如何理解企业文化冲突的含义
解决企业中的文化冲突的方法与实践
启示：解决企业 中的文化冲突需 要多方面的努力 和策略，包括沟 通、培训、激励 等，同时也需要 员工自身的理解
和适应。
影响员工士气：企业文化冲突 可能导致员工士气低落，影响 工作效率和创新能力。
影响企业形象：企业文化冲突 可能导致企业形象受损，影响 客户满意度和品牌价值。
影响团队合作：企业文化冲突 可能导致团队合作不畅，影响 项目进展和公司业绩。
信任
培训内容：企业 文化、价值观、 行为规范等
培训方式：内部 培训、外部培训、 在线培训等
培训效果评估： 定期考核、反馈 、改进等
教育方式：举办 企业文化讲座、 研讨会、交流会 等
观察员工的行为和态度 倾听员工的意见和建议 开展文化调查和评估 识别和尊重不同的文化背景和价值观
明确企业文化的 核心价值观和理 念
汇报人：WPS
Part One
Part Two
Part Three
Part Four
Part Five
企业文化冲突是指在企业内部， 不同文化背景的员工之间，由于 价值观、行为方式、沟通方式等 方面的差异，产生的矛盾和冲突。
企业文化冲突可能会影响企业的 工作效率、员工满意度、企业形
象等。
企业文化冲突可能表现为员工之 间的矛盾、员工与领导之间的矛
建立跨部门、跨 文化的沟通渠道
鼓励员工参与企 业文化建设，提 高认同感和归属 感
定期举办跨文化 培训和交流活动 ，增进员工之间 的文化沟通渠道，鼓励员工之间的交流与合作。 加强跨文化培训：提供跨文化培训课程，提高员工的跨文化沟通能力。 尊重多元文化：尊重不同文化的差异，鼓励员工保持自己的文化特色。 促进团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的信任和合作精神。
企业文化营造中的矛盾与处理
企业文化营造中的矛盾与处理在一个企业中，企业文化是非常重要的一环，它不仅代表着企业的核心价值观和行为准则，还直接影响着员工的工作态度和团队凝聚力。
然而，在企业文化的建设过程中，难免会出现一些矛盾和冲突。
如何处理这些矛盾，化解冲突，是每个企业管理者都需要面对和解决的问题。
本文将探讨企业文化营造中常见的矛盾，并提出相应的处理方法。
一、理想与现实的矛盾在企业文化建设过程中，管理者往往会设定一些理想化的目标和价值观，希望员工能够全盘接受并践行。
然而，现实往往是残酷的，员工的认知水平、个人经历、职业素养等因素都会影响他们对企业文化的理解和接受程度。
这就导致了理想与现实之间的矛盾。
处理方法：1. 沟通与协商：管理者应该与员工进行充分的沟通，了解他们对企业文化的理解和看法，找出双方的共同点，并在此基础上进行协商和调整。
2. 激励与引导：通过激励机制和引导措施，激发员工对企业文化的认同感和归属感，帮助他们逐步接受和践行企业文化。
3. 榜样的力量：管理者和领导者要以身作则，成为员工学习和仿效的榜样，引领他们走向理想与现实的统一。
二、权力与责任的矛盾在企业中，权力和责任是密不可分的。
管理者拥有权力，就必须承担相应的责任；员工承担责任，也应该获得相应的权力。
然而，很多时候企业中存在着权责不对等的现象，导致权力与责任之间的矛盾。
处理方法：1. 建立健全的制度：企业应建立健全的权责对等制度，明确各级员工的权力和责任范围，避免权责不对等带来的矛盾。
2. 培养责任意识：通过培训和教育，提高员工的责任意识，让他们明白权力与责任是相辅相成的，只有承担责任才能获得更多的权力。
3. 激励与惩罚并重：对于履行职责的员工给予适当的激励，对于违反规定的员工进行惩罚，建立起良好的激励机制和约束机制。
三、个人利益与集体利益的矛盾在企业中，个人利益和集体利益之间常常存在矛盾。
有些员工可能会为了个人利益而牺牲集体利益，导致团队合作的困难和企业整体目标的无法实现。
如何应对企业文化冲突和融合问题
如何应对企业文化冲突和融合问题企业文化是指企业内部员工共同形成的一种价值观、行为规范和思维方式。
在全球化的背景下，企业文化冲突和融合问题成为许多公司面临的挑战。
