如何理解企业文化冲突的含义
解决企业中的文化冲突的方法与实践
启示：解决企业 中的文化冲突需 要多方面的努力 和策略，包括沟 通、培训、激励 等，同时也需要 员工自身的理解
和适应。
影响员工士气：企业文化冲突 可能导致员工士气低落，影响 工作效率和创新能力。
影响企业形象：企业文化冲突 可能导致企业形象受损，影响 客户满意度和品牌价值。
影响团队合作：企业文化冲突 可能导致团队合作不畅，影响 项目进展和公司业绩。
信任
培训内容：企业 文化、价值观、 行为规范等
培训方式：内部 培训、外部培训、 在线培训等
培训效果评估： 定期考核、反馈 、改进等
教育方式：举办 企业文化讲座、 研讨会、交流会 等
观察员工的行为和态度 倾听员工的意见和建议 开展文化调查和评估 识别和尊重不同的文化背景和价值观
明确企业文化的 核心价值观和理 念
汇报人：WPS
Part One
Part Two
Part Three
Part Four
Part Five
企业文化冲突是指在企业内部， 不同文化背景的员工之间，由于 价值观、行为方式、沟通方式等 方面的差异，产生的矛盾和冲突。
企业文化冲突可能会影响企业的 工作效率、员工满意度、企业形
象等。
企业文化冲突可能表现为员工之 间的矛盾、员工与领导之间的矛
建立跨部门、跨 文化的沟通渠道
鼓励员工参与企 业文化建设，提 高认同感和归属 感
定期举办跨文化 培训和交流活动 ，增进员工之间 的文化沟通渠道，鼓励员工之间的交流与合作。 加强跨文化培训：提供跨文化培训课程，提高员工的跨文化沟通能力。 尊重多元文化：尊重不同文化的差异，鼓励员工保持自己的文化特色。 促进团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的信任和合作精神。
企业管理中的文化冲突与解决方案
企业管理中的文化冲突与解决方案在现代企业管理中，文化冲突是一个普遍存在的问题。
随着全球化的发展，企业界的竞争已经不再是国内竞争，而是全球竞争。
不同国家、不同地区、不同文化背景的人们在组建企业、管理企业时，文化差异已经成为影响企业管理的重要因素。
一、企业管理中的文化冲突1、社交礼仪方面的差异在企业使用场景中，大量不同文化背景的员工会产生不同的礼仪方面的问题。
比如说在有些国家的文化当中可能会较为注重老板和员工之间的关系，讲究应酬和礼仪，而有些国家的人文化中则不太看重这些“花里胡哨”的礼仪问题。
这个问题的产生会导致不同文化背景的员工彼此间的交往出现很大的误会和纷争。
例如在一些国家，有的人可能会发现周五的晚宴比周一的工作更加重要，因为这个晚宴是为了拉近员工之间的距离，但是对于一些企业而言，这是一种风俗、文化。
如果不知道这个文化差异，很容易导致误解，形成不必要的文化冲突。
2、时间观念方面的差异不同地区、不同文化背景的人们对时间有着不同的态度。
在有些国家，时间观念比较强，准时是很重要的事情。
在其他国家，人们可能更倾向于“慢工出细活”，以人为本，不太注重时间上的约束。
这种时间观念的不同也会导致企业管理中的问题。
例如有的人可能会迟到，有的人则可能会提前到。
一些国家甚至会引入“亚非时间观念”，他们认为我们应该更加强调体验生活，而细致的计划被认为是官式主义。
这种时间观念上的差异也会带来很多文化冲突。
3、性格、价值观、信仰方面的差异不同文化背景的人们在性格、价值观和信仰方面也会有所不同。
例如在一些国家，人们可能比较看重对长辈、领导的尊重和敬重，而在另外一些国家，人们可能更加注重自由和平等。
在一些国家，信仰和宗教信仰的问题也非常重要。
这种差异也会表现在企业管理中，比如在制定职业道德方面，不同的国家、不同的文化背景会有不同的标准。
例如，在有些国家，企业领导者在决策方面会参考一些“心”里面的感觉，而在其他国家则强调事实、数据。
如何解决企业文化冲突
如何解决企业文化冲突企业文化冲突是一种经常会出现的问题，它可能会影响到企业的整个文化气氛，导致员工工作情绪低落，也可能会影响到企业的形象和声誉。
因此，解决企业文化冲突问题是非常关键的。
本文将从企业文化的定义，冲突的表现形式，解决文化冲突的步骤和方案等多个方面进行详细的探讨，以此为企业提供一些针对性的建议。
一、企业文化的定义企业文化是指企业在长期发展中逐步形成的价值观、理念、信仰、规则、语言、行为习惯等方面的综合体现。
企业文化对于企业的运营和发展具有至关重要的作用。
企业文化承载着企业的核心价值观、使命和愿景，体现了企业对待员工、客户和社会的态度和行为，是企业内部凝聚力和外部形象的直接体现。
二、文化冲突的表现形式企业文化冲突的表现形式一般分为以下几种：1、语言差异：不同的文化形成不同的语言表达方式和习惯，有可能会导致沟通的不畅和理解的偏颇。
2、价值观差异：企业文化中所包含的价值观、信仰和行为习惯可能受到不同文化环境的影响，甚至相互矛盾，引起行为方式上的不协调。
3、沟通障碍：不同文化下的人们具有不同的思维模式和沟通方式，缺乏交流和沟通可能会导致误解和冲突。
4、管理模式差异：不同文化下的管理方式和员工期望也会存在一定的差异，可能导致领导与下属之间的矛盾和不合作。
