战略思维与行为的逻辑
在未来工作中培养战略思维与执行力
在未来工作中培养战略思维与执行力随着社会的快速发展和竞争的加剧，未来工作中的培养战略思维与执行力将成为一项重要的能力。
战略思维能帮助员工了解整体大局，分析问题，制定战略，而执行力则能确保战略能够有效地付诸实施。
本文将探讨如何在未来工作中培养战略思维与执行力。
一、认识战略思维战略思维是指从宏观和长远的角度思考问题，以整体的眼光看待各种情况，并能做出符合整体利益最大化的决策。
战略思维需要具备以下几个要素：全面性、长远性、系统性和创新性。
在未来工作中，我们需要培养这些要素，以更好地应对挑战。
1. 全面性思考全面性思考是战略思维的重要基础。
这意味着我们需要站在全局的角度思考问题，而不仅仅关注个人利益或局部利益。
通过全面性思考，我们能够更好地识别机遇和风险，制定更具前瞻性和可持续性的战略。
2. 长远性思考战略思维需要具备长远眼光。
我们不能只满足于眼前的成绩和利益，而是要预见未来的变化和趋势。
这意味着我们需要不断学习和更新知识，关注行业的发展动态，从而做出更具前瞻性和可持续性的决策。
3. 系统性思考系统性思考是指将问题看作一个整体，并分析问题之间的相互关联和影响。
通过系统性思考，我们能够更好地把握事物的本质和内在规律，从而更好地制定战略并做出决策。
4. 创新性思考创新性思考是战略思维的重要组成部分。
未来工作中，只有不断创新才能在竞争中占据有利地位。
我们需要培养创新意识，鼓励创新思维，推动创新实践，从而为未来工作注入新的活力和动力。
二、提升战略思维能力的方法要在未来工作中培养战略思维能力，我们可以采取以下几个方法：1. 多角度思考在工作中，我们应该尽量从多个角度思考问题。
可以通过与同事、上级或其他部门的交流，获取不同的观点和意见。
这样可以拓宽我们的思维边界，避免片面和狭隘的思维方式。
2. 善于总结和归纳在工作中，我们应该积极总结和归纳经验教训。
通过总结可以形成经验库，帮助我们更好地理解问题和形成战略思维模式。
战略思维、系统思维、合作思维、斗争思维、结果思维的·感想
战略思维、系统思维、合作思维、斗争思维、结果思维，这五种思维方式在我们日常生活和工作中扮演着重要的角色，它们相互交织，相互影响，不同的时候可能需要不同的思维方式来解决问题。
在这篇文章中，我将深入探讨这五种思维方式，并共享我的个人观点和理解。
1. 战略思维战略思维是一种以长远目标为导向的思考方式，它要求我们全局性地考虑问题，从整体的角度思考和谋划。
在个人生活中，战略思维可以帮助我们规划未来，制定目标，并采取相应的行动来实现这些目标。
在工作中，战略思维可以帮助组织和团队制定长远发展规划，进行资源分配和决策制定。
在实现战略思维时需要考虑到整个过程，如何让目标与手段相结合，用长久之计应对眼前之事。
2. 系统思维系统思维是一种以整体性和系统性思考问题的方式，它要求我们把握事物之间的联系和相互作用，找出问题产生的根本原因。
系统思维在生活和工作中都有重要意义，它可以帮助我们更好地理解复杂的问题，找出解决问题的关键点，从而避免片面或表面地对待事物。
在现实生活中，运用系统思维可以帮助我们更好的理解自己与环境之间的关系，帮助我们更高效的工作。
3. 合作思维合作思维是一种在团队中重视合作、沟通和协作的思考方式。
合作思维强调了团队成员之间的互相支持，并通过协同来实现个人与团队的共同目标。
在现实生活和工作中，合作思维可以帮助我们更好地与他人合作，并能够充分利用团队的优势，实现整体任务的最佳结果。
合作思维的重要在于，一个人的力量有限，只有通过与他人合作，才能实现更大的价值。
4. 斗争思维斗争思维是一种对抗性的思考方式，它强调竞争和对抗，追求自身利益的最大化。
在现实生活和工作中，很多时候我们需要面对竞争与挑战，必须具备一定的斗争思维才能在竞争中取得优势。
然而，斗争思维并不意味着我们要与他人对立，而是要善于把握机会，保护自己的利益，从竞争中发展壮大。
5. 结果思维结果思维是一种注重结果与效益的思考方式，它强调实实在在的成果和效益。
逻辑思维与战略思维的关系
逻辑思维与战略思维的关系逻辑思维和战略思维作为两种不同的思维方式，在解决问题、制定计划和实现目标等方面起着不可或缺的作用。
