金使用大户。
司法文件显示，刘济源以支付高额利息、好处费等方式，引诱企业到其指定的银行办理定期存款，而后采用虚假质押的手段，以骗贷的方法从银行诈骗巨额资金。
起诉书称，从2002年起，刘济源产生骗取银行信贷资金想法。
随着资金出现巨大亏空，刘济源涉嫌诈骗手段逐步升级，从涉嫌骗取银行贷款最后转为直接诈骗企业。
2021年10月，刘济源以帮助办理授信、贷款为由，骗山东经济学院在齐鲁银行存款。
刘济源将伪造的学院印章交给员工，在齐鲁银行开立了学院账户。
公司治理与内部控制案例
公司治理与内部控制案例在当今竞争激烈的商业环境中，有效的公司治理和内部控制是确保公司长期发展和可持续成功的关键。
公司治理涉及公司管理结构、监督机制和决策流程，以确保公司的利益与利益相关方的利益一致。
内部控制则是为了保护公司的资产、确保财务信息的准确性和保障公司的合规性。
一个成功的公司治理和内部控制案例是日本汽车制造商丰田公司。
丰田公司以其卓越的公司治理和内部控制机制而闻名，这让公司在汽车行业取得了长期的成功和领先地位。
丰田公司的公司治理结构非常清晰，包括董事会、监事会和高级管理团队。
公司的董事会由独立的董事和高级管理人员组成，以确保公司的决策是客观和透明的。
此外，丰田公司的内部控制系统也非常严格和有效。
公司制定了详细的财务和风险管理政策，确保公司的资产和财务信息受到充分保护。
公司内部控制制度还包括内部审计部门和风险管理部门，他们定期审查公司的运营和财务状况，以确保公司的运营符合法律法规和公司政策。
另一个成功的公司治理和内部控制案例是苹果公司。
苹果公司的公司治理结构非常注重创新和透明度，公司的董事会由杰出的独立董事和高管组成，确保公司的战略决策和治理机制是客观和公正的。
公司的内部控制系统也非常强大，包括严格的财务管理政策和风险管理措施，确保公司的资产和财务信息受到充分的保护。
在公司治理和内部控制方面出现问题的案例是美国的恩隆公司。
恩隆公司在公司治理和内部控制方面存在严重的缺陷，公司的董事会和高级管理团队之间的合作和信息共享不足，导致公司的决策和治理机制不够有效和透明。
公司的内部控制系统也存在漏洞，公司的财务信息和资产保护不够完善，导致公司的财务和声誉受到严重的损害。
综上所述，公司治理和内部控制是公司长期成功和可持续发展的关键。
成功的公司治理和内部控制案例如丰田和苹果公司展示了公司治理和内部控制的重要性，而出现问题的公司治理和内部控制案例如恩隆公司则警示我们公司治理和内部控制的重要性。
公司应该建立健全的公司治理和内部控制机制，确保公司的利益和利益相关方的利益一致，保护公司的资产和财务信息，实现公司的长期成功和可持续发展。
上汽集团内部控制问题探析
上汽集团内部控制问题探析3上汽集团内部控制存在的问题及原因分析上汽集团及其内部控制情形的介绍上汽集团简介提及中国制造的汽车，人们第一想到的估量就是红旗牌轿车，这是“共和国长子”一汽集团的成名之作，但红旗轿车的产量很少，老是“居于庙堂之高”，对于普通个人消费者来讲比较遥远，对中国汽车市场的影响也很小；另一个“国民记忆”就非桑塔纳莫属了，该车销量庞大，影响了改革开放后的整整一代人，至今仍然在人们尤其是老司机脑海中留下了深刻印象，桑塔纳就是上海汽车昔时与德国公共合伙企业的拳头产品，上海汽车就凭借与德国公共汽车的合作一跃成为了国内A股市场最大的汽车上市公司，中国大陆也正因为桑塔纳的引入而正式进入了汽车时期。
上海汽车即上海汽车集团股分有限公司的前身，通过了1997年的资产重组，成了集团公司，简称“上汽集团”，并于昔时11月7日经中国证监会批准，在上海证券交易所上市，其A股的股票代码为600104。
2014年度，上汽集团资产总额达41,487,100万元人民币，即亿元人民币，该年度上汽集团一共卖出了万辆汽车，比2013年的销售数量多了超过百分之十，逾额完成了昔时预估的销售五百五十万辆汽车的目标，牢牢占据着国内汽车行业老大的地位。