三、解决文化冲突的步骤解决企业文化冲突需要一系列的步骤，要考虑方案的严谨性、可操作性和有效性。
1、识别冲突：了解企业文化中存在的差异和冲突，为针对性的方案提供充分的信息。
2、分析原因：分析企业文化冲突产生的原因，包括文化和价值观的差异、沟通不畅等问题，找到问题的症结所在。
3、制定方案：制定一套可行的解决方案，包括增进相互了解、理解不同文化的思维和行为方式、建立跨文化的沟通机制、推广多元化思维等。
4、实施方案：将制定好的方案落实到实际工作中，监测方案的实施情况，对不合适的方案进行调整和完善。
5、评估效果：对解决冲突的效果进行评估，不断完善和提升解决方案的有效性。
怎么应对企业文化与个人价值观冲突
怎么应对企业文化与个人价值观冲突在当代社会，企业文化与个人价值观的冲突是一种普遍存在的现象。
企业作为一个组织，有其独特的文化和价值观，而员工作为个体，也有其自身的理念和信仰。
如何应对企业文化与个人价值观的冲突，成为了每个员工都需要面对和解决的问题。
本文将从四个方面探讨如何应对企业文化与个人价值观冲突。
【引言】在人们的工作生活中，企业所倡导的价值观与个人的价值观之间难免会发生冲突。
企业文化是组织管理的核心要素之一，它代表着企业的特色和理念，而个人的价值观则是基于其个体经历和信仰所形成的。
当两者出现冲突时，很容易导致员工的困惑和工作效益的下降。
因此，我们需要正确面对这种冲突，并采取适当的措施来解决。
【正文】一、理解企业文化企业文化是一个组织的灵魂，它凝聚着企业的核心价值观和行为准则。
作为员工，我们首先要理解和接受企业文化，并尽可能地融入其中。
了解企业文化的背后逻辑和目标，可以帮助我们更好地适应组织环境，并找到与个人价值观相契合的点。
二、审视个人价值观了解个人的价值观是应对企业文化与个人价值观冲突的重要一步。
我们可以审视自己的信仰和目标，明确自己在工作中追求的是什么。
只有清楚自己的立场和底线，才能更好地应对企业文化带来的冲突。
三、沟通与合作沟通是解决冲突的重要途径。
当企业文化与个人价值观发生冲突时，我们应该主动与领导或者上级进行沟通，表达自己的看法和困惑。
通过有效地沟通，我们可以寻找到解决冲突的方法，并寻求双方的妥协和共识。
此外，与同事之间的合作也是非常重要的，通过团队合作可以减轻冲突带来的压力，找到问题的解决方案。
四、积极调整与妥协在企业文化与个人价值观冲突时，双方的调整与妥协是解决冲突的关键。
作为员工，我们需要在尊重企业文化的前提下，适当地调整自己的立场和行为。
换个角度看待问题，也许会发现与个人价值观的冲突并不是那么严重。
当然，企业也应该采取开放包容的态度，尽量满足员工的个人需求和合理要求，以减少文化冲突造成的负面影响。
第六章 企业文化的冲突与整合
本章内容提要
企业文化冲突及类型 企业文化冲突的形成及管理 企业文化整合
学习目的与要求
了解企业文化冲突的后果、如何管
理企业文化冲突； 理解文化冲突的内涵、企业文化冲 突的含义及其特点； 掌握企业文化冲突的表现和类型， 企业文化整合的内容和模型。
一、 企业文化冲突及类型
文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化 的进程，需要双方互动地做出一体化的决定 ，通常会让双方得到，同时也要求双方做出 一定牺牲 指几个不同企业在文化上依然保持相对独 立性，每种文化变动都较小
破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采用 新的文化。这种模式可能导致最高水平的风 险，因而可能是最难管理的
注意：
整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、
制度文化在目标企业中的和谐统一；
整合首先是从物质文化、行为文化、制度文化开始磨合，
最后才是精神文化的磨合；
整合在具体实施时要注重企业物质、行为、制度文化的整 合，并利用他们的整合促进精神文化的整合，最终使企业精 神文化被目标企业的员工接受。
思考题：
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企 业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体 道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。 但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业 个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地 解决这两者间的冲突。
二、 企业文化冲突的 形成及管理
1.企业文化冲突的内涵
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能
和力量释放过程中由于差异而引起的互相 冲撞和对抗的状态。
企业文化冲突：企业文化发展过程中不同
特质的文化在相互接触、交流时产生的撞 击、对抗和竞争。
如何应对企业文化冲突与矛盾
