CMMI项目管理(入门篇)V1.0
cmmi项目管理制度
cmmi项目管理制度一、引言CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织的过程能力和绩效的标准模型。
CMMI项目管理制度是基于CMMI模型的项目管理规范，旨在帮助组织提升其项目管理水平，提高项目的成功率和绩效。
本文将介绍CMMI项目管理制度的内容和实施方法，希望能对组织的项目管理工作起到指导和支持作用。
二、CMMI项目管理制度的内容1. 项目管理计划CMMI项目管理制度要求在项目启动阶段制定完整的项目管理计划，包括项目目标、范围、进度、成本、质量、风险、资源、沟通、采购等方面的规划。
项目管理计划需要被理解、接受和执行，以确保项目目标的实现。
2. 项目过程管理CMMI项目管理制度要求在项目执行过程中进行过程管理，包括过程执行、监控和控制。
通过对项目过程的监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划、按质量、按成本完成。
3. 风险管理CMMI项目管理制度要求项目组织对项目风险进行有效管理，包括风险识别、评估、规划、监控和响应。
通过对风险的全面管理，可以降低项目的不确定性和提高项目的成功率。
4. 质量管理CMMI项目管理制度要求项目组织在项目执行过程中进行质量管理，包括质量计划、质量保证、质量控制等方面的工作。
通过全面的质量管理，确保项目的交付物符合质量标准，满足用户需求。
5. 项目绩效管理CMMI项目管理制度要求项目组织对项目绩效进行全面管理，包括项目目标、进度、成本、质量、风险等方面的绩效评估和改进。
通过对项目绩效的管理，提高项目的成功率和绩效。
6. 沟通管理CMMI项目管理制度要求项目组织进行有效的沟通管理，包括项目信息的传递、共享和反馈等方面的工作。
通过良好的沟通管理，保持项目各方的沟通畅通，确保项目团队的合作和协调。
7. 采购管理CMMI项目管理制度要求项目组织进行有效的采购管理，包括采购计划、供应商选择、合同管理等方面的工作。
CMMI项目管理
时间（Time）
成本（Cost）质量（Quality）
项目经理的项目管理职能
1、确定项目需求和工作范围2、识别干系人，组建项目团队3、制定详细的工作任务清单4、估算项目规模、进度、费用及其它资源5、识别分析项目风险，制定风险应对措施6、任务分配/安排，授权7、协调项目所涉及的各方面（客户、供应商等）、各成员8、进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等9、发现项目问题，制定解决方案，并推动方案执行10、组织项目各阶段产品的评审，并做好评审记录11、保障项目所需资源，进行团队建设12、与干系人沟通项目状态
需求很不明 确
对产品架构 没有把握 开发时间不 确定
重叠瀑布模型
渐进原型瀑布模型（快速原型模型）
规模大
产品结构 清晰
需求 设计版本1开发 测试1发布1 版本2开发 测试2 发布2
项目策划
选择组织的 标准过程
选择项目类型/工作量
特定裁剪
统计管理子过程裁剪
生成裁剪报告
项目策划
制定项目 目标
– 尽早的确定项目成员并投入到项 目中是项目成功 的关键– 项目组成员是逐 步到位的– 内部人员：管理人员、需求分析
人员、设计人员、 测试人员、技术 文档写作者、 QA、CM……– 外部人员：客户、 用户、供应商
– 参考项目管理过 程检查单，完成 以下文档：– 项目任务书– 项目计划中的范 围、参考文档、 项目组织结构三 部分
集成度量 到过程中
项目策划
– 企业商业目标– 软件组织目标– 识别项目目标
识别关键过程
选择和定义度量
集成度量到过程中
– 确定关键成功因 素– 识别关键过程– 建立性能目标
– 确定GQIM方法– 过程中度量实体– 基础度量和衍生 度量– 有用度量的标准– 操作定义
3-CMMI-项目计划PP监控PMC和集成项目管理IPM
CMMI L3 培训系列v1.0项目计划PP项目监控PMC集成项目管理IPM2008年05月董翼枫（dongyifeng78@ ）TOPIC项目计划-PP(Project Planning)Managing the Project Involves ✓估算项目范围和工作内容✓为开发产品而建立相应的组织机制✓开发项目计划✓获得对计划内容的一致的承诺✓从供应商获得识别的产品✓按照计划跟踪项目过程✓识别并分析风险✓跟踪并解决和计划不一致的内容✓跟踪并减缓风险项目计划目的：制定和维护用来定义项目活动的计划。