上汽集团除进行整车制造之外，业务还涉及汽车零部件开发、汽车金融、物流和二手车生意。
上汽集团下辖的主要汽车生产企业包括乘用车公司、商用车公司、上海公共、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯等，其中最出名的就是上海公共（还包括斯柯达）、上海通用和上汽通用五菱，上汽集团的大部分销量和利润都来自于这几个合伙企业。
上汽集团旗下也拥有一些在国内家喻户晓的品牌，例如上海公共和上海通用和五菱，这些品牌给上汽集团带来了“滚滚盈利”，但也应当看到，这些都是合伙品牌，除柳州五菱之外，其他都来自于国外，并非是上汽集团自身创建的品牌，目前上汽集团自己的品牌有宝骏商用车和名爵（MG）和荣威乘用车，其中名爵和荣威都购买自英国。
消费金融公司风险防控研究
消费金融公司风险防控研究随着互联网金融的迅速发展，消费金融公司也逐渐成为了人们生活中不可或缺的一部分。
消费金融公司以其高效、便捷的特性吸引了众多消费者的目光，同时也吸引了众多投资者的青睐。
然而，消费金融公司的快速发展也带来了一系列的风险问题。
本文将从消费金融公司存在的风险问题，以及如何进行风险防控方面进行深入探讨。
一、消费金融公司存在的风险问题1.信用风险消费金融公司的主要业务是向消费者提供贷款服务，那么就必须承担一定的信用风险。
在贷款过程中，很难评估借款人的信用风险，借款人的还款能力可能会发生变化，或者借款人本身信用就不好，这都会给消费金融公司带来风险。
2.流动性风险消费金融公司的主要资金来源是投资人的资金，当投资人有需要撤回投资时，如果消费金融公司不能及时满足投资人的要求，就会发生流动性风险。
如果消费金融公司不能及时解决这个问题，就会出现资金链断裂的情况。
3.操作风险消费金融公司作为一家金融机构，其业务操作流程非常繁琐，涉及到很多环节，如果某个环节出现问题，就会引起公司整体业务的崩溃。
例如：信用审核不严格，客户逾期等等。
二、消费金融公司风险防控消费金融公司的风险防控工作至关重要，只有进行科学合理的风险防控措施才能保证公司持续稳定的发展。
1.完善的管理制度体系消费金融公司必须建立和完善管理制度，建立一套完整的运营管理流程，包括风险控制、资金管理、贷款管理、人员管理等，提升管理级别，防控风险。
2.严格的风险控制消费金融公司在风险控制方面必须执行严格的细则，从业务流程、风险评估、借款人信息核查、风险等级分析等方面制定明确的风险控制措施。
同时，通过数据分析对风险因素进行客观判断，制定出更为合理的授信策略，控制坏账率。
3.强化内部控制消费金融公司必须加强内部控制，建立信息有效、整合优化、快捷灵活的信息管理体系，加强资产质量管理、风险监测、风险预警以及反欺诈等方面的工作，提高内部运作效率和管理水平，有效降低风险。
企业内部控制的案例
企业内部控制的案例企业内部控制是企业管理的重要环节，它能够帮助企业识别和管理风险，确保企业的正常运行和可持续发展。
下面是一些企业内部控制的案例，旨在帮助大家深入了解企业内部控制的实践应用。
1. 银行的内部控制银行的内部控制是银行业监管的重点之一。
银行需要建立完善的内部控制制度，确保资金流转的安全和合规性。
银行的内部控制包括风险管理、内部审计、内部合规等多个方面。
例如，建立风险管理制度，加强对客户身份和资金来源的审查，防止洗钱和恐怖融资；建立内部审计制度，对银行业务的合规性、有效性和效率进行监督和评估；建立内部合规体系，确保银行业务符合法律法规和行业标准。
2. 制造企业的内部控制制造企业需要建立完善的生产计划、采购管理、库存管理、生产过程控制、质量管理等内部控制制度。
这些控制制度能够确保产品的质量和交付时间，降低生产成本，提高企业的竞争力。
例如，建立生产计划制度，合理安排生产计划，避免生产计划的滞后和过度；建立采购管理制度，加强对供应商的评估，确保采购的原材料符合质量标准和价格合理；建立库存管理制度，控制库存成本和库存量，避免库存积压和浪费。