如何应对企业文化冲突与矛盾企业文化冲突与矛盾是在组织内部普遍存在的问题。
随着企业不断发展，不同个体之间的差异逐渐突显，这就导致了不同的价值观和行为方式的碰撞。
解决企业文化冲突与矛盾是维护组织和谐稳定发展的关键。
本文将探讨如何应对企业文化冲突与矛盾，并提供相关的解决方案。
一、了解企业文化的定义和价值企业文化是组织内部共同认可的价值观念、行为规范和潜在假定的集合。
它可以形成组织独特的氛围和氛围，对于维护组织的凝聚力和内部稳定起着重要作用。
在应对企业文化冲突与矛盾前，我们需要首先了解企业文化，明确其价值和作用。
二、找出冲突的根源企业文化冲突与矛盾多种多样，可能源于不同价值观的碰撞、不同部门之间的利益冲突、文化融合不完全等原因。
我们需要通过深入调查和了解，找出冲突的本质，确定其根源，为解决冲突提供有力依据。
三、倾听和沟通在解决企业文化冲突与矛盾中，倾听和沟通是非常重要的环节。
领导者应该积极倾听员工的意见、需求和心声，鼓励各部门之间的沟通和交流。
通过有效的沟通，可以减少误解和偏见，增加团队之间的理解和合作。
四、建立共同价值观为了解决企业文化冲突与矛盾，我们需要寻找共同点并建立共同的价值观。
领导者应该引导员工明确企业的核心价值观，并将其内化为个人行为的准则。
同时，组织还可以举办团队建设活动，增进员工之间的互信和情感联系。
五、培养文化敏感度企业文化冲突与矛盾的解决需要每个员工具备一定的文化敏感度。
文化敏感度是指员工对不同文化的认知和理解能力。
通过培养员工的文化敏感度，可以帮助他们更好地理解不同文化之间的差异，并妥善处理冲突和矛盾。
六、引入中立调解人在一些矛盾较为突出、无法自行解决的情况下，可以考虑引入中立的调解人。
调解人应该具备专业的调解技巧和敏锐的洞察力，能够有效地促进冲突双方的理解和沟通，推动问题的有效解决。
七、建立有效的冲突解决机制为了应对企业文化冲突与矛盾，组织应该建立一套有效的冲突解决机制。
这包括明确的冲突解决流程、相关制度和规定，以及专门的冲突解决团队。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突是指由于不同企业之间的文化差异而导致的矛盾和不协调。
这种冲突可能表现在价值观、管理风格、工作方式、员工行为等方面。
为了化解文化冲突，可以采取以下措施：
1. 文化评估：在并购前进行全面的文化评估，了解双方企业的文化特点、差异和潜在冲突。
这有助于提前发现问题，并制定相应的解决方案。
2. 沟通与培训：加强沟通是化解文化冲突的关键。
通过开展内部培训、研讨会等方式，促进员工之间的交流，增进彼此的了解和信任。
3. 整合管理团队：组建一个整合的管理团队，包括来自双方企业的代表。
这样可以促进文化融合，减少偏见和冲突。
4. 制定共同的价值观和目标：在并购后，制定共同的企业价值观和目标，使员工有一个共同的努力方向。
这有助于减少文化差异带来的分歧。
5. 尊重和包容：在企业内部倡导尊重和包容不同文化的态度。
鼓励员工学习和欣赏彼此的文化特点，减少文化冲突的发生。
6. 逐步融合：文化融合是一个渐进的过程。
不要期望一蹴而就，而是通过逐步调整和改进，让两种文化在企业内逐步融合。
通过以上措施的实施，可以有效地化解企业并购后的文化冲突，促进企业的稳定发展和员工的凝聚力。
企业文化的冲突
企业文化的冲突【摘要】：企业文化形成的过程和路线是：理念---行为---习惯---文化。
在企业里，观念和文化有密切的关系，但二者又有着明显的区别。
企业里的观念和企业文化并不存在完全的包含关系和隶属关系。
我们只能说，某些企业的观念最终可能形成了企业文化。
观念有正确观念和错误观念之分，企业文化也有正确和错误之分。
正确的企业文化一定来自于正确的观念，错误的企业文化一定是来自错误的观念。
但我们不能反过来说，正确的观念一定会形成正确的企业文化，错误的观念一定会形成错误的企业文化。
也就是说，并不是所有的观念都会形成企业文化，企业文化的形成是一个比较复杂的过程。
在这里，我们谈企业管理升级失败的真相把观念和文化分开来谈，一方面是因为二者之间有区别，另一方面因为二者实在对企业管理升级的影响太大了。
实际上，观念和文化已经触及到了企业管理升级的深层次问题。
企业文化形成的过程和路线是：理念---行为---习惯---文化。
在企业里，观念和文化有密切的关系，但二者又有着明显的区别。
企业里的观念和企业文化并不存在完全的包含关系和隶属关系。
我们只能说，某些企业的观念最终可能形成了企业文化。
观念有正确观念和错误观念之分，企业文化也有正确和错误之分。
正确的企业文化一定来自于正确的观念，错误的企业文化一定是来自错误的观念。
但我们不能反过来说，正确的观念一定会形成正确的企业文化，错误的观念一定会形成错误的企业文化。
企业文化的形成首先是从经营理念开始的。
经营理念主要包括三方面的内容：一是企业使命，即企业存在的社会价值或者说是企业应该承担的社会责任；二是企业愿景，即远大目标、蓝图；三是核心价值观，即在众多的价值观中，一旦此价值观和彼价值观发生不可调和的矛盾必须有所取舍时而取留的价值观。
