管理学之权力的分配PPT(共38张)
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管理学 第九讲
第九讲 权力的分配
权力的配置
• 在组织结构设计过程中，强调了任务的分 派和责任的明确，同时伴随着任务和责任 的分派，进行了权力的配置； • 在一个组织的各种关系中，权力的分布或 委派是至关重要的，权力是每一个人得以 履行其职责的必要条件； • 有责无权或授权不当是组织管理工作中经 常出现的严重问题。
11
总经理
授权
总经理助理
副总经理
（主管营销）
√
研发部 经 理
副总经理
（主管生产）
销售部 经 理
广告部 经 理
制造部 经 理
质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
12
厂长
人事部
财务部
技术部
法律事务部
车间1
车间2
车间3
• 第三，授权可以增加下属的才干，有 利于培养后备管理人员。 • 第四，授权可以增加下属的责任心， 提高工作积极性。
23
授权的过程
任务的分派
权力的授予
责任的明确
监控权的使用
案例分析： 从美国某大学来了一 个10人交流团，都是大学 生，他们希望能够通过3 天的时间来了解浙江工商 大学、了解杭州，了解中 国文化。 假设你是学生会主席 ，你手下有3个可用的部 长，6个干事。学校下拨 了2000块经费。请问你如 何安排这次接待工作？
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
6
参谋权力
• 参谋权力是组织成员所拥有 的向他人咨询或建议的权力。
7
权力的配置
• 在组织结构设计过程中，强调了任务的分 派和责任的明确，同时伴随着任务和责任 的分派，进行了权力的配置； • 在一个组织的各种关系中，权力的分布或 委派是至关重要的，权力是每一个人得以 履行其职责的必要条件； • 有责无权或授权不当是组织管理工作中经 常出现的严重问题。
11
总经理
授权
总经理助理
副总经理
（主管营销）
√
研发部 经 理
副总经理
（主管生产）
销售部 经 理
广告部 经 理
制造部 经 理
质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
12
厂长
人事部
财务部
技术部
法律事务部
车间1
车间2
车间3
• 第三，授权可以增加下属的才干，有 利于培养后备管理人员。 • 第四，授权可以增加下属的责任心， 提高工作积极性。
23
授权的过程
任务的分派
权力的授予
责任的明确
监控权的使用
案例分析： 从美国某大学来了一 个10人交流团，都是大学 生，他们希望能够通过3 天的时间来了解浙江工商 大学、了解杭州，了解中 国文化。 假设你是学生会主席 ，你手下有3个可用的部 长，6个干事。学校下拨 了2000块经费。请问你如 何安排这次接待工作？
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
6
参谋权力
• 参谋权力是组织成员所拥有 的向他人咨询或建议的权力。
7
第六章 组织设计——管理学(马工程).ppt
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
三、组织结构形式
（二）职能制组织
特点：以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务 需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本。 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养。
三、组织结构形式
（三）直线职能制组织
特点：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担。 缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降 低决策效率；增加管理成本。 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
管理学基础课件(PPT 95页)
v 主张通过分析经验（通常是一些案例）来 研究管理学问题。
❖“系统管理理论”学派
v 代表人物卡斯特
v 强调管理的系统观点，要求管理人员树立 全局观念、协作观念和动态适应观念，既 不能局限于特定领域的专门职能，也不能 忽视各自在系统中的作用。
当代管理理论
❖组织行为理论 v 行为科学的重要发展方向是组织行为的研
❖ 改善六方面的职能
v 技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管 理职能。
❖ 管理要素 v 计划——“管理意味着向前看” v 组织——“为企业提供有助于其行使职能的每件东西” v 指挥——使组织行动起来 v 协调——一种平衡行为 v 控制——检验每件事情是否符合计划、原则
❖ 管理人员解决问题应遵循十四条原则 v 1.分工，2.权力与责任，3.纪律， v 4.统一命令，5.统一领导， v 6.员工个人要服从整体， v 7.人员的报酬要公平， v 8.集权，9.等级链，10.秩序， v 11.平等，12.人员保持稳定， v 13.主动性，14.集体精神。
而变化，只与生产力发展水平相关的属性
管理的二重性
❖社会属性
▪ 不同的生产关系、不同的社会文化都使管理 思想、管理目的以及管理的方式方法呈现出 一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性， 这就是管理的社会属性
管理的科学性与艺术性
如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具 的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果 你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么你充其 量只是个技术员。——德鲁克
1980年代至今
行为科学理论
当代管理理论
行为科学学派
❖霍桑实验
v “行为科学”的早期理论是人群关系论， 代表人物梅奥，经典“霍桑实验” 。
❖“系统管理理论”学派
v 代表人物卡斯特
v 强调管理的系统观点，要求管理人员树立 全局观念、协作观念和动态适应观念，既 不能局限于特定领域的专门职能，也不能 忽视各自在系统中的作用。
当代管理理论
❖组织行为理论 v 行为科学的重要发展方向是组织行为的研
❖ 改善六方面的职能
v 技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管 理职能。
❖ 管理要素 v 计划——“管理意味着向前看” v 组织——“为企业提供有助于其行使职能的每件东西” v 指挥——使组织行动起来 v 协调——一种平衡行为 v 控制——检验每件事情是否符合计划、原则
❖ 管理人员解决问题应遵循十四条原则 v 1.分工，2.权力与责任，3.纪律， v 4.统一命令，5.统一领导， v 6.员工个人要服从整体， v 7.人员的报酬要公平， v 8.集权，9.等级链，10.秩序， v 11.平等，12.人员保持稳定， v 13.主动性，14.集体精神。
而变化，只与生产力发展水平相关的属性
管理的二重性
❖社会属性
▪ 不同的生产关系、不同的社会文化都使管理 思想、管理目的以及管理的方式方法呈现出 一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性， 这就是管理的社会属性
管理的科学性与艺术性
如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具 的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果 你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么你充其 量只是个技术员。——德鲁克
1980年代至今
行为科学理论
当代管理理论
行为科学学派
❖霍桑实验
v “行为科学”的早期理论是人群关系论， 代表人物梅奥，经典“霍桑实验” 。
管理学原理ppt_领导(PPT39页)
领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领 导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须 保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
二管理学概论PPT课件
管理伦理 道德观 组织文化
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
.