3. 保险公司的内部控制保险公司的内部控制需要涉及到风险管理、内部审计、合规管理、投资管理等方面。
保险公司需要建立完善的投资管理制度，确保投资回报率，并避免投资风险和损失。
例如，建立投资风险管理制度，对投资项目进行风险评估和管理；建立内部审计制度，对保险产品的销售、理赔等业务进行内部审计；建立合规管理制度，确保保险产品符合法律法规和市场标准。
4. 餐饮企业的内部控制餐饮企业的内部控制需要涉及到采购管理、库存管理、销售管理、财务管理等方面。
餐饮企业需要建立完善的采购管理制度，确保原材料的质量和价格，避免食品安全问题。
例如，建立采购合同制度，明确采购的原材料种类、数量、价格等细节；建立库存管理制度，控制库存量和库存成本，避免原材料过期、浪费和损失；建立销售管理制度，规范餐饮服务流程，确保顾客的用餐体验；建立财务管理制度，做好财务报告和税务申报工作。
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汽车消费金融与内部控制案例要想建立一个完善高效的内控体系，财务必须深入了解业务流程，必须懂得业务链条的所有环节，设置好控制点。
介绍AutoChina International Limited（开元汽车）和其CFO王嘉伦（Jason Wang）之前，我们先看两个行业背景：一、2004年，我国成立第一家汽车金融公司。
截至2014年11月末，数量增加至18家，资产总计3260.94亿元，是2005年底的52倍，贷款余额3091.71亿元，十年来增长76倍。
有机构分析预测，2015年汽车消费金融市场份额将达到6700亿元。
二、自从2013年以来，互联网金融的概念火遍了大江南北。
2014年“互联网金融”一词出现在政府工作报告。
正在召开的2015年两会上，李克强总理将互联网金融的发展描述为“异军突起”，并在部署2015年工作时把该行业纳入“互联网+”行动计划。
通过这两个行业背景，可以把开元汽车的现在和未来做一清楚总结。
2009年在纳斯达克上市的开元汽车主营业务为汽车金融，且只专注于卡车融资租赁。
开元汽车总部位于河北省，是一家典型的本土民营企业。
目前，开元汽车是中国最具规模、网点最全的提供卡车分期付款的公司。
截至2014年底，开元汽车在全国已经有550个网点和2000多名员工。
未来，开元汽车计划将这些网点全部转为办事处，搭上互联网金融的东风，将业务全部互联网化。
在公司上市4个月后，有着典型中国面孔却完全在美国长大的“ABC”王嘉伦成为了开元汽车的CFO。
“ABC”的财务优势得益于在财务、资本市场运作方面的丰富工作经验，虽然过着美国、中国两头跑的日子，但是王嘉伦处理起公司的财务工作也并不觉得吃力：“在这几年的CFO工作中，让我特别记忆犹新的一件事发生在2011年初，当时在美国资本市场上的中概股集体遭遇了危机，有些机构就借此打压其他中概股，我们也未能幸免。
当时正值中国农历的大年初一，正是中国公司放假的时候。
我当时人在美国，整个新年期间丝毫没有放松，并在第一时间进行了应对，每天都在跟投资者进行沟通，消除了负面影响，虽然说度过了一个异常忙碌的农历新年，但我认为这正是作为一个上市公司CFO必须要履行的职责。
”王嘉伦无疑深谙美国资本市场的口味和应对之道，谈起国际投资者对开元汽车的评价和态度时，王嘉伦说：“从投资人的角度来看，他们对开元汽车的经营模式很感兴趣，虽然他们可能对卡车融资租赁业务并不熟悉，但是对于我们比较完善的金融服务模式很认可，而且现在互联网金融更是受到追捧。
虽然开元汽车所针对的卡车融资租赁这个行业很传统，但是我们的业务模式却在不断创新，尤其是我们开始进行互联网金融的转型之后，备受投资者的青睐。