企业的经营理念衍生出了营销理念、管理理念、产品理念、品质理念等子理念，众多的子理念是为了实现经营理念而存在的。
企业文化形成的过程和路线是：理念---行为---习惯---文化。
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安徽科技学院《企业文化概论》课程论文学期15-16学年第一学期所在学院农学院专业班级植物保护122学生姓名陈辉学生学号**********二〇一五年十月三十目录1企业文化冲突的含义及表现形式 (1)1.1什么是企业文化冲突 (1)1.2企业文化冲突的表现 (2)2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 (3)2.1在价值观方面 (3)2.2在选择市场领域和方法方面 (4)2.3在经营思想和管理方式方面 (4)2.4在制度文化方面 (4)3解决文化冲突的途径探索。
(5)3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 (6)3.2引入专职的整合人员 (6)3.3加强沟通 (7)4参考文献 (8)摘要：进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。
在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
关键词：文化冲突企业文化精神之柱1、企业文化冲突的含义及表现形式1.1什么是企业文化冲突所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
并购重组是企业发展壮大的重要手段。
一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。
有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。
许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。
企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。
因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。
1.2企业文化冲突的表现1.2.1经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。
因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
1.2.2决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。
有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。
这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
1.2.3价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。
价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
1.2.4劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。
一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。
因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。
而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。
认为只有这些素质才是企业发展所需要的。
由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
2.为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生2.1在价值观方面价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”，因而产生价值观的冲突。
如我国某香烟生产厂家去美国参加一个大型展销会，带去了大量香烟作招待用和进行促销性散发，结果遭到抵制。
霍夫斯特德(G．Hofstede)归纳出不同文化价值观的5个方面：个人主义和集体主义，权力差距，不确定性的规避，价值观念的男性度与女性度，长期观和短期观，东方文化和西方文化在这五个方面表现出较大的差距。
2.2在选择市场领域和方法方面国际企业对异域文化的理解将影响企业在战略决策过程中细分市场、选择目标市场以及选择进入的产品领域。
在国际企业向海外市场提供何种产品和服务的全球经营战略决定过程中，跨国营销者必须充分考虑文化差异所带来的影响。
例如美国产品一般使用鲜艳的颜色，表现出活泼、明朗、华丽的特色；而欧洲产品所用颜色柔和、浅淡，力求接近大自然。