7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
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13
管理的职能
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14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
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6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
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7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
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9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
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21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
管理人员培训课程PPT(完整版)课件
一、个人的职业发展规划
第一篇 职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇 职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇 如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇 如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇 优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 小张：部领导的作用是控制整个部门。
第一篇 职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇 职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇 如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇 如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇 优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 小张：部领导的作用是控制整个部门。
权力的配置
一、权力的类型
二、授权及授权的方法 三、集权与分权
四、权力的分配
1
一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的 组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就 是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织 而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥 有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或 指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一 种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含 着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机 构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构 系统必然存在着相应的权力系统。
的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于 股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清， 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因 为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
13
家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包
袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家 族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权 力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企 业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权 与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现 决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继 承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一 个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标 准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有 没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？ 这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人 很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子 而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其 间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
二、授权及授权的方法 三、集权与分权
四、权力的分配
1
一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的 组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就 是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织 而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥 有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或 指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一 种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含 着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机 构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构 系统必然存在着相应的权力系统。
的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于 股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清， 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因 为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
13
家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包
袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家 族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权 力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企 业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权 与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现 决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继 承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一 个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标 准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有 没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？ 这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人 很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子 而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其 间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
职权分配与职权关系
作出决策的能力和经验 低层管理者没有决策的意愿 决策的影响大
组织正面临危机或失败的危险
组织规模大 组织战略的有效执行依赖于高层管
理者对所发生的事拥有发言权
更为分权化 环境复杂且不确定
低层管理者拥有作出决策的能力和经验
低层管理者要参与决策 决策的影响相对较小 组织文化容许低层管理者对所发生的事
情有发言权 组织各单位、部门在地域上相当分散 组织战略的有效执行依赖于低层管理者
四、集权与分权 （一）集权与分权的含义
• 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层 次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依 据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必 须服从上级指挥。
• 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管 理层次上的分散。
（二）影响集权与分权的因素
更为集权化 环境稳定 低层管理者不具有高层管理者那样
（二）注意发挥参谋人员的作用
• 首先应该充分认识到参谋的积极作用，授予他 们必要的工作条件，保证参谋能够独立地提出 建议。
• 参谋人员应“多谋”，不必等待邀请，而应及 时关注直线部门的活动进展情况，予以迅速地 协助。
• 参谋人员有向上级申诉之权，遇到不能和直线 人员协商解决的问题，可请求上级解决。
（二）参谋职权
所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定 的建议权或审核权，评价直线职权的活动情 况，进而提出建议或提供服务。
（三）职能职权
当直线管理者认为自己没有必要亲自处理某 些专门领域的事务时，就会授权给参谋人员， 允许其在特定的职能领域内，依据指挥链原则 直接向直线部门发布命令，这样参谋人员就拥 有了在特定领域行使直线职权的能力，于是， 职能职权产生。
• 参谋职权是一种服务和协调的权力，具有思考、 谋划、和建议的作用，保证直线主管人员作出 的决策更加科学与合理。
组织正面临危机或失败的危险
组织规模大 组织战略的有效执行依赖于高层管
理者对所发生的事拥有发言权
更为分权化 环境复杂且不确定
低层管理者拥有作出决策的能力和经验
低层管理者要参与决策 决策的影响相对较小 组织文化容许低层管理者对所发生的事
情有发言权 组织各单位、部门在地域上相当分散 组织战略的有效执行依赖于低层管理者
四、集权与分权 （一）集权与分权的含义
• 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层 次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依 据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必 须服从上级指挥。
• 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管 理层次上的分散。
（二）影响集权与分权的因素
更为集权化 环境稳定 低层管理者不具有高层管理者那样
（二）注意发挥参谋人员的作用
• 首先应该充分认识到参谋的积极作用，授予他 们必要的工作条件，保证参谋能够独立地提出 建议。
• 参谋人员应“多谋”，不必等待邀请，而应及 时关注直线部门的活动进展情况，予以迅速地 协助。
• 参谋人员有向上级申诉之权，遇到不能和直线 人员协商解决的问题，可请求上级解决。
（二）参谋职权
所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定 的建议权或审核权，评价直线职权的活动情 况，进而提出建议或提供服务。
（三）职能职权
当直线管理者认为自己没有必要亲自处理某 些专门领域的事务时，就会授权给参谋人员， 允许其在特定的职能领域内，依据指挥链原则 直接向直线部门发布命令，这样参谋人员就拥 有了在特定领域行使直线职权的能力，于是， 职能职权产生。
• 参谋职权是一种服务和协调的权力，具有思考、 谋划、和建议的作用，保证直线主管人员作出 的决策更加科学与合理。
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与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2）直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权பைடு நூலகம்法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。
陛下禽也。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
思考：最终责任谁负？
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
4.权力的类型
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2）直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权பைடு நூலகம்法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。
陛下禽也。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
思考：最终责任谁负？
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
4.权力的类型
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任