”虽然并没有在国内成长，但王嘉伦对国内重卡市场以及客户关系培养有着深刻的理解：“事实上，国家宏观经济的走向对我们这个行业的影响非常明显，在政府发放四万亿补贴下来的时候，全国都在大兴土木做基础建设，很多农民都开始租用卡车用来跑货运、拉土方，租赁业务非常火爆。
这几年又随着电子商务的发展，物流行业蒸蒸日上，跑运输的重卡需求更是越来越大。
对于这些市场的动向，我们要比实际跑运输的农民敏感得多，其中的风险和机遇也会有专业的分析。
客户培训的工作我们管理层也会经常做，培训客户的同时也是为我们的业务累积更多的经验与可能性。
”新竞争模式在商战中，有这么一句老话：“如果不能成为第一名，那就成为第一名的一部分。
”显然，在行业整合频繁的今天，这句话尤为适用。
王嘉伦坦言在卡车融资租赁市场存在着很多大大小小的竞争对手，行业相对比较分散，即使作为目前中国最大的卡车租赁公司，开元汽车依然只占有2%的市场份额，行业整合迫在眉睫。
中国的重卡市场一年大概有80万辆左右的市场规模，分散的市场也正意味着整合的机会。
在卡车租赁行业里有无数规模只有十几辆重卡的小公司，这样的小型卡车租赁公司分布在全国各地四线城市，比比皆是。
于是，针对这种竞争局面，开元汽车选择了一条更具有诱惑力的竞争模式：“和同行的小微公司竞争，在价格上，很多时候我们并不占优势。
他们通常人工成本非常低廉，甚至仅仅就是一家人和亲戚朋友一起来做的，只有几个人、十几辆车的家庭作坊式小企业。
针对这样的竞争对手，我们的方法不是挤压他们的生存空间，而是让他们成为开元汽车的一部分，我们现在跟这些小公司谈合作，我们成为了这些小型卡车金融租赁公司背后的金融公司，我们为他们的金融业务提供金融支持。
也就是说，我们的转型为他们提供了金融服务。
开元汽车以前是零售商，现在更像是批发商，这个业务已经从2014年开始起步。
”据了解，开元汽车即将推出“轻易贷”服务，为小型卡车租赁公司提供金融服务，并利用P2P模式将这个服务彻底互联网化。
二次革命开元汽车上市初期主营业务是经营汽车4s店以及卡车融资租赁业务。
随着经济环境和市场的变化，公司逐渐剥离了4s店业务，将精力投入到卡车融资租赁以及金融业务上来。
现在，开元汽车的汽车金融业务模式——全国载货汽车分期付款连锁经营已经成为公司主营业务，形成了辐射全国27个省、自治区、直辖市的连锁服务体系。
多年的卡车租赁业务经验让开元汽车从主营4s店业务转型到卡车金融服务显得顺理成章。
然而，开元汽车在上市不久就进行主营业务的转型，这也考验了开元汽车的把控能力和应变能力。
可更是因为这点，也让在美国长大的王嘉伦对这个中国民营企业大加赞赏，“这个转型对当时的开元汽车来说，是个不小的挑战，但是，公司规范的管理和业务的顺利过渡让我们再次获得了资本市场的信任。
开元汽车这种勇于创新的挑战的精神让我非常钦佩。
”如果说转向深耕卡车融资租赁业务是开元汽车的第一次转型，那互联网金融就是其“二次革命”的目标。
2014年开元汽车正式推出“垫付宝”，全面开启互联网金融模式，这让开元汽车向着全面互联网转型迈出了坚实的一步。
据了解，“垫付宝”针对群体依然是运输行业的客户，是开元汽车公司下辖全国550多家服务网点为需要资金周转的汽车企业或个人提供消费垫款服务的系统。
支付系统和金融借贷系统的整合。
王嘉伦介绍：“垫付宝以先垫后付款的运作模式，服务于广大卡车用户，为上千万卡车车主及分期公司提供无息贷款。
业务包括加油垫款、购买配件垫款、维修垫款、结运费垫款、购车垫款、购买保险垫款等数十种模式，更像是某种形式的信用卡。
通过给予用户会员一定的资金垫付，用户可以到指定的会员（商户）处凭额度消费，再由垫付宝将用户消费项定期支付给商户，最后用户定期向垫付宝还款。
基于互联网模式的垫付宝业务大大伸展了数以万计的的卡车客户群的产业链，利用互联网技术，结合电子商务模式实现交易全过程。
终端市场风控风险防控是金融行业最重要的工作。
“我们的客户群体比较特殊，主要是分布在四线城市及以下城镇的农民。
目前中国的信用体系对这些客户很难进行信用评估。
”王嘉伦十分清楚本土情况。