逻辑思维注重分析推理、客观思考，而战略思维则着眼于全局、把握大势。
它们之间互为补充、相辅相成，相互影响。
首先，逻辑思维是构建战略思维的基石。
逻辑思维强调线性思考、逐步推理，通过分析问题的因果关系、逻辑结构，为战略思维提供了思考的基础。
例如，在制定战略计划时，需要对当前的情况进行逻辑分析，通过推理和归纳分析，才能理清各种因素的联系和影响，为制定合理的战略决策提供支持。
其次，战略思维能够提升逻辑思维的决策能力。
战略思维强调整体性思考、远见卓识，在面对复杂的问题时，能够抓住问题的核心，把握大势，避免陷入琐碎的细节。
通过战略思维，人们可以对问题进行全面的分析和评估，从而提高逻辑思维的准确性和有效性。
另外，逻辑思维和战略思维之间存在相互转化的关系。
逻辑思维通过分析、推理、总结等方法，将复杂的问题拆解为简单的元素，从而形成逻辑链条和推理框架。
而战略思维则能够综合利用逻辑思维的结果，形成整体性的战略规划和思考方式。
逻辑思维通过细化问题，战略思维则通过整合问题，二者相互交汇，共同推动解决难题的全过程。
在现实生活中，逻辑思维和战略思维常常综合运用。
例如，当我们面临一个复杂的问题时，可以通过逻辑思维分析问题的各个方面，找出其中的关键因素；然后通过战略思维，将这些关键因素整合为一个统一的目标，并制定相应的解决方案。
这种综合运用能够提高我们的思考深度和广度，使我们能够更好地应对复杂的挑战。
总之，逻辑思维和战略思维是相互依存、相互促进的。
逻辑思维为战略思维提供了基础和支持，而战略思维则能够提升逻辑思维的决策能力。
二者在解决问题、制定计划和实现目标等方面的综合运用，能够帮助我们更好地应对复杂的挑战，取得更佳的成果。
在日常生活和工作中，我们应该注重培养和发展逻辑思维和战略思维，以提高自己的处理问题、制定决策的能力，并更好地应对各种复杂情况。
领导力的战略思维与执行能力
领导力的战略思维与执行能力在现代社会中，领导力的战略思维和执行能力是领导者必备的核心素质。
战略思维能够帮助领导者全局把握，制定长远目标，而执行能力则能够保证这些目标得以落地实施。
本文将深入探讨领导力的战略思维与执行能力的关系，并提供相关案例以支持论述。
一、领导力的战略思维领导力的战略思维指的是领导者在制定目标和计划时所运用的高层次思维能力。
具备战略思维的领导者能够站在全局的角度看待问题，从宏观角度来进行决策，以实现组织的长期发展目标。
1.1 宏观思维领导者需要具备宏观思维，即从整体和全局的角度来思考问题。
他们能够看到问题的根本原因，洞察行业内外的动态变化，并基于这些分析来制定发展战略。
例如，乔布斯作为苹果公司的领导者，他提出的“把计算机做成一种工具”的战略思维，使得苹果公司成功走上了全球领先的道路。
1.2 战略定位领导者需要有清晰的战略定位，即明确组织的核心竞争力和发展方向。
他们能够通过分析市场需求、竞争对手和自身资源来确定组织的差异化战略，并将其传达给团队成员。
亚马逊的创始人贝索斯就是一个具备强大战略思维的领导者，他通过构建全球最大的电商平台并发展云计算服务，成功将亚马逊打造成全球科技巨头。
1.3 制定目标与规划战略思维的领导者能够制定明确的目标和规划，并通过分解目标，明确工作重点，确保团队成员的目标一致并为之努力。
谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林也是具备强大战略思维的领导者，他们在公司创立初期就确立了“做好一件事”的目标，以此来抓住搜索引擎技术的发展机会，并最终使谷歌成为全球领先的搜索引擎公司。
二、领导力的执行能力领导力的执行能力指的是领导者通过有效的管理和执行来确保战略目标的实施和落地。
具备执行能力的领导者能够将战略思维转化为具体的行动计划，并有效地指导、激励和监督团队成员，以实现预期的成果。
2.1 沟通与协作执行能力强的领导者善于沟通和协作，能够有效地与团队成员、上级和合作伙伴进行信息交流和协调合作。
战略思维的逻辑顺序
五、战略思维的逻辑顺序
战略上“知”的过程，也是战略决策者思维的过程。
尽管战略思维涉及的范围很宽泛，直觉的成份也很重，但也不是漫无边际和杂乱无章的。
战略思维有着自身的逻辑顺序。