本文将探讨如何应对企业文化冲突和融合问题，以促进企业的健康发展。
一、了解企业文化首先，了解企业文化是处理冲突和实现融合的基础。
企业的文化包括价值观、信念、行为准则和工作方式等方面，它是企业员工共同认同、遵循的行为规范。
通过深入了解企业文化，可以帮助我们更好地理解不同文化间的差异，从而有效应对冲突和促进融合。
二、尊重和包容多样性在处理企业文化冲突和融合问题时，尊重和包容多样性是非常重要的。
每个人都有自己的文化背景和个人特点，在工作中，我们应该尊重他人的差异，并为其提供一个平等、包容的环境。
通过加强沟通和理解，可以建立起相互尊重的工作关系，减少冲突，实现文化的融合。
三、建立共同的价值观企业文化冲突的根源之一是不同文化背景下的不同价值观。
为了实现文化的融合，需要建立共同的价值观。
这可以通过制定明确的核心价值观，并将其渗透到企业的各个层面，包括招聘、培训、绩效考核等环节。
通过共同的价值观，可以减少冲突，提高员工的归属感和凝聚力。
四、培养文化敏感性要想应对企业文化冲突和融合问题，培养员工的文化敏感性至关重要。
文化敏感性是指员工对自己文化和他人文化的敏感程度。
通过提高员工的文化敏感性，可以更好地理解和接纳不同文化，减少冲突发生的可能性。
企业可以通过培训、跨文化交流等方式来提高员工的文化敏感性。
五、灵活适应变化企业文化冲突和融合是一个动态的过程。
企业应该保持灵活适应变化的态度，及时调整和改进策略，以适应外部和内部环境的变化。
在推动文化融合的过程中，也需要不断地进行调整和优化，以实现最佳效果。
六、加强沟通和协作最后，加强沟通和协作是应对企业文化冲突和融合问题的关键。
通过良好的沟通和协作，可以促进不同文化之间的交流和理解，减少误解和冲突的发生。
企业可以建立开放的沟通渠道，鼓励员工间的合作和互助，从而有效地应对企业文化冲突和融合问题。
企业管理中的文化冲突与解决方案
企业管理中的文化冲突与解决方案在现代企业管理中，文化冲突是一个普遍存在的问题。
随着全球化的发展，企业界的竞争已经不再是国内竞争，而是全球竞争。
不同国家、不同地区、不同文化背景的人们在组建企业、管理企业时，文化差异已经成为影响企业管理的重要因素。
一、企业管理中的文化冲突1、社交礼仪方面的差异在企业使用场景中，大量不同文化背景的员工会产生不同的礼仪方面的问题。
比如说在有些国家的文化当中可能会较为注重老板和员工之间的关系，讲究应酬和礼仪，而有些国家的人文化中则不太看重这些“花里胡哨”的礼仪问题。
这个问题的产生会导致不同文化背景的员工彼此间的交往出现很大的误会和纷争。
例如在一些国家，有的人可能会发现周五的晚宴比周一的工作更加重要，因为这个晚宴是为了拉近员工之间的距离，但是对于一些企业而言，这是一种风俗、文化。
如果不知道这个文化差异，很容易导致误解，形成不必要的文化冲突。
2、时间观念方面的差异不同地区、不同文化背景的人们对时间有着不同的态度。
在有些国家，时间观念比较强，准时是很重要的事情。
在其他国家，人们可能更倾向于“慢工出细活”，以人为本，不太注重时间上的约束。
这种时间观念的不同也会导致企业管理中的问题。
例如有的人可能会迟到，有的人则可能会提前到。
一些国家甚至会引入“亚非时间观念”，他们认为我们应该更加强调体验生活，而细致的计划被认为是官式主义。
这种时间观念上的差异也会带来很多文化冲突。
3、性格、价值观、信仰方面的差异不同文化背景的人们在性格、价值观和信仰方面也会有所不同。
例如在一些国家，人们可能比较看重对长辈、领导的尊重和敬重，而在另外一些国家，人们可能更加注重自由和平等。
在一些国家，信仰和宗教信仰的问题也非常重要。
这种差异也会表现在企业管理中，比如在制定职业道德方面，不同的国家、不同的文化背景会有不同的标准。
例如，在有些国家，企业领导者在决策方面会参考一些“心”里面的感觉，而在其他国家则强调事实、数据。
如何理解企业文化冲突的含义
安徽科技学院《企业文化概论》课程论文学期15-16学年第一学期所在学院农学院专业班级植物保护122学生姓名陈辉学生学号1108120201二〇一五年十月三十目录1企业文化冲突的含义及表现形式 (1)1.1什么是企业文化冲突 (1)1。