计划数据SG1 建立估算SG3 获取对计划的承诺SG2制定项目计划项目计划PMCRelevant StakeholdersSG1 建立项目估算测定工数和成本的估算值Planning Data建立估算估算项目范围估算工作产品和任务属性定义项目生命周期✓SG 1 Establish Estimates✓建立估算SP 1.1 Estimate the Scope of the Project估算项目范围SP 1.2 Establish Estimates of Work Product and Task Attributes估算工作产品和任务属性SP 1.3 Define Project Life Cycle定义项目生命周期SP 1.4 Determine Estimates of Effort and Cost测定工数和成本的估算值SG2 制定项目计划建立预算和进度Planning Data拟定一个项目计划策划数据的管理策划相关利害关联者策划项目资源Project Plan建立项目计划识别项目风险策划所需要的知识和技能PMC✓SG 2 Develop a Project Plan✓拟定一个项目计划SP 2.1 Establish the Budget andSchedule 建立预算和进度 SP 2.2 Identify Project Risks 识别项目风险SP 2.3 Plan for Data Management 策划数据的管理SP 2.4 Plan for Project Resources 策划项目资源SP 2.5 Plan for Needed Knowledgeand Skills 策划所需要的知识和技能 SP 2.6 Plan StakeholderInvolvement 策划相关利害关联者 SP 2.7 Establish the Project Plan 建立项目计划制定项目计划组织标准软件过程剪裁指南和标准生命周期描述软件过程文档库软件过程数据库软件需求项目过程SG 3 获得对计划的一致承诺获得对计划的一致承诺评审工作和资源，并调整过于不足之处Project Plans评审对项目有影响的计划得到对计划的承认Relevant Stakeholders✓SG 3 Obtain Commitment to the Plan✓获得对计划的一致承诺SP 3.1 Review Plans that Affect the Project评审对项目有影响的计划SP 3.2 Reconcile Work and Resource Levels评审工作和资源，并调整过于不足之处SP 3.3 Obtain Plan Commitment得到对计划的承认计划的度量内容统计制定《项目策划计划》所花费的工作量统计“估计项目范围”所花费的工作量统计“估计项目属性”所花费的工作量统计“确定项目生存周期”所花费的工作量统计“估计项目工作量和成本”所花费的工作量统计“编制项目预算和进度”所花费的工作量统计“识别项目风险”所花费的工作量统计“策划项目资料管理”所花费的工作量统计“策划项目资源”所花费的工作量统计“策划项目所必需的知识和技能”所花费的工作量 统计“策划项目有关责任者介入计划”所花费的工作量 统计“制定项目计划”所花费的工作量统计“审查从属计划”所花费的工作量统计“使工作和资源协调”所花费的工作量统计“获得计划承认”所花费的工作量TOPIC项目监控-PMC(Project Monitoring and Control)PMC目标✓了解项目的过程，以便在项目性能明显偏离计划时，采取适当的纠正措施。
CMMI-配置管理计划
项目编号：项目名称：数字签名配置管理支配状态 草稿标识号V1.0初始版当前版本修订版发布日期2C1模板编号密级 无密级 秘密 绝密修订历史记录日期版本说明作者变更恳求号0.1起草李晓娅1.0发布李晓娅目录1.简介41.1目的41.2范围41.3定义、首字母缩写词和缩略语41.4参考资料51.5概述52.软件配置管理52.1组织、职责和接口52.2工具、环境和基础设施63.配置管理活动93.1配置标识93.2配置项变更限制103.3配置管理活动支配113.4报告和审计144.培训和资源154.1培训所需环境154.2培训参与人员164.3培训具体支配165.分包商和厂商软件限制16配置管理支配1.简介1.1目的在数字签名项目的生命周期内，为了保证该项目工作产品、过程记录及项目相关资料的版本统一和完整，特制定本支配。