第一步，正确地了解和把握形势的变化，认真分析战略环境各个要素，将战略的各种外部条件搞清楚，对自己面临的现实或潜在威胁有一个清醒的认识。
第二步，正确判断自己的对手和盟友，知道自己与谁对抗，知道有谁会同情自己和支持自己。
并且，根据利益导向，判断如何能够左右对手的决心，影响对手的意志，争取更多的朋友。
第三步，进行对抗双方力量对比分析，知道彼此的强点和弱点，知道对抗的胜算的把握。
第四步，考虑能够影响对手或朋友利益及决心的主要手段，寻找战胜对手的最佳途径。
第五步，考虑运用手段战胜对手需要那些条件，如何创造这些条件。
这些条件包括战略造势、力量准备、时机和空间选择等等。
第六步，综合以上分析，总结特点，发现规律，提出战略指导的总体思路和基本原则。
这就是战略的真知，是尔后制定战略方案的依据和基础。
19种管理思维逻辑
19种管理思维逻辑一、系统思维逻辑系统思维逻辑是一种从整体出发，关注各个组成部分之间相互作用和影响的管理思维方式。
它强调整体性、相互关联性和动态性，帮助管理者更好地理解和应对复杂问题。
二、创新思维逻辑创新思维逻辑是一种鼓励创造力和创新的管理思维方式。
它要求管理者摒弃传统思维模式，勇于尝试新的思路和方法，推动组织创新发展。
三、变革思维逻辑变革思维逻辑是一种关注变革和改变的管理思维方式。
它要求管理者能够及时发现和应对环境变化，主动引领变革，促进组织的持续发展。
四、战略思维逻辑战略思维逻辑是一种从宏观角度思考问题、制定战略方向的管理思维方式。
它要求管理者能够把握整体大势，明确目标和发展路径，为组织的长远发展提供指导。
五、协同思维逻辑协同思维逻辑是一种注重团队合作和协同效应的管理思维方式。
它要求管理者能够促进团队成员之间的合作和沟通，充分调动各方资源，实现协同效能。
六、风险思维逻辑风险思维逻辑是一种重视风险管理和防范的管理思维方式。
它要求管理者能够识别和评估潜在风险，制定相应的应对策略，降低风险对组织的影响。
七、判断思维逻辑判断思维逻辑是一种深入分析和客观判断的管理思维方式。
它要求管理者能够收集、整理和分析相关信息，做出准确的判断和决策。
八、沟通思维逻辑沟通思维逻辑是一种注重有效沟通和信息传递的管理思维方式。
它要求管理者能够善于倾听、表达和反馈，建立良好的沟通渠道，提高组织内部和外部的沟通效果。
九、学习思维逻辑学习思维逻辑是一种积极主动地学习和不断提升的管理思维方式。
它要求管理者能够保持学习的姿态，不断更新知识和技能，适应快速变化的环境。
十、责任思维逻辑责任思维逻辑是一种强调责任担当和结果导向的管理思维方式。
它要求管理者能够承担起自己的责任，积极追求卓越的业绩和成果。
十一、资源思维逻辑资源思维逻辑是一种充分利用和管理资源的管理思维方式。
它要求管理者能够合理配置和利用组织的各种资源，提高资源利用效率和绩效。
(新)战略思维及其逻辑
战略思维及其逻辑人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。
可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。
因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。
也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。
绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。
因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。
战略决定命运。
战略思维就是选择不做什么蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。
战略思维(PPT47页)
降低价格和毛利率 保持过剩生产能力
规模经济 技术难度 资本要求 品牌/感情 销售/售后渠道 其他成本优势 专利/政府保护,等
降低价格和毛利率
防止学习与模仿的战略
将核心专长建立在历史形成的优势上 将核心专长建立在稀缺资源的基础上 将核心专长建立在综合性知识与能力上 将核心专长建立在特定的组织与文化上
环境分析 意图/宗旨