2企业文化冲突的表现 (2)2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 (3)2。
1在价值观方面 (3)2.2在选择市场领域和方法方面 (4)2。
3在经营思想和管理方式方面 (4)2。
4在制度文化方面 (4)3解决文化冲突的途径探索。
(5)3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 (6)3.2引入专职的整合人员 (6)3。
3加强沟通 (7)4参考文献 (8)摘要：进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导,是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业.在现代云谲波诡的市场竞争中,一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
关键词：文化冲突企业文化精神之柱1、企业文化冲突的含义及表现形式1.1什么是企业文化冲突所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
并购重组是企业发展壮大的重要手段。
一般而言,并购后的新企业都要进行业务整合,包括有形整合和无形整合.有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。
许多企业在并购前,往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑.企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础,但如果发生企业并购,两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。
如何解决企业文化冲突
如何解决企业文化冲突企业文化冲突是一种经常会出现的问题，它可能会影响到企业的整个文化气氛，导致员工工作情绪低落，也可能会影响到企业的形象和声誉。
因此，解决企业文化冲突问题是非常关键的。
本文将从企业文化的定义，冲突的表现形式，解决文化冲突的步骤和方案等多个方面进行详细的探讨，以此为企业提供一些针对性的建议。
一、企业文化的定义企业文化是指企业在长期发展中逐步形成的价值观、理念、信仰、规则、语言、行为习惯等方面的综合体现。
企业文化对于企业的运营和发展具有至关重要的作用。
企业文化承载着企业的核心价值观、使命和愿景，体现了企业对待员工、客户和社会的态度和行为，是企业内部凝聚力和外部形象的直接体现。
二、文化冲突的表现形式企业文化冲突的表现形式一般分为以下几种：1、语言差异：不同的文化形成不同的语言表达方式和习惯，有可能会导致沟通的不畅和理解的偏颇。
2、价值观差异：企业文化中所包含的价值观、信仰和行为习惯可能受到不同文化环境的影响，甚至相互矛盾，引起行为方式上的不协调。
3、沟通障碍：不同文化下的人们具有不同的思维模式和沟通方式，缺乏交流和沟通可能会导致误解和冲突。
4、管理模式差异：不同文化下的管理方式和员工期望也会存在一定的差异，可能导致领导与下属之间的矛盾和不合作。
三、解决文化冲突的步骤解决企业文化冲突需要一系列的步骤，要考虑方案的严谨性、可操作性和有效性。
1、识别冲突：了解企业文化中存在的差异和冲突，为针对性的方案提供充分的信息。
2、分析原因：分析企业文化冲突产生的原因，包括文化和价值观的差异、沟通不畅等问题，找到问题的症结所在。
3、制定方案：制定一套可行的解决方案，包括增进相互了解、理解不同文化的思维和行为方式、建立跨文化的沟通机制、推广多元化思维等。
4、实施方案：将制定好的方案落实到实际工作中，监测方案的实施情况，对不合适的方案进行调整和完善。
5、评估效果：对解决冲突的效果进行评估，不断完善和提升解决方案的有效性。
试论企业文化冲突(续).
