价值流程图培训
合集下载
价值流程图培训
征求反馈意见
将流程草图展示给相关人 员，征求他们的反馈意见 ，以便进一步完善和优化 。
更新和完善流程图
根据收集到的反馈意见和 审查结果，对流程草图进 行更新和完善，形成最终 的价值流程图。
04
价值流程图的分析技 巧
识别瓶颈与浪费环节
识别生产瓶颈
通过观察价值流程图中的工作流 程，找出限制生产速度或效率的 环节。
根据实际需要选择适合的流程图软件或手绘工具。
02
绘制流程草图
按照实际流程的顺序，逐步绘制出流程的草图，包括各环节的处理步骤
、输入输出、关键节点等。
03
添加必要的说明和标注
在流程草图中添加必要的文字说明和标注，以便他人理解和评估。
完善并优化流程图
01
02
03
审查和优化流程
对绘制的流程草图进行审 查，发现其中存在的问题 和瓶颈，提出优化建议。
现状分析
价值流图绘制
通过对现有客户服务流程的全面梳理，发 现存在服务响应慢、客户体验差等问题。
运用价值流图工具，详细描绘从客户发起 请求到问题解决的整个服务流程，明确各 环节的增值和非增值活动。
流程再造
效果评估
针对发现的问题，提出再造措施，如建立 快速响应机制、优化服务流程、提高服务 人员素质等。
通过对比再造前后的价值流图，量化评估 改进效果，如提高客户满意度、降低服务 成本等。
客户导向
价值流程图强调从客户的角度出发 ，确保产品或服务在整个价值流中 始终围绕客户需求进行。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提高客户满意 度和服务质量。
新产品开发
在设计阶段就考虑价值流优化 ，确保新产品的高效推出。
制造业
VSM培训资料 v1
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap = WIP =
Inv.Time ? days
Pro.Tcime
? days
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
电子信息流
手工信息流
“现场了解” 进度安排
I
300 pieces 1 Day
库存
批量达到的 看板
Physical Pull 物理拉动
Signal Kanban 信号看板
Kanban Post
最多50件 FIFO
先进 先出 流程
过程改进 Kaizen
Leveling 均衡
RIGOL TECHNOLOGIES, INC.
5）标明工序名称？设备名称？从一工序移动到下一工序的距离? 6）须标明C/T（加工周期）；C/O（换型时间）；Uptime （时间利用率） ； FTQ （一次合格率） ； Shift （班次/小时）Station （相同工序数量） ; 人数 7）用 加工工序名 符号，表示加工工序内的数据信息；
冲压
焊接
总装
发运
客户
Demand/month: Part A = Part B = Part C =
# of shifts =
Takt = C.T. = D.T. = FTQ = C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP =
Takt = C.T. = D.T. = 20% FTQ = C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP =
价值流图培训
价值流当前图
价值流程图是对整个生产过程的一个可视化的展示Value Stream mapping of the whole production process of a Visualized display:
未来价值流图
■ Enables you to See能使你看到:Waste清楚的看出制造过程中出现的浪费System view使我们更直观的认识整个生产流程Operating philosophy清楚的描述了生产流程之间的关系Customer’s perspective可以了解客户的一个需求信息Roadmap for change给我们提供了改善的方向
LEADTIME = 51.2dProcessing time = 0.5d
I
TAKT Time= 92 min
Reduce Setup
当前情况价值流Current State VSM
Reduce Setup
Reduce Setup
2.
Recognize value stream mapping初步认识价值流程图
Definition of Value Stream价值流定义
All activities both Value Added and Non-Value Added required to bring product from raw mate和无增值的。
八大浪费8 Types of Waste (Muda)
Over ProductionWaitingMotionInventoryTransportationReworkProcessingPeople Utilization
WASTE IS THE SYMPTOMWASTE IS NOT THE ROOT CAUSE
价值流程图是对整个生产过程的一个可视化的展示Value Stream mapping of the whole production process of a Visualized display:
未来价值流图
■ Enables you to See能使你看到:Waste清楚的看出制造过程中出现的浪费System view使我们更直观的认识整个生产流程Operating philosophy清楚的描述了生产流程之间的关系Customer’s perspective可以了解客户的一个需求信息Roadmap for change给我们提供了改善的方向
LEADTIME = 51.2dProcessing time = 0.5d
I
TAKT Time= 92 min
Reduce Setup
当前情况价值流Current State VSM
Reduce Setup
Reduce Setup
2.