1.2范围纳入数字签名项目配置管理的配置项、过程记录及其它相关资料。
1.3定义、首字母缩写词和缩略语本小节应供应正确理解此配置管理支配所需的全部术语、首字母缩写词和缩略语的定义。
这些信息可以通过引用项目词汇表来供应。
配置管理。
1.3.1配置项（ )指定为配置管理的对象且作为单个实体进行处理的硬件、软件或两者的集合。
1.3.2基线（）一种通过正式评审和认可的规范说明或产品，此后将其作为进一步开发的基础，只有通过正式的变更限制过程才可以变更。
1.3.3基线库（）项目软件生命周期中基线的集合。
用软件工具管理时，基线库可以是一个独立的系统，也可以是系统中的一个书目。
1.3.4配置审计（）审核配置管理库系统的结构和设施，验证软件基线库内容的完备性和正确性，验证及适用的配置管理标准和规程的符合性1.3.5配置限制委员会（）有权力管理项目基线的委员会，它代表项目经理和全部可能受到项目基线更改影响的组的利益，由它审定项目基线的建立和配置项/单元的标识，评审和审定对项目基线的更改，审定对项目基线库制造的产品的生成。
CMMI-项目管理-IPM-集成项目管理方针-V1.0
集成项目管理组织方针
第一章目标和实践
1.建立和维护项目定义过程；
2.使用组织过程资产和度量库估计和计划项目行为；
3.集成对项目有影响的计划描述项目定义过程；
4.使用项目计划，影响项目的其它计划以及项目定义过程管理项目；
5.将工作产品、度量和文档化的经验提交到组织过程资产库；
6.管理项目中相关人员的参与；
7.同项目相关人员一起识别、沟通和跟踪关键依赖关系；
8.同相关人员一起解决问题；
9.定义项目共同愿景的背景情况，包括识别项目的期望、约束、接口、运行条件；
10.建立和维护项目的共同愿景；
11.确定能够最好地满足项目的目标和约束集成团队结构；
12.基于集成团队结构发布描述集成团队的需求、责任、权利任务和团队接口的文件；
13.基于集成团队结构建立和维护团队；。
CMMI基础培训教材
该过程的实施计划以及就该计划在相关的共利益者 之间达成一致，确定需要做什么。 • 应针对该过程的特定工作产品和执行该工作确定需 求。
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公共实践－GP2.3
GP 2.3 提供资源 为实施该过程、开发工作产品和提供该过程的
服务，提供足够的资源。 • 目的：确保按计划规定提供实施该过程所需的资源
• 项目策划 • 项目监督和控制 • 供方协定管理 • 风险管理 • 需求管理 • 集成项目管理 • 定量项目管理
工程类
• 需求开发 • 技术解决 • 产品集成 • 验证 • 确认
支持类
• 配置管理 • 过程和产品质量保证 • 测量和分析 • 决策分析与决定 • 因果分析和解决方案
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成熟度等级
ML5. 持续优化级 ML4. 定量管理级 ML3. 已定义级 ML2. 受管理级 ML1. 初始级
什么是CMMI？
• CMMI－集成的软件能力成熟度模型 • Capability Maturity Model－Integration
• 定义：对于软件组织在定义、实现、度量、控制和 改善其软件过程的各个发展阶段的描述。
• 目的：帮助企业进行对软件工程过程的管理和改进, 增强开发制造能力,从而能按时地、不超预算地制造 出高质量的软件
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需求管理—特定目标
SG1 管理需求 对需求进行管理并识别与项目计划和工作产
品之间的不一致之处。
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需求管理—背景
获得对 需求的 理解
识别项目 工作与需 求的不一
致性
管理需求