开元汽车很注重吸收和培养本地的员工。
“显然，他们对本地区的经济状况、地理情况和风土人情更为了解，这种了解从某种程度上成了公司客户风险控制的一层天然保障。
此外，遍布全国的网点，可以方便公司在对一些贷款逾期不还，并且已经开到了外地的车辆进行及时拦截。
由于我们的车辆在贷款的时候会有一定比例的首付限制，所以，只要能及时追回逾期的车辆，就不会造成大的损失。
”王嘉伦解释说。
在卡车融资租赁这个行业，虽然小型公司比比皆是，但因为其网点不够多，一旦出现异地客户违约风险时，追讨起来就非常麻烦，也成为很多小型公司无法成长壮大的主要原因。
同时，这也是成就开元汽车为行业第一龙头竞争优势的一个主要因素。
王嘉伦说：“在多年的经营中，我们一直保持着堪比银行安全水平的损失率，而我们的内含报酬率可以达到15%～25%左右，远远高过银行8%左右的水平。
”同时，在业务布局上，开元汽车积极发展网点的兼业代理业务，在开元汽车全国550多个网点中，每个网点都同时提供车险代理业务。
开元汽车鼓励公司的网点为其他车型提供车险代理的服务，兼业代理使公司在不增加任何固定成本开销的前提下增加了利润，员工也增加了收入。
得益于从事这个行业20多年经验的积累，开元汽车已经有了一整套非常严格的业务流程体系。
“即使是一个简单的客户信用评估，我们也要分为前、中、后三个阶段。
比如在前期评估阶段，我们会到客户家里进行家访和实地调查，还要向这位客户的街坊邻里了解客户的品行、为人，以及是否具有不良嗜好等等方面的调查，做得非常详尽，也很接地气。
”王嘉伦进一步介绍。
王嘉伦认为，要想建立一个完善高效的内控体系，财务必须深入了解业务流程，必须懂得业务链条的所有环节，设置好控制点。
这样一个看似简单的卡车融资租赁业务，开元汽车内部就有912条流程控制。
王嘉伦和我们详细分享了开元汽车的内控经验，“目前借助ERP系统，在这912个控制点中778项实现了可由总部进行统一控制，实现风险集中统一管理。
此外，在这912个控制点中有196项控制点是由系统自动完成，其中包含了几乎全部的财务基础数据处理的工作，收款以及凭证的自动生成等环节，都是由系统自动完成，节约了很多财务人员的工作量。
”资本市场合规2013年5月，COSO（全美反舞弊性财务报告委员会下属的发起组织委员会）发布了新的内部控制框架。
作为CFO的王嘉伦坦言，COSO新内控框架对在美国上市企业的影响非常直接。
新框架在2014年12月15日之后正式生效并且旧框架同时废止，因而在美上市企业需要在2014年的年报中按照新框架对自身的内部控制的有效性进行评估，如果不能做出快速的调整，继续沿用旧框架很可能招致美国证券委员会的质疑和质询，这将直接影响到企业财务报告的合规性。
为此，开元汽车财务部门迅速组织了一个团队，从整个财务审计和风险控制的角度入手，对整个企业的风控体系做出了调整，并且已经初步通过了外部审计。
在新框架下，开元汽车将业务进行了重新梳理，将整个业务梳理成为八大流程：销售与收入、资金管理、采购与成本、财务报告、投资管理、固定资产、人事和薪酬、税金。
“新COSO 的17个大原则和81个关注点要求我们明确地体现在企业自身的风控体系中，事实上，在公司内控流程中，我们自己又多加了关注点的子目标来进行有效的控制。
”其实早在开元汽车在纳斯达克上市初期，公司就已经具备了应对美国资本市场合规性要求的所有准备。
作为一家中国民营企业，要按照美国资本市场的要求打造内控体系，并不是一件容易的事情。
王嘉伦告诉我们：“开元汽车从2009年开始做内控，起初很多人都不理解，觉得条条框框太多，受到了很多限制，但是不到两年的时间，这种科学的内控机制就慢慢起到了作用。
从以往突出‘人治’到现在在制度管理之下，反而使工作流程更加顺利。
现在大家对COSO和新COSO支持的力度非常大，我们每一个基层员工都知道自己明确的岗位职责和管理目标。
”王嘉伦认为新时期的管理目标更加明细化。