Recognize value stream mapping初步认识价值流程图
Definition of Value Stream价值流定义
All activities both Value Added and Non-Value Added required to bring product from raw mate和无增值的。
八大浪费8 Types of Waste (Muda)
Over ProductionWaitingMotionInventoryTransportationReworkProcessingPeople Utilization
WASTE IS THE SYMPTOMWASTE IS NOT THE ROOT CAUSE
VSM 培训材料
I
1200 L 640 R
ASSEMBLY #2
1
C/T = 40 seconds C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shifts 27,600 sec/shift
I
2700 L 1440 R
SHIPPING Staging
加入供方
Michigan Steel Co:
• 星期二一卡车 • 星期四一卡车 • 500英尺钢卷
I
2700 L 1440 R
SHIPPING Staging
ACME 冲压加工
#2点焊 :
• 2 个部件号 • 1 操作者 • 2 班制 • 10 分钟设置 • 46 秒操作时间 • 80% 正常运行使用时间 • 2次休息–每次 10 分钟 • 库存:
- 1100 LH - 600 RH
S.WELD #2
State Street AssemblySS
18,400 pcs/mo - 12,000 lh - 6,400 rh Tray = 20 pcs 2 shifts 920 pcs/day
现在状态图
从顾客开始
State Street Assembly
18,400 pcs/mo - 12,000 LH - 6,400 RH Tray = 20 pcs 2 shifts 920 pcs/day
- 1200 LH - 640 RH
ASSEMBLY #2
1200 L
640 R
1
C/T = 40 seconds C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shifts 27,600 sec/shift
当前状态图
State Street Assembly 18,400 pcs/mo - 12,000 LH - 6,400 RH Tray = 20 pcs 2 shifts 920 pcs/day
2024年精益价值流程(VSM)培训
精益价值流程(VSM)培训精益价值流程图（VSM）培训一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在市场中立于不败之地，必须不断提升自身的竞争力。
而提高竞争力的关键在于优化流程，降低成本，提高效率。
精益价值流程图（ValueStreamMapping，简称VSM）作为一种有效的流程优化工具，可以帮助企业实现这一目标。
本文将详细介绍精益价值流程图的基本概念、实施步骤及培训内容，以帮助企业更好地应用VSM提高竞争力。
二、精益价值流程图（VSM）概述1.定义：精益价值流程图是一种用于分析、描述和优化产品或服务生产流程的工具。
它通过对现有流程进行详细描绘，找出其中的浪费和瓶颈，并提出改进措施，从而实现流程的优化。
2.原理：VSM基于精益生产的五大原则，即价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。
通过识别和消除非价值增加的活动，缩短生产周期，降低库存，提高产品质量，实现流程的持续改进。
3.应用范围：VSM广泛应用于制造业、服务业、医疗保健、建筑等行业。
它可以用于分析整个企业的生产流程，也可以用于分析某个部门或某个产品的生产流程。
三、精益价值流程图（VSM）实施步骤1.确定分析对象：明确要分析的产品或服务，以及相关流程的范围。
2.绘制现状价值流程图：详细描绘现有流程，包括所有生产环节、信息流动、物流运输等，并收集相关数据。
3.分析现状：分析现状价值流程图，找出浪费和瓶颈，计算流程周期时间和价值增加时间。
4.设计未来价值流程图：根据现状分析结果，设计未来流程，提出改进措施，消除浪费，缩短生产周期。
5.制定实施计划：明确改进措施的责任人、完成时间、所需资源等，确保改进计划的实施。
6.持续改进：实施改进措施后，对流程进行跟踪监控，评估改进效果，不断优化流程。
四、精益价值流程图（VSM）培训内容1.精益生产理念：介绍精益生产的起源、核心思想、五大原则等，使学员了解精益生产的理论基础。
2.VSM基本概念：讲解VSM的定义、原理、应用范围等，使学员对VSM有一个全面的认识。