获得对 需求的 承诺
管理需 求变更
需求
维护需求 的双向溯
CMMI_测试和验收过程 V1
测试和验收过程变更日志目录1 引言 (1)1.1目的和方针 (1)1.2适用范围 (1)1.3定义 (1)1.4参考资料 (1)2 过程总体描述 (2)3 过程活动描述 (3)3.1制订软件测试计划 (3)3.1.1概述 (3)3.1.2角色与职责 (3)3.1.3进入标准 (3)3.1.4输入 (3)3.1.5任务 (3)3.1.6结束准则 (3)3.1.7输出 (3)3.2进行产品集成 (3)3.3选择测试工作产品 (4)3.3.1概述 (4)3.3.2角色与职责 (4)3.3.3进入标准 (4)3.3.4输入 (4)3.3.5任务 (4)3.3.6结束标准 (4)3.3.7输出 (4)3.4建立系统测试环境 (4)3.4.1概述 (4)3.4.2角色与职责 (4)3.4.3进入标准 (5)3.4.4输入 (5)3.4.5任务 (5)3.4.6结束标准 (5)3.4.7输出 (5)3.5执行测试 (5)3.5.1概述 (5)3.5.2角色与职责 (5)3.5.3进入标准 (5)3.5.4输入 (5)3.5.5任务 (5)3.5.6结束标准 (6)3.5.7输出 (6)3.6制定验收计划 (6)3.6.1概述 (6)3.6.2角色与职责 (6)3.6.3进入标准 (6)3.6.4输入 (6)3.6.5任务 (6)3.6.6结束标准 (7)3.6.7输出 (7)3.7客户验收 (7)3.7.1概述 (7)3.7.2角色与职责 (7)3.7.3进入标准 (7)3.7.4输入 (7)3.7.5任务 (7)3.7.6结束标准 (8)3.7.7输出 (8)4 相关文档 (9)4.1引用文件 (9)4.2使用模板 (9)1 引言1.1目的和方针测试过程是指确保软件产品的质量，使系统能够达到规定的功能要求、性能要求等，确保系统在要求的硬件和软件平台上工作正常，保证软件产品能够顺利通过验收、符合用户要求。
验收过程是指在于证明，产品或产品构件当被置于其预定环境中时，适合于其预定用途。
CMMI基础知识
级别 1
名称 初始级
特性 特定目标都能满足，基本活动都得到执行
2
受管理级
已管理的过程除了得执行外，还需要得到计划，并且按照组织方针来进行实 施，相关的人员得到与执行有关的培训，为了过程的执行分配了相关的资源， 生成的工作产品收到控制。利益相关的方面都参与了过程的执行，并且进行了 相关的评审以及过程符合度的验证。管理层关心过程的制度化状况和过程的其 他目标，例如成本、日程和质量目标
人
改进过程 技术
人，技术，改进过程这三个是开发产品的重要 因素，其中，人为常数，而技术，难提高，很 难说我们公司可以，而别人不可以！ 过程改进，怎样将现有的如何资源利用才能 发挥到最佳状态。
CMMI实施一般遵循IDEAL方法论，即启动(I)->诊 断(D)->建立(E)->行动(A)->学习(L)
相关的名称和术语定义
干系人(Stakeholder) 项目经理(Project manager) 高级经理(Senior manager) 组织(Organization) 企业(enterprise) 开发(Develop) 项目(Project) 项目开发计划(project development plan) 目标(goal) 实践(practice) 工程过程组EPG（Engineering Process Group） 管理指导组MSG（Management Steering Group） 过程改进PI（Process Improvement）
CMMI历史简介
2006 年8 月发表CMMI v1.2版，這个版本应用群 集(constellations)概念，以一组核心组件的集合， 提供高度共通內容给特定应用用模式，將最佳执 行方法扩展至新領域 2011 年11 月发表CMMI v1.3版
CMM(CMMI)基础知识介绍
第5级
