铁三角服务模式
华为铁三角——精选推荐
华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。
如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。
在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。
⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。
笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。
华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。
各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。
华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。
客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。
对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。
惠民保铁三角模式 风控和服务为本
特别关注Special Focus图Array片来源：IC photo惠民保铁三角模式 风控和服务为本以政府、险企、居民三方受益为基点的惠民保，保本微利是原则，因此不断提高参保率，扩大筹资规模和降低风险，是其持续发展的动能。
政府浅指导、适度指导和强指导下平均参保率分别达5%、15%和30%，充分表明地方政府的支持和资源扶持，是惠民保持续发展的关键，而产品的保障和服务水平的提升，让民众拥有“获得感”，是惠民保发展的基础。
文/陶圣禹 唐子佩*惠民保2015年起源于深圳，2020年多点开花迎来“惠民保元年”，各大险企纷纷布局。
深圳市首推的惠民保雏形“重特大疾病补充医疗保险”，截至2020年底总参保人数已超850万人。
2020年开始，惠民保真正迎来发展的高光时刻，受益于低门槛、低保费、高保额等优势，全国各地惠民保不断涌现，当年全国共有23省83个地区179个地市112款产品上线，累计超4000万人参保，保费收入超50亿元。
2021年惠民保在28省市122地推出177款产品，参保人数达1.4亿，较上年增长约3倍，保费收入达140亿元。
同时，惠民保在数量增长的同时也实现了项目整体质量的增长，参保率显著提升。
根据中再寿险与镁信健康联合发布的《中国惠民保业务发展与展望系列研究报告——2022年惠民保可持续发展趋势洞察》，截至2021年12月31日，惠民保整体参保率为6%，其中2021年上市的项目参保率为9.1%。
2021年6月2日，银保监会正式下发《关于规范保险公司城市定制型商业医疗保险业务的通知》（以下简称“《通知》”），首度对此类产品进行规范。
《通知》强调在保障范围上，鼓励将医保目录外医疗费用、健康管理服务纳入保障范围；产品设计上，应基于基本医保和大病保险等有关数据合理预估投保人数规模，做好保费测算和保障方案制定；主体上，强调保险公司对开展定制医疗保险业务负主体责任，其中为了规范部分地方分公司冲业绩而忽视服务和责任，《通知》也强化了总公司的责任。
华为铁三角
为公司对团队合作和协 同作战的重视
铁三角的组织结构
01
华为铁三角是指华为公司内部的一
种组织结构，由客户经理、解决方
案专家和交付专家三个角色组成。 02
客户经理负责与客户沟通，了解客 户需求，提供解决方案。
03
解决方案专家负责根据客户需求，
提供针对性的解决方案。
04
交付专家负责项目的实施和交付，
铁三角在团队协作中的应用
01
铁三角模式：以客户经理、 解决方案专家和交付专家为 核心，形成紧密协作的团队
02
优势互补：团队成员在技能、 知识和经验方面互补，提高 团队整体能力
ห้องสมุดไป่ตู้03
快速响应：铁三角模式能够 快速响应客户需求，提高客 户满意度
04
持续改进：铁三角模式通过 持续改进，提高团队协作效 率和客户满意度
务
谢谢
华为铁三角的效果
提高项目成功率
华为铁三角模式：客户经理、解决方案专家、 交付专家紧密协作，形成高效的项目团队。
快速响应客户需求：铁三角模式能够快速响 应客户需求，提高客户满意度。
提高项目执行效率：铁三角模式能够提高项 目执行效率，降低项目风险。
提升团队协作能力：铁三角模式能够提升团 队协作能力，提高项目成功率。
高效、高质量的项目管理。
铁三角在客户服务中的应用
客户需求分析：通过铁三角团队协作，深入分析 客户需求，提供定制化解决方案。
项目管理：铁三角团队紧密配合，确保项目进度 和质量，提高客户满意度。
技术支持：铁三角团队提供专业技术支持，解决 客户在使用过程中遇到的问题。
售后服务：铁三角团队提供完善的售后服务，确 保客户在使用过程中遇到的问题得到及时解决。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制 和流程来牵引。 • 2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组， 形成面向客户的“铁三角”作战单元”。 • 应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。 这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。 • 3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 • 一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”， 而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
十、华为铁三角个人能力要求