精益价值流程(VSM)培训
14
分析浪费
2024/1/26
识别浪费
01
在流程图中找出所有的浪费，如过度生产、等待、运输、加工
、库存等。
分析浪费原因
02
针对每种浪费，深入分析其产生的原因，如设备故障、人员技
能不足、管理问题等。
量化浪费
03
对每种浪费进行量化分析，计算其造成的成本和时间损失。
15
设计未来状态图
1 2
消除浪费
针对识别出的浪费，制定消除措施，如优化生产 计划、提高设备效率、改进工艺流程等。
精益价值流程(VSM) 培训
2024/1/26
1
目录
2024/1/26
• 精益价值流程(VSM)概述 • 精益价值流程(VSM)的核心概念 • 精益价值流程(VSM)的实施步骤 • 精益价值流程(VSM)的工具与技术 • 精益价值流程(VSM)的实践应用 • 精益价值流程(VSM)的挑战与解决方案
解决问题并实现共同目标。
22
CHAPTER 05
精益价值流程(VSM)的实践 应用
2024/1/26
23
制造业案例
汽车制造
通过VSM分析生产流程 ，减少浪费，提高生产 效率，如丰田生产方式 （TPS）。
2024/1/26
机械制造
优化设备布局和工艺流 程，降低在制品库存， 提高设备利用率。
电子产品制造
数据收集和处理能力不足，难以为 VSM提供全面、准确的数据支持。
2024/1/26
31
文化与习惯难以改变
企业内部存在根深蒂固的传统观念和工作习惯，难以适应 精益价值流程的要求。
缺乏持续改进和团队合作的文化氛围，员工之间缺乏沟通 和协作。
2024/1/26
分析浪费
2024/1/26
识别浪费
01
在流程图中找出所有的浪费，如过度生产、等待、运输、加工
、库存等。
分析浪费原因
02
针对每种浪费，深入分析其产生的原因，如设备故障、人员技
能不足、管理问题等。
量化浪费
03
对每种浪费进行量化分析，计算其造成的成本和时间损失。
15
设计未来状态图
1 2
消除浪费
针对识别出的浪费，制定消除措施，如优化生产 计划、提高设备效率、改进工艺流程等。
精益价值流程(VSM) 培训
2024/1/26
1
目录
2024/1/26
• 精益价值流程(VSM)概述 • 精益价值流程(VSM)的核心概念 • 精益价值流程(VSM)的实施步骤 • 精益价值流程(VSM)的工具与技术 • 精益价值流程(VSM)的实践应用 • 精益价值流程(VSM)的挑战与解决方案
解决问题并实现共同目标。
22
CHAPTER 05
精益价值流程(VSM)的实践 应用
2024/1/26
23
制造业案例
汽车制造
通过VSM分析生产流程 ，减少浪费，提高生产 效率，如丰田生产方式 （TPS）。
2024/1/26
机械制造
优化设备布局和工艺流 程，降低在制品库存， 提高设备利用率。
电子产品制造
数据收集和处理能力不足，难以为 VSM提供全面、准确的数据支持。
2024/1/26
31
文化与习惯难以改变
企业内部存在根深蒂固的传统观念和工作习惯，难以适应 精益价值流程的要求。
缺乏持续改进和团队合作的文化氛围，员工之间缺乏沟通 和协作。
2024/1/26
精益生产体系培训——价值流
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
精益价值流程(VSM)培训
目的
识别并消除浪费，提高流程效率。
分析内容
包括供应商管理、产品设计、生产 流程、物流配送等方面的评估。
流动与拉动
流动
在精益生产中，产品应按照价值 流的方向流动，避免不必要的停
顿和等待。
拉动
通过客户需求拉动生产，实现准 时化生产。
实现方式
采用看板管理、单件流等手段。
完美流程与持续改进
完美流程
改进方法
经过VSM实施，该医院医疗服 务质量提高了20%，患者满意度 提高了30%，并实现了医疗资源 的合理配置和高效利用。同时， 医院运营成本也有了显著降低。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
成果分享
经过VSM实施，该企业飞机维修 时间缩短了20%，航材库存成本 降低了15%，并提高了供应链的 协同效率和响应速度。同时，客 户满意度也有了显著提升。
案例五：某医院的VSM实施
背景介绍
VSM实施过程
成果分享
某医院为了提高医疗服务质量 和效率，决定引入VSM来优化 医疗流程和管理体系。
该医院首先对医疗流程和管理 体系进行全面梳理和分析，识 别出关键环节和改进空间。然 后通过采用精益医疗方法和信 息化技术，对医疗流程和管理 体系进行优化和整合。
成果分享
经过VSM实施，该企业新产品上市时间缩短了40%，研发成本下降了20%，并实现了快速响 应市场变化的能力。
案例三：某机械制造企业的VSM实施
背景介绍
某机械制造企业面临订单不稳定、产品定制化程度高和生产成本过高的挑战，决定引入VSM来提高生产灵活性和降低 成本。