◆ 特征 （1） 整个组织特别关注软件过程改进的持续性、预见及增强自身，防止缺陷及问题的发生，不 断地提高他们的过程处理能力。 （2） 加强定量分析，通过来自过程的质量反馈和吸收新观念，新科技，使软件过程不断地得到 改进。 （3） 根据软件过程的效果，进行成本 / 利润分析，从成功的软件过程中吸取经验，加以总结。 把最好的创新成绩迅速向全组织转移，对失败的案例，由软件过程小组进行分析以找出原因。 （4） 组织能找出过程的不足并预先改进，把失败的教训告知全组织以防止重复以前的错误。 （5） 对软件过程的评价和对标准软件过程的改进，都在全组织推广。 过程 不断地系统地改进软件过程。 理解并消除产生问题的公共根源，在任何一个系统中都可找到：由于随机变化造成重复工作、 进而导致时间浪费。为了防止浪费人力可能导致的系统变化，要消除“公共”的无效率根源”， 防止浪费发生。尽管所有级别都存在这些问题，但这是第5级的焦点。 ◆ 人员 整个组织都存在自觉的强烈的团队意识。 （2） 每个人都致力于过程改进，人们不再以达到里程碑式的成就而满足，而力求减少错误率。 ◆ 技术
CMM2级的关键过程域是8个，目标20个， 承诺9个，能力25个，活动62个，度量6个， 验证19个。
CMM等级及特点
12
CMM过程的可视性
5 输入
输出
4 输入
3 输入
2 输入 1 输入
13
输出 输出 输出 输出
1．6 CMM1．1的等级及其特征
第1级 ◆ 特征
（1） 软件过程的特点是杂乱无章，有时甚至是混乱，几乎没有定义过程 的规则或步骤。 （2） 过分的承诺。常作出良好的承诺：如“按照软件工程方式，有序的 工程步骤来做”；或达到高目标的许诺。实际上却出现一系列问题。 （3） 遇到危机就放弃院计划过程，反复编码和测试。 （4） 成功完全依赖个人努力和杰出的专业人才，取决于超常的管理人员 和杰出有效的软件开发人员。具体的表现和成果都源自于或者说决定于个 人的能力和他们先前的经验、知识以及他们的进取心和积极程度。 （5） 能力只是个人的特性，而不是开发组织的特性。依靠着个人的品质 或承受着巨大压力；或找窍门取得成果。但此类人一旦离去，组织的稳定 作用也随之消失。 （6） 软件过程是不可确定的和不可预见的。软件能力成熟度处于一级的 软件组织其软件过程在实际工作过程中经常被改变（过程是随意的）。这 类组织也在开发产品，但其成果是步稳定的，不可预见的不可重复的。也 就是说，软件的计划、预算、功能和产品的质量都是不可确定的和不可预 见的。
CMMI-项目管理-SAM-采购验收单模版.doc
广州润衡软件连锁有限公司采购验收单
采购验收单
文件编号：GZCY_SAM_TEM_PCA
文件类别：模板
密级：机密
版本信息：V1.0
文档修订记录
版本编号或者
更改记录编号变化状态
简要说明（变更内容
和变更范围）
日期变更人批准日期批准人
*变化状态：A——增加，M——修改，D——删除
采购验收单文档审批信息
第6 页共6页
采购验收单
第6 页共6页
第6 页共6页
【填表说明】
1、请在“验收记录”中相应的验收项打“√”或“Ⅹ”
第6 页共6页
2、“验收记录”中第一个“验收人”一栏由采购申请人签字，第二个“验收人”一栏由设备调试安装人员签字
3、“验收结论”请填写通过或不通过，如不通过请在“备注”一栏中说明处理方法
4、此表需有采购申请人、采购申请部门行政助理，采购申请部门经理、采购部门采购人共同签字确认；如采购的设备最终转
为公司固定资产，则验收中还需有公司固定资产管理员参与，并最后签字确认。
5、此表中若栏目设置内容在验收过程中不发生，请用“—”划去
第6 页共6页。
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项目考核－项目回款考核
目的： 为有效的监控项目团队及回款责任人按计划承诺做好项目 交付和回款工作。 说明： 本制度为PMO三级文件，PMO每月初制定当月的回款计 划，每月底对当月的回计划根据项目实际情况执行考核。 项目回款计划是根据合同回款支付条款及项目总体计划进 行制订，项目经理重点关注跟实施节点相关的回款计划。 制度名称：《GEO-QT-0022-6-项目回款计划监控与考核方 案》 模板：2015年3月回款相关实施节点计划-智慧
项目评审－技术评审
经验
80％的缺陷，通过同行评审发现。 16％的缺陷，通过测试发现。 4％的缺陷，通过客户发现。
80 80 70 60 百 分 比 50 40 30 20 10 0 评审发现 测试发现 16 4 客户发现
变更&暂停－变更
变更流程图：
变更&暂停－暂停