战略选择
核心专长
4、战略选择的依据和程序
Resources Capability
Inputs to a firm抯
productCioanpparcoitcyesfsoC.r aonminpteetgirtaivteed set of resouArcdesvtaontage integratively perform Aa n Attractive task or activAibtyi.lity of aIfnirdmustotry outperformLiotcsartiivoanlsoSftarnatinedguystry wcainthboepepxopFIrlmtoouirtpnemildteiuembslyatehttnhSiaotetuanptieaornnidor Returns
经营级战略
以创新为主的动态竞争战略：越来 越多的企业寻求先动，因为只有通过先 动创造差异或者成本的优势，才有可能 获得高利润
经营级战略：关注竞争者之间的互动
竞争行为的 动力
知晓意识 激励 能力
竞争对手 分析
市场 共同性 资源 相似性
企业之间
攻击 & 反击
攻击和反击 的能力
结果
竞争 市场形式
攻击 原创者的利益奖励
改变规则 或替代能力
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略：思维与行为的逻辑
2014年03月10日10:12 来源：学习时报作者：徐根兴字号
打印纠错分享推荐浏览量 139
1
战略通常由战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策等组成。
这些静态的环节必须有很好的技能使其变成思维与行为的逻辑。
对战略的认知
有人把想法、思路当成战略，这有如让战略深陷雾霾中，只有目标没有方向。
战略的成功涉及前提和边界条件、成功要素、挑战、问题与风险、解决路径，等等。
有学者认为战略是经过严密论证的非分之想，只有逻辑严密的、有理有据的非分之想才是战略。
战略应该是组织实现目标的逻辑，其推进过程，就是组织寻求内部认同和外部开拓的过程。
现实中，一些组织在制定战略方面存在的问题具体表现在：缺乏预见性、前瞻性，热衷投机，决策随意性大，藐视规律，缺乏足够的要素准备，乱喊打造一流组织、一流品牌，等等。
一个好的战略要看到未来、能凝聚人心、应杜绝不断地试错。
制定战略的难点是选择，如果不会选择、不坚持选择、不断地选择，那么会使组织处于摇摆甚至动荡之中。
因此，战略要符合如下几个要点：第一，价值。
明确组织存在的价值，其存在才有意义。
第二，需求。
发现、识别新的需求。
第三，定位。
让组织明确“有所为，有所不为”，使有限的资源能集聚，研究建立和保持优势需要的时间，重视竞争对手的连锁反应对自身的影响。
第四，共识。
让所有成员发自内心地认同组织的战略，形成共同愿景和使命。
一般来说，在战略形成阶段，依据战术决定战略；在推进阶段，依据战略决定战术。
组织的发展方向决定组织未来，管理模式决定成败。
因此，战略实施中应该思考如何把方向变成方法，把方法变成模式，只有这样，才能找到成功的路径。
战略的挑战
战略的挑战主要来自如下方面：第一，资源。
任何战略没有资源保障，只是梦想。
因此，整合资源非常重要，能够整合内部资源是一个优秀的组织领袖，整合业界资源是优秀的行业领袖。
第二，时间。
能够穿越时间的战略，才能达到终点。
很多战略在时间面前拐了弯，经不住时间的考验。
环境变化快，组织会常面临战略执行的两难境地：执行下去有可能使组织受损，如不执行，那么前面的各种投入就浪费。
所以，好的战略都应该设立战略调整机制。
第三，放弃。
当新战略所采取的方法与组织过去成功的经验不一致时，愿意放弃既有的利益，往往是领导者勇敢精神的体现。
第四，认知与共识。
对战略的概念、要素、结构、关系不能形成共识的组织，很难有真正的战略设计与执行。
必须要把战略诸要素之间的因果关系、顺序关系、关联关系等理顺。
战略要克服组织内部的矛盾，才能形成强有力的战略行动，能形成共识，才能让利益相关方认可组织的战略。
在下属中形成共识，就会赢得下属的全身心的投入；对外界形成共识，就会得到外界的信任；能与上级形成共识，就会赢得上级的支持。