VSM实施过程
该企业首先对生产流程进行柔性化改造，通过采用模块化设计和精益生产方法，提高生产线的可调整性和快速切换能 力。然后通过采用智能制造技术和数据分析工具，实现生产过程的可视化和实时监控。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
钣金车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
预测+订单
市场部
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
Pr为ima工ry A作ud单it D元ocu和me生nt f产or U小nit组& D制PS定Te必am 要的文件
M基ix于e构d M建的o需模d求式el Build to
Demand
Optimized
4、学习绘制价值流程图
价值流程图的绘制步骤
产品系列
流程图当前状态
改进 过程
流程图将来状态
价值流程图计划
外协件 供应商
钢材供 应商
计划控制 ERP
JDJW 配套仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 钢材仓库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
▪详细描述观察到的当前状态
▪对提出期望完成的改进项目要细 节化
经营实例 当前状态
未来状态
日期
日期
行动计划
A3表格简介
详细描述的缺陷弥补计划 放在右下方（包括实施方案，个人职责[SPA]和 回顾日期）放在右下方的
经营实例
未来状态
日期
当前状态
日期
行动计划
Kaizen Activity
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
解决发现的问题 怎么解决？
我们看到的问题
实现将孤岛化操作改变为连续流动型操作方式
在连续生产不能在上序进行时，采用超市控制生产
生产的灵活性应用——线平衡
生产的灵活性应用——线平衡
问题？？？
需求： 根据有效工作时间和每天的需求来确定节拍时间是多少？ 你准备建立一个由顾客拉动的成品超级市场还是将生产的成品直接交付 运输。 物流： 什么地方可以使用连续流进行加工？ 什么地方需要使用超市拉动系统来控制上游过程的生产？ 信息流： 你准备在生产链上来安排生产？ 你准备如何平衡不同产品的生产（节拍不同）？ 你发布的生产计划和提取加工成品的单位量是多少？ 支持性改进： 如果按照你绘制的未来状态图来实施的话，价值流中的哪些过程需要进 行改进？
batch=40 C/T=12h C/O=180min
价值流程图举例
木材公司 每2周
每2周
生产计划部
每周
2周预测 周订单
每周
体育用 品公司 180支/月 90”蓝色” 90“绿色” 每盒装9件
每周
切削
10天
1天
1
C/T = 27 min C/O = 30 min uptime = 85%
10天
1天
3、价值流程图举例
表示方法：
生产车间
制造过程
运输
供应商
库存
FIFO
先进先出 推动生产
拉动生产
数据框 拉动 超市 缓冲或安全库存
操作者
重点关注
平衡生产 信号看板
预测90天
信息框
顺序拉动球
表示方法：
手工流动信号 电子信号
看板架
80
生产看板
取料看板
去看看
价值流程图举例
采购计划 1Day
配套件 供应商
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客提供的产品（单件、部件、整机）, 哪里就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
·物料流：MCT制造周期时间即关键路径时间 ·信息流
2、为什么要绘制价值流程图
1、它使你更直观的认识整个生产流程 2、它将物料流和信息流紧密的联系起来 3、它向我们展示了制造过程中出现的浪费和浪 费源(以便我们找出办法消除浪费、持续改进) 4、它为我们的“持续改进” 提供了一个可视化的、 通用化的语言 5、它使各个生产流程之间的关系一目了然
batch=40 C/T=12h C/O=180min
试车发运车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
总装车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
油漆车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
漆后装配 2shift
经营实例 当前状态
现状
示例: 某公司 流失了市场分额 (由 33% 到 22%). 由于产品成本太高 (内部成本 = $4.72每件, 而竞争对手的只卖 $2.99).