• 1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融 资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合 管理和经营能力以及带领高效团队的能力。
• 2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮 助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公 司内部各个专业领域的能力；
二、华为铁三角起源
• 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部 的苏丹代表处。
• 2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/ 经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理 团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从 点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准 确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善 “铁三角模式”。
• 3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推” 的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉” 为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用 的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根 绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一 并减去。
《华为铁三角工作法》经典语句摘抄和读后感
《华为·铁三角工作法》读后感、经典语句摘抄范厚华·著目录推荐序1：《8900亿背后的销售管理体系》中国人民大学商学院院长：毛基业。
(3)推荐序2：《铁三角工作法让销售从不确定走向确定》，华为前海外地区部总裁、全球行销副总裁王维斌 (5)推荐序3：《真正理解华为铁三角的运作机制》，宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授，丹麦哥本哈根商学院教授：李平 (6)前言： (7)铁三角工作法的缘起和发展 (8).铁三角：具有进攻性与协同性的销售模式 (8).LTC流程：保障铁三角运作的关键 (9)构建聚焦客户需求的铁三角组织 (10).客户经理的职责不仅仅是买产品 (10).方案经理：5P (11).交付经理：HEROS。
(11).团队协同作战，共享利益 (13)基于铁三角的LTC流程 (13).销售线索从哪里来 (13).如何把线索转化为机会点 (16)机会点管理，变不确定未确定 (19)《华为铁三角工作法》范厚华·著读后感、经典语句摘抄。
推荐序1：《8900亿背后的销售管理体系》中国人民大学商学院院长：毛基业。
1、任正非“什么是核心竞争力？客户选择我而没有选择你，就是核心竞争力”；2、一切销售的前提都是为客户创造价值；3、管理的是三个核心关键词：目的性、组织性、系统性；4、找对人远比改变人重要；对于销售人员的选择，需要借助量化的方法加以评估；5、人在一起只是团伙，心在一起才是团队；6、华为销售团队的奖金分配，基于目标达成率的“奖金包分配模式”，按照“贡献和利润分享制”，辅以项目奖励，通过激励机制实现集体与个人的利益平衡；7、紧紧抱在一起，，生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
目的：满足客户需求，成就客户理想；8、销售漏斗9、只有确定才能量化，只有量化才能管理；10、客户声音就是闪闪发亮的黄金；11、不要对客户说你的产品有多牛，而要说你的方案对他有什么价值；12、失败的准备就是准备失败；推荐序2：《铁三角工作法让销售从不确定走向确定》，华为前海外地区部总裁、全球行销副总裁王维斌1、铁三角：客户经理、方案经理、交付经理；2、将为客户服务所需要的主要能力，一直延伸到客户界面，统一运作；3、从客户角度，通过确定的组织、角色和规则，形成为客户端到端的服务能力，不仅最大限度地抓住机会，并且保证客户的服务质量；4、LTC流程：从线索到回款；端到端保障体系5、IFS：集成财务服务推荐序3：《真正理解华为铁三角的运作机制》，宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授，丹麦哥本哈根商学院教授：李平1、“VUCA+新颖性”来源于美军作战实践经验=“易变性、不确定性、复杂性、模糊性+新颖性”；“让听得见炮火的人来呼唤炮火”；2、华为铁三角组织模式分为两种：a、项目团队层面的铁三角；b、客户系统部层面的铁三角；前言：·市场上存在的一些挑战或问题：1、产品同质化，靠价格竞争，利润空间越来越小；2、企业有雄心壮志，但销售组织能力跟不上；3、销售全凭员工个人经验，没有系统的套路和打法；4、销售、技术、交付等部门协同性差；5、过多依赖销售精英，一旦个别销售精英离开，不仅带走客户关系，还带走项目；6、除了客户关系很重要，还有哪些因素可以帮助项目成功？..........·通过成就客户来成就自己的企业！铁三角工作法的缘起和发展·铁三角：具有进攻性与协同性的销售模式一、销售是需要具备个体进攻性和团队协同性的工作，1、没有进攻性便拿不下订单；2、没有团队的协同配合，即便拿下订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或者服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。
华为铁三角