战略、机遇、策略、执行的相互关系
战略和机遇。
安永会计事务所调查，67%的创业者选择在今天的环境下抓住机遇，而只有19%的成熟商人说要抓住机会。
可见，发展的阶段不同，对机遇重要性的认识是不同的。
作为一个超越了创业或起步阶段的组织，如果外部有太多的机遇，形成对机遇的过度依赖，从而把追逐机遇变成了投机。
投机会放大投机，最后把投机变成习惯、变成目标、变成战略。
一个组织如果没有战略，把机遇作为发展的突破口，发展必然偏离方向。
停留在机会主义的成功阶段往往是在外部环境好的时候各方都好，当外部环境恶化的时候都不行。
实际上机遇思维是被动思维，战略思维是主动思维，机遇属于外力，战略属于内力。
战略框架下的机遇，要以战略为坐标，不能冲击战略，而战略的实施需要机遇作为突破口，有利推进。
对机会的把
握取决于组织的系统能力，每一个机遇都应该给组织带来从决策到执行等能力的全面提升。
在战略实施中，发现机遇比解决问题重要。
如果没有发现机遇，困难就难以攻克，反之则反是。
比如，当前政府机构改革和解决产能过剩等问题，就需要机关和企业人员分流，找不到人员处置的机遇或办法就完不成这个任务。
战略和策略。
战略要辨别方向，策略要等待时机。
没有战略指导的策略不会有太大价值；没有策略支持的战略不可能成功，战略要简单，策略要充足，战略需要各种策略的保障。
战略和执行。
战略一旦确定，执行是至关重要的。
阿里巴巴公司马云认为，一流的战略三流的执行比一流的执行三流的战略好，这是选择问题。
最好的状态是战略好执行好，但现实中，要么战略有瑕疵，要么执行不到位。
所以，有时当战略不够清晰甚至不够成熟时，需要团队齐心协力地在执行中弥补，促成战略升级或完善。
战略执行就是让每个人每天的工作都成为战略的一部分。
制定战略的素质要求
战略制定者的心理安全感与使命感。
首先是心理安全感，表现在有自信和风险意识。
失去了敢于冒险精神将是组织失去进步的开始，因为试图通过逃避风险而获得稳定的事业发展是不可能的。
敢冒险往往能闯出新路，有耐力往往能走远路，因为敢冒险，所以总能找到一条生路，因为能坚持，所以能成大事。
日常生活中常有白马黑马之说，其实成为黑马不容易，从黑马变成白马更不容易，因为黑马拼的是爆发力，白马需要的是耐力。
如果战略制定者心理恐惧，缺乏安全感，其后果可能是组织凝聚力下降，悲观气氛弥漫，很难发挥组织的能动性。
现在确实有个别领导者甚至期望不负责任，不冒风险地让下属作出成绩，一旦出现偏差，就责怪下属，领导抑郁导致下属神经。
领导的风险意识和牺牲精神是起码的职业道德和责任意识。
其次是使命感。
领导者不是领导工作，而是领导使命、责任感、团队精神和团体目标。
李嘉诚在与内地企业家座谈时指出，企业家要建立自我，追求无我。
当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？这就是领导者的使命感。
管理素养。
战略的成功往往是策略的成功，其失败可能是管理的失败。
一些优秀组织的管理模式被深度研究解析，但为什么还学不了？因为支撑这些组织行为的管理体系没办法学。
其实我们不缺战略智慧，最缺的是管理基本功。
由于管理不到位，导致战略变形，这样的案例不胜枚举。
正因为如此，摸索建立本组织有效运行的流程、规范、标准，形成好的管理素养，对于支撑战略成功极为重要。
合作的精神。
合作的基础是共同利益，合作的根本是共同理念。
俗话说得好，要想走得快就一个人走，要想走得远就结伴走。
有合作才能有伙伴，为别人着想才会赢得尊重和持续合作，很多情况下只有合作伙伴成功了我们自己才能成功。
在组织内部，要懂得只有与其他部门和同事合作才能提升自己。
在组织外部，要更广泛地建设战略联盟，通过合作将伙伴的能力变成本组织的能力，将伙伴的目标融入本组织的目标。
必须明白，有时本组织最优的战略可能是行业或区域较差的战略，只有照应行业或区域的战略才能共赢。
要重新审视绩效考核的设计思路，无论组织内外，单纯以业绩为导向的考核，会使组织成员之间、上下级之间、组织与组织之间成为博弈对手，以价值观或利益为导向的考核，才使大家目标一致。
没有价值链和物质链意义上的分工就没有合作，人与人之间、行业与行业之间、企业与企业之间、城市与城市之间莫不如此。