Future State
假设: 如果我们减少准备时间 50% ，在 油漆和试验工序改善工具进行标准化工 作 然后 我们努力去实施
Current State
▪这个假设状态是否合理？
▪ 这个假设状态是否可行？
▪是否需要额外的措施来“完善” 这个假设？
经营实例
未来状态
日期
假设: 如果我们减少准备时间 50% , 在油漆和试验工序上改善 工具进行标准化工作，然后我们 努力去实施
当前状态
日期
行动计划
Kaizen Activity
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Accountability
Schedule
A3表格简介
当验证假设的时候，这个表格提供了从当前状态到未来状态的现行指导
经营实例
未来状态
日期
假设: 如果我们减少准备时间 50% , 在油漆和试验工序上改善工具进行 标准化工作，然后我们努力去实施
当前状态
日期
行动计划
Kaizen Activity
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
C/T = 27 min
油漆
1
C/T = 10 min C/O <1min uptime = 99%
C/T = 10 min
1..5天 1..5天
测试
1
C/T = 20 min C/O =5min
uptime = 99%
C/T = 20 min
测试运输 1天
1天
制造周期＝13.5天
增值时间＝57Min
行动计划
Kaizen Activity
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Metrics
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Accountability
Schedule
A3表格应该记录完整的改进方案
未来状态 实施计划
A3表格简介
为了完成闭环的纠偏行动，每一张图必须标注时间
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Metrics
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Accountability
Schedule
日期
A3表格测试
一旦这四个象限的工作都已“完成”，A3表格应能接受一系列相关的测试
测试一：假设状态是否合商业案例相 关？
• 首先沿着实际的物料流和信息流走时收集当 前的信息，了解你将要绘制的价值流的全过 程。
• 验证所有估计或标准的生产准备、周期时间 等信息
• 永远用铅笔手工绘制 • 永远在现场绘制 • 客观的描述现状,不带有主观色彩 • 把顾客(市场)作为绘制价值流的起点（有需
求才有价值）
“我们的工厂”当前状态
加工工艺流程：
需要收集的信息
• 有持续物流的程序 • 工序数据框
• 周转时间 • 转换时间 • 每班次可利用的时间 • 班次 • 操作者数量 • 库存(存放时间)
• 正常工作时间百分比% • 生产批量 • 废品率 • 确定每月（周、天）生
产件数，每件的时间 （生产间隔） • 节拍
绘制当前状态的 价值流程图
绘图技巧
压力班
日批量生产 运送
下料班
折弯班
激光班
组挂 区
焊接装 配
套餐组挂
总成件 IPK
缓冲
电泳线 区
总装线
生产节拍 ： 机型1
机型2 机型3 机型4
25分钟 45分钟 55分钟 75分钟
“我们自己的工厂”当前状态的价值流程图
简单零件的举例（当前）
我们将看到的问题
1、孤岛式的加工造成大量过度生产 2、有很多的在制品库存—过度生产 3、生产制造周期长 4、存在严重的质量隐患 5、生产的灵活性差
正U常ptim工e 作 时间
Ma物ter料ial H搬an运dling 次Yie品ld/S/废crap料 安Saf全比ety 数例Da据ta
基Fa于c输t-b出a有se事d实依据的 Answers答fr案om
Outputs:
V记a录lu下e S来tr的ea当m M前ap价p值ing
Do流cu程men图ted Curr和ent未& F来uture Sta状te 态Iter的ative
Accountability