2.3在经营思想和管理方式方面不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在很大的差异。
实施“走出去”战略的我国企业，通常缺乏风险意识和冒险精神，重视短期行为，较少考虑合作方的获利性；西方管理人员则多具有互利、效率、市场应变的思想，强调售后服务，重视长期行为；在决策方面，中方管理者习惯于集体决策承担责任，而外方管理者习惯于责权明确的分散决策，由个人承担责任。
2.4在制度文化方面从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。
根据霍夫斯特德的文化价值观理论，在权力距离较大的组织中，强调以团体为单位的培训和奖励机制，注重团队内人际关系和谐。
相反，在权力距离指数较小的组织中，个人主义倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，强调个人对组织的贡献。
具有长期倾向文化的企业，企业战略的出发点是用渐进的方式获得长期利润与增长；而弱长期倾向文化的企业，培训仅限于企业目前的需要，工资是调动员工积极性的关键因素。
跨文化差异对国际营销活动的影响，表现为对跨国企业内部管理和对外经营方面：在内部管理上，由于来自不同国籍不同民族的职员具有不同的文化价值观、生活目标及行为规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用增加。
文化差异给跨国企业的内部管理带来的冲突表现为：跨国企业内部管理的程式更为复杂；跨国企业的决策活动更加困难，文化上的差异致使跨国企业中的沟通和交流经常出现失误和误解；跨国企业的决策实施和统一行动的难度更大。
在外部经营上，企业所处微观环境中的供应商和营销中介是企业经营的合作伙伴，当企业实施跨国经营时，在与供应商、营销中介进行合作时可能由于文化背景的差异产生合作上的冲突，甚至导致合作关系的破裂。
此外，企业在跨国经营过程中，也将面临新顾客不同文化价值观念的挑战，在新的文化环境中消费者对企业产品的消费观念，是从自己的文化根基出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的差异性。
跨国营销人员必须把握这种文化的差异性，避免跨国经营活动的失败。
3.解决文化冲突的途径探索。
发生文化冲突可以有效地采取适当方法对文化进行整合。
3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。
虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。
需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。
3.2引入专职的整合人员如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。
专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。
整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。
因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。
这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。
对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。
他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。
除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
3.3加强沟通几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。
交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。
当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。
此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。
一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。
因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。
为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。
通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。
思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。