目的： 管理和控制客户方客观原因导致项目处于停滞状态，为了 配合部门多项目管理，当某个项目组暂停，可以将其中资 源抽调出 ，配合完成其他项目。 说明： 1、任务阶段项目无投入都可以暂停，验收阶段暂停不需 要重新变更计划，考核的时候扣除暂停时间，其他阶段需 要重新策划。 2、暂停时期不能有投入及产生任何费用，财务停止对暂 停期间项目的报销活动。
项目考核－项目奖金考核
目的： 为配合公司经营考核激励方案的实施，确保公司战略目标 及年度经营目标的达成，提高部门产值，把控制成本的观 念从公司高层贯穿至各级部门、尤其是基层的团队，调动 项目实施人员的积极性和创造性，通过建立科学有效的考 核激励与分配机制，本着“公平公正、鼓励先进、赏罚分 明、鞭策落后”之原则。
项目评审－技术评审
与质量相关的因素
项目评审－技术评审
目的： 尽早地和有效地从软件工作产品中消除缺陷。 技术评审的好处： 中高层：可以及时掌握项目的进展 项目组： -项目组可以利用组织中最有才干的人，即使他们没有参与 项目组也能发挥作用。 -令项目成员有一种成就感、参与感和得到认可的感觉，从 而保持团队的积极性。 -团队成员可以发展他们的技能，而资深成员可以指导那些 缺乏经验的人员。 -通过评审更加留意缺陷，从而帮助预防缺陷。
项目评审－技术评审
技术评审分为公司级评审、项目级评审，根据项目级别来 进行判定选择。
文件：体系规格说明－〉评审标准
项目评审－技术评审
制度名称：GEO-Q2-DM-090-软件技术评审程序 模板： GEO-Q4-DM-092-软件技术评审申请单 软件技术评审申请单－参考 智慧城市事业部目前技术评审权限划分： 智慧城市－技术评审可担任组长的成员
项目实施与监控-变更和暂停
变更与暂停的区别： 已完成开发工作的项目，由于客户原因验收时间需变更时， 不必申请变更，可申请项目暂停。变更主要适用于对项目 成本、工期、范围或基线造成影响；暂停主要适用于本阶 段工作或项目整体工作已完成且项目无投入。 注：由项目经理发邮件申请项目暂停，经实施部门领导及 销售经理认可，PMO备案。PMO每周确认项目状态，再 启动时，由项目经理邮件知会项目干系人项目启动。
PMO部门介绍－项目专员职责
负责下达任务书；定期提交公司项目信息 一览表；负责EPG组分配的EPG工作。监控 项目风险等情况，从而确保项目成功，并 为公司领导提供准确的项目运行情况（报 告模板待定）；提升项目经理的项目管理 能力；对公司项目管理体系提供改进建议 和方案。 项目立项 项目回款计划监督与考核 短平快项目 跨部门协作考核 监控项目风险 项目考核
项目考核－跨部门协作考核
目的： 为了加强对公司跨部门协作项目的管理，明确各级管理权 责，更好协调内外资源，降低风险。 说明： 本制度为人力资源部三级文件，最终制度解释权为人资。 跨部门协作考核为季度考核，应HR要求由PMO发起各大 项目经理对分项目经理（是对分项目整体评估，不是单指 分项目经理个人）执行考核的工作。 制度名称：《GEO-QT-0012-19-跨部门协作项目管理与考核 制度.doc》 模板：第X季度跨部门协作项目汇总表及考核模板
ห้องสมุดไป่ตู้变更&暂停－暂停
示例
项目结题
项目经理
QA
项目专员
项目验收报告
结题总结报告
项目结题申请书
质量保证报告
项目结题检查单 （仅限短平快项 目）
项目考核
项目考核分为项目奖金考核、回款考核、跨部门 协作项目管理考核三类。
CMMI项目管理流程
项目管理部 代 浩/成周娟 2015/3/24
目录
一 • PMO部门介绍
二 • CMMI简介 三 • 项目管理流程介绍 四 • 项目启动 五 • 项目策划 六 • 项目实施与监控 七 • 项目结题与考核
PMO部门介绍－部门职责
变更&暂停－变更
目的： 管理和控制项目开发过程中出现的变更活动，确保变更的 可管理性、可追溯性。 说明： 公司从2014年9月开始加强项目变更约束。变更理由：1） 工期延长需提交客户签字认可文件；2）成本增加需提交 追加合同。 变更制度：《GEO-Q2-QA-020-变更控制程序》 变更模板：GEO-Q4-QA-021-变更申请表 GEO-Q4-QA-023-变更跟踪表
项目启动
任务书下达
（*项目经理开始提交项目周报）
工程项目-已签订合同：销售提交合同、项目实施预算明细表 到PMO，项目专员与销售及项目经理等干系人确认项目信息， 下达项目任务书