不同企业文化背景的员工组合到了一起，由于各自对原企业文化的习惯认同，对对方的文化习惯、价值观的不认同，决定了兼并企业中文化冲突的客观必然性。
作为一种社会存在，人们每时每刻都要用文化来调节和规范自身的行为，人们的行动无不打上文化的烙印。
因此，伴随着企业的经营管理活动实践，每个企业都自然会产生相应的企业文化。
由此不难看出：企业文化产生于经营实践活动中人与人之间的频繁互动和情感沟通，存在于企业中的人们处理问题的特有方式方法，是整体的企业人生，是一个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。
每个企业由于历史、行业、地域、员工构成、经营风格等方面的不同，其所拥有的企业文化必然有着自己独特的个性。
无论是激情横溢还是小心翼翼；无论是钟情结果还是关注过程；无论是注重思维还是强调行动；无论是重集权领导还是重民主参与；无论是等级森严还是上下打成一片；……；都是企业长期的习惯养成。
而且，员工对本企业的文化有着天然的习惯认同。
[5]这样两种文化背景下的员工，养成的两种文化习惯，具有两种不同的思维方式，甚至在价值观上也有很大差异，兼并后走到一起，在同一个公司工作，甚至在上下道工序工作，难免产生矛盾和分歧，文化冲突是客观存在的。
正如彼得斯和沃特曼在《成功之路》中指出的那样，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。
行为科学也认为，人的行为是心境与环境的互动过程。
这里的“心境”，无疑是其个人文化，即其个人价值观和认知水平对外部世界的反应。
如果人们对自己企业的文化没有深刻的理解和认同，就好像身处异国他乡的游客那样，不时会产生陌生感，难以在事业上有所作为。
作为一种有形和无形的感知力量，企业文化构成了企业这个特定群体社会中的环境氛围。
所以，个人文化与企业文化的高度协调，是员工内在积极性和潜能充分发挥的依据所在，也是人性管理所追寻的目标。
第六章 企业文化的冲突与整合
本章内容提要
企业文化冲突及类型 企业文化冲突的形成及管理 企业文化整合
学习目的与要求
了解企业文化冲突的后果、如何管
理企业文化冲突； 理解文化冲突的内涵、企业文化冲 突的含义及其特点； 掌握企业文化冲突的表现和类型， 企业文化整合的内容和模型。
一、 企业文化冲突及类型
文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化 的进程，需要双方互动地做出一体化的决定 ，通常会让双方得到，同时也要求双方做出 一定牺牲 指几个不同企业在文化上依然保持相对独 立性，每种文化变动都较小
破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采用 新的文化。这种模式可能导致最高水平的风 险，因而可能是最难管理的
注意：
整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、
制度文化在目标企业中的和谐统一；
整合首先是从物质文化、行为文化、制度文化开始磨合，
最后才是精神文化的磨合；
整合在具体实施时要注重企业物质、行为、制度文化的整 合，并利用他们的整合促进精神文化的整合，最终使企业精 神文化被目标企业的员工接受。
思考题：
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企 业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体 道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。 但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业 个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地 解决这两者间的冲突。
二、 企业文化冲突的 形成及管理
1.企业文化冲突的内涵
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能
和力量释放过程中由于差异而引起的互相 冲撞和对抗的状态。
企业文化冲突：企业文化发展过程中不同
特质的文化在相互接触、交流时产生的撞 击、对抗和竞争。
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安徽科技学院《企业文化概论》课程论文学期15-16学年第一学期所在学院农学院专业班级植物保护122学生姓名陈辉学生学号**********二〇一五年十月三十目录1企业文化冲突的含义及表现形式 (1)1.1什么是企业文化冲突 (1)1.2企业文化冲突的表现 (2)2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 (3)2.1在价值观方面 (3)2.2在选择市场领域和方法方面 (4)2.3在经营思想和管理方式方面 (4)2.4在制度文化方面 (4)3解决文化冲突的途径探索。
(5)3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 (6)3.2引入专职的整合人员 (6)3.3加强沟通 (7)4参考文献 (8)摘要：进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。
在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
关键词：文化冲突企业文化精神之柱1、企业文化冲突的含义及表现形式1.1什么是企业文化冲突所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
并购重组是企业发展壮大的重要手段。
一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。
有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。
许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。
企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。
因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。
1.2企业文化冲突的表现1.2.1经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。
因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
1.2.2决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。
有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。
这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