华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
铁三角转化及应用
铁三角转化及应用铁三角是一个经济学上的概念，指代三个旨在维护自身利益的角色：政府、企业和工会。
为了实现某些目标，这三方面通常会密切合作。
然而，这种紧密的合作常常会导致利益共享的问题，以及对消费者和其他利益相关者的剥夺。
在这个概念中，政府通常会通过制定政策来监管企业和工会的活动。
企业则会利用政府的支持，为自己谋取更多的利益并保护自己免于竞争。
工会则通过与政府和企业合作，获取更好的工资和福利，并确保劳动者得到公正的待遇。
铁三角可以定义为一个由政府、企业和工会组成的利益集团，他们会通过合作来影响政策制定过程，并谋求自己的利益。
虽然这种合作对于某些方面有利，但对于社会福利和公正有害。
铁三角的存在导致了很多问题。
它们通常不关注消费者的利益，而是旨在实现自己的目标。
政府和企业的合作可以导致政府政策的不公正，而工会则可能会在劳资谈判中获得更高的工资和福利，这最终会导致生产成本的上升。
铁三角的存在也就意味着利益的过度保护，这样可能会导致消费者的需要和利益被忽视。
铁三角还认为政府应该为他们服务，这意味着政府资源的过度使用，并削弱了公共服务和社会基础设施。
然而，铁三角也可以有一些优点。
政府可以通过与企业和工会合作来更好地监管企业的活动，确保企业的行为符合法律规定。
工会也能够确保劳动者得到合理的待遇和福利。
企业则可以更好地了解政策制定过程，以便更好地谋求自己的利益。
铁三角的最大问题在于，他们通常会通过利用彼此之间的势力来谋求自己的利益，以及在政策制定过程中剥夺其他利益相关者的权益。
为了解决这一问题，我们需要寻找其他形式的合作，以更好地实现公共利益和社会公正。
我们可以使用其他的办法来代替铁三角。
例如，政策制定者应该以全社会的利益为先，而非铁三角内部的利益。
政府应该与企业和工会的民间组织进行对话，以更好地理解公民的需要和合法要求。
在劳资谈判中，应着眼于结果的良好表现，而不是颠覆现有的社会协议。
企业也需要公正的机制，来确保消费者得到高质量的产品和服务。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
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在网络贸易中，服务式的销售将成为成功贸易的生命。
由于大家都没有太多网络贸易的经验，所以许多外贸公司或工厂对于客户询盘的回复，往往沿用传统的“一对一”服务模式，一个外贸人员跟进一个客户。
由于一般的外贸人员往往只擅长某一个方面的工作，因此在服务上难免打折扣，不能获得买家的青睐也就很正常了。
由“一对一”向“三对一”模式的转变
起初，我们公司也走了不少弯路，但从一次次的客户跟进和反馈中我们发现“一对一”的服务式销售存在着许多问题。
“一对一”是一种孤军作战，外贸人员最擅长的是和客户沟通，但往往对产品知识了解不深，对成本、价格把握不清，这样一来常常导致给客户的报价不够准确。
所以，我们在经历了颗粒无收的阶段后，调整了作战方式，采取了“三对一”模式：由三个外贸人员（业务员、核价员、技术员）负责跟进一个客户。
这是一种团队作战的方式，对客户的每封询盘，团队成员先是各自品味，然后进行慎重到位的集体讨论，做到分工明确，各就各位，争取做到人性化地对待不同市场的客户。
外贸业务员是询盘邮件的第一回复人。
他的特点是具备熟练到位的专业英语对话能力，并且熟悉客户的个性特点，善于分析客户的用词习惯和语气表达，了解客户的需求，能在第一时间给客户较满意的回复。
产品技术员是客户样品的提供人。
他的特点是了解客户的索样标准，熟悉产品的生产过程，善于协调采购、打样、生产、包装各部门的关系，不仅保证客户样品的准确无误，还能保证最终产品和样品的一致性。
核价员是对客户的报价人。
这种报价需要建立在科学的基础上，不但要了解国内同类产品的生产价格，还要了解国际市场的需求价格，在这样的基础上做到先让客户赢，再让自己赢。
对于一批有发展潜力的客户，甚至做到“培养”的程度，无利少利也会配合对方，旨在与众多买家建立长期的合作关系。
关于这些，我们每个月会进行一次分析报告会，从公司开展网络贸易以来一直坚持到现在。
我举个具体的例子吧。
一次，一家著名的德国铁路公司和德国移动公司委托的采购商找我们洽谈。
在几次邮件询盘的谈判后，进入正式会面谈判。
由于我们事先准备了详细的谈判资料和全面的样品，用娴熟标准的专业外语、简洁明了地进行会谈，最终在与客人见面后30分钟内拿下了第一张小额试定单。
接下来我们在交货前做的配合工作，使他们放下了原本存有的戒心和疑虑，加大了与我们的合作空间。
经过一年的合作，他们现在已经非常放心的将各类礼品的采购定单交给我们负责。
这种“铁三角”的操作模式，概括起来有几大好处：
A、对每一封邮件的回复都认真及时；
B、对每一份报价做到合理、双赢；
C、我们提供的样品尽力确保100%达到客人要求；
D、尊重客户，选择双方接受的贸易方式和运输方式；
E、严格管理每一笔合作订单的操作：原材料采购、半成品检验、成品检验、按时交货等；
F、接受客户现场100%的产品检验；
G、通过MSN、英文贸易通、邮件与买家保持日常沟通，相互了解双方的贸易进程；
H、及时关注每位客户的市场动态，既全面又有针对性地提供新产品信息。
对这样的“铁三角”，个人也罢团队也罢，目标就是做好自己。
在给客户的回复文件中，首页显著位置会说明三个人的不同分工和联系方法。
“铁三角”的要求是：第一时间回信，第一时间报价，第一时间提供最好的样品，第一时间考虑到客人的立场。
通过“铁三角”的模式，在网络上我们结识并合作了很多新客户。
当然也不是说询盘回复必须做到如此细致的分工，才能有收获。
比如工厂里的外贸业务员就可能需要身兼数职，从打样、报价、跟单等一把抓，这时业务员的责任更大，对业务和产品的能力要求也更高。
所以说，“铁三角”模式用一句话概况，其实就是询盘回复需充分了解客户的真实需求，及时回复报价并确保样品达到客人要求。
但询盘回复中需要注意的细节问题还有很多，下面就让我们一起来看看其他网商在询盘回复方面有哪些好经验。