工程项目-未签订合同：销售提交审批完成的销售立项申请书、 项目任务书申请表、项目实施预算明细表到PMO，项目专员 与销售及项目经理等干系人确认项目信息，下达项目任务书
产品项目：项目经理提交产品定义说明书、产品总体计划到 技术委员会进行技术评审，技术评审通过后，项目经理提交 产品立项申请单到PMO，项目专员与项目经理确认项目信息， 下达项目任务书。
项目策划
项目经理提交文档：
• 项目过程定义 • 项目估算 • 项目总体计划 • 评审及交付计划 • 风险管理 • 干系人管理 • 培训计划 • 实施成本预算 • 度量计划 • 资源计划 • 等 • 项目执行计划 • 项目章程 QA或项目专员发起M0评审 • 项目经理将项目总体计划、项目过程 定义表、项目估算提交QA发起项目 M0策划评审（短平快项目只提交项 目总体计划给项目专员），M0策划 评审通过后，项目按计划实施，按周 发项目周报给项目干系人。
部门职责：PMO部门职责主 要是执行项目管理，在项目 启动到项目结束期间，对项 目各个关键性的活动进行跟 踪、监督和报告，协调各个 部门之间的关系，确保项目 最终达成目标，同时在各项 目度量基础上进行组织级度 量分析，为公司高层提供管 理决策支持。
部门主要工作：
• ★EPG工作 • ★ 组织级立项 • ★项目回款计划监督与考核 • ★项目状态报告 • ★组织级资产库维护 • ★跨部门协作考核 • ★项目质量保证 • ★组织级度量分析 • ★项目考核 • ★ 组织级客户满意度调查
CMMI L2 PP PMC REQM CM MA PPQA SAM CMMI L3 RD TS PI VER VAL RSKM IPM OT OPD OPF DAR CMMI L4 OPP QPM CMMI L5 OPM CAR
项目管理流程介绍
项目实施与监控
项目实施 项目经理按项目总体计划、执行计划实施项目，根据评审及交付计划按期交付工作产品，包括需求、设计、集成、 测试、试运行、验收等文档到配置库，按期进行项目技术评审及管理评审。 项目监控
1、每周将项目的进展以周报的形式汇报给领导等项目干系人。 2、项目里程碑点按计划将项目情况以里程碑报告的形式汇报给项目干系人。
项目重大问题监控及解决
模板：项目专员周报（智慧城市应用事业部）20150318
PMO部门介绍－QA职责
负责项目实施全过程的质保，执行过程监控；负责EPG组分配的EPG 工作。 实施成果规范性检查（包括管理评审、技术评审） 组织项目管理评审（包括策划、里程碑汇报、结题） 组织项目技术评审 项目过程符合性检查，发现与跟踪项目不符合问题、责任事故认定 监督与协助项目经理收集项目度量数据，实施项目级度量分析，定期 提交质保工作报告。
项目评审
概述：公司评审分为管理评审和技术评审两种。
项目评审－管理评审
目的： 对项目下一里程碑工作计划进行确认；对项目上一里程碑 工作进行回顾和总结（进度、成本、质量等），以便及时 分析项目状况、发现问题、不断改进；对项目下一里程碑 工作计划和预算进行确认。 说明： 1、项目经理在里程碑节点前一周开始准备里程碑报告， 当周可不写项目周报，提交里程碑报告进行管理评审。 2、里程碑M1~M4结论有三个方向，正常执行、变更、中 止执行，QA发评审时会要求评审组长确定评审结论。
CMMI简介
CMMI：全称是Capability Maturity Model Integration, 即能力成熟度模型集成。它是由美国国防部与卡内基-梅隆大学 和美国国防工业协会（SEI）共同开发研制发布的。
CMMI简介-PA
3、每周对项目的风险进行监控，对风险的优先级、发生的可能性等风险系数、风险状态进行评估、调整，以确 保风险描述的准确性避免或缓解风险的发生。
4、对项目发生的问题及时在周报中反馈，跟踪问题解决的进度等。 5、对于项目变更或暂停及时与QA或项目专员确认，以做好相应的准备
项目实施与监控-评审
评审申请 （材料作 者）
评审材料 规范性检 查（QA） 及修改 （材料作 者）
评审修改 结果确认 评审意见 评审意见 直至最终 发出评审 评审文档 收集及评 发出评审 整改及回 通知 审核及回 审报告整 通过知 确认无意 复（评审 （QA） 复（评委） 理（评审 见（评委、 （QA） 文档作者） 评审材料 材料作者） 作者 ）