1.2.3价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。
价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
1.2.4劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。
一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。
因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。
而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。
认为只有这些素质才是企业发展所需要的。
由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
2.为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生2.1在价值观方面价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”，因而产生价值观的冲突。
如我国某香烟生产厂家去美国参加一个大型展销会，带去了大量香烟作招待用和进行促销性散发，结果遭到抵制。
霍夫斯特德(G．Hofstede)归纳出不同文化价值观的5个方面：个人主义和集体主义，权力差距，不确定性的规避，价值观念的男性度与女性度，长期观和短期观，东方文化和西方文化在这五个方面表现出较大的差距。
2.2在选择市场领域和方法方面国际企业对异域文化的理解将影响企业在战略决策过程中细分市场、选择目标市场以及选择进入的产品领域。
在国际企业向海外市场提供何种产品和服务的全球经营战略决定过程中，跨国营销者必须充分考虑文化差异所带来的影响。
例如美国产品一般使用鲜艳的颜色，表现出活泼、明朗、华丽的特色；而欧洲产品所用颜色柔和、浅淡，力求接近大自然。
2.3在经营思想和管理方式方面不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在很大的差异。
实施“走出去”战略的我国企业，通常缺乏风险意识和冒险精神，重视短期行为，较少考虑合作方的获利性；西方管理人员则多具有互利、效率、市场应变的思想，强调售后服务，重视长期行为；在决策方面，中方管理者习惯于集体决策承担责任，而外方管理者习惯于责权明确的分散决策，由个人承担责任。
2.4在制度文化方面从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。
根据霍夫斯特德的文化价值观理论，在权力距离较大的组织中，强调以团体为单位的培训和奖励机制，注重团队内人际关系和谐。
相反，在权力距离指数较小的组织中，个人主义倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，强调个人对组织的贡献。
具有长期倾向文化的企业，企业战略的出发点是用渐进的方式获得长期利润与增长；而弱长期倾向文化的企业，培训仅限于企业目前的需要，工资是调动员工积极性的关键因素。
跨文化差异对国际营销活动的影响，表现为对跨国企业内部管理和对外经营方面：在内部管理上，由于来自不同国籍不同民族的职员具有不同的文化价值观、生活目标及行为规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用增加。
文化差异给跨国企业的内部管理带来的冲突表现为：跨国企业内部管理的程式更为复杂；跨国企业的决策活动更加困难，文化上的差异致使跨国企业中的沟通和交流经常出现失误和误解；跨国企业的决策实施和统一行动的难度更大。
在外部经营上，企业所处微观环境中的供应商和营销中介是企业经营的合作伙伴，当企业实施跨国经营时，在与供应商、营销中介进行合作时可能由于文化背景的差异产生合作上的冲突，甚至导致合作关系的破裂。
此外，企业在跨国经营过程中，也将面临新顾客不同文化价值观念的挑战，在新的文化环境中消费者对企业产品的消费观念，是从自己的文化根基出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的差异性。
跨国营销人员必须把握这种文化的差异性，避免跨国经营活动的失败。
3.解决文化冲突的途径探索。
发生文化冲突可以有效地采取适当方法对文化进行整合。
3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。
虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。
需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。
3.2引入专职的整合人员如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。
专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。
整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。
因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。
这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。
对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。
他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。
除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
3.3加强沟通几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。
交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。
当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。
此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。
一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。
因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。
为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。
通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。
思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。