软件项目管理案例分析之范围管理
软件项目管理的范围计划
软件项目管理的范围计划1.引言1.1 概述软件项目管理是指在软件开发过程中对项目范围进行规划、监控和控制的一系列活动。
它负责确保软件项目能够按照既定的时间、成本和质量目标得以顺利完成。
在软件开发过程中，范围定义了项目的界限和目标。
范围计划是软件项目管理中至关重要的一部分，它确定了项目的具体范围、目标和可交付成果。
范围计划的编制是为了帮助团队理解项目的目标，明确项目的边界，为项目的实施提供明确的指导。
范围计划的制定需要考虑诸多因素，包括项目的需求、可用资源、时间限制等。
通过明确项目的范围，可以避免项目目标的混乱和变化，提高项目的可控性和可预测性。
范围计划通常包括以下内容：确定项目的目标和可交付成果、定义项目的边界和限制条件、明确项目的需求和功能、制定项目工作分解结构（WBS）、确定项目的交付物和验收标准等。
一个完整的范围计划对于软件项目的成功非常重要。
它可以帮助团队明确项目的目标，规划项目的各项工作，提前预测和解决可能出现的问题，确保项目按计划顺利进行。
总而言之，范围计划是软件项目管理的基础，它为项目提供了明确的方向和目标，并指导项目团队在实施过程中做出决策。
通过制定合理的范围计划，可以有效地控制项目的进度、成本和质量，提高项目管理的效率和成功率。
1.2 文章结构文章结构部分主要是对整篇文章的结构进行介绍和概述，包括各部分的主要内容和组成部分。
在本文中，文章结构包括以下几个部分：1. 引言：本部分主要从概述、文章结构和目的三个方面进行介绍。
- 概述：简要介绍软件项目管理的范围计划，指出其重要性和必要性。
- 文章结构：列出文章的主要部分和章节，以及各部分的主要内容。
- 目的：明确本文的写作目的，为读者提供一个清晰的指导，帮助读者更好地理解和掌握范围计划的相关知识。
2. 正文：本部分主要分为两个小节，分别介绍软件项目管理概述和范围计划的重要性。
- 软件项目管理概述：对软件项目管理进行概述，包括定义、原则、流程和方法等方面的内容。
案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
软件工程中的软件工程项目管理案例解析
软件工程中的软件工程项目管理案例解析在软件工程领域，项目管理扮演着至关重要的角色。
良好的软件工程项目管理能够确保项目按时、按质、按计划完成，并有效管理项目风险。
本文将通过解析一个实际的软件工程项目管理案例，探讨其中的挑战、成功经验和教训。
案例背景某公司决定开发一个新的在线购物平台，目标是提供一种全新的购物体验。
为了实现这个目标，公司将项目分为多个阶段，每个阶段有明确的目标和交付物。
项目小组由软件工程师、测试人员和项目经理组成，他们需要在项目周期内合作，确保项目的顺利进行。
项目启动阶段项目启动阶段是软件工程项目管理中最为关键的一步。
首先，项目经理需要明确项目目标、范围和风险。
在这个案例中，项目目标是开发一个全新的在线购物平台，范围包括用户注册、商品展示、购物车、支付等功能模块。
项目经理还需要识别和评估潜在的风险，例如技术风险、进度风险和人力资源风险。
其次，项目经理需要制定详细的项目计划。
他们需要分析每个功能模块的开发工作量，确定关键路径和里程碑节点。
项目经理还需要协调资源，确保项目团队能够按时获得所需的硬件、软件和人员资源。
项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要进行有效的沟通和协调，确保项目进展顺利。
他们需要与软件工程师和测试人员密切合作，及时解决各类问题和障碍。
在这个案例中，项目经理发现了一个技术难题，需要引入外部专家来解决。
他们及时与专家团队联系，并与开发团队协同工作，最终成功解决了技术难题。
此外，项目经理还需要确保项目进度和成本的有效控制。
他们需要定期监测项目进度，并与开发团队一起解决延期问题。
项目经理还需要制定风险管理策略，对项目风险进行定期评估和跟踪。
项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要验收项目交付物，并确保项目达到预期的质量标准。
在这个案例中，项目经理组织了最终产品的功能测试，并邀请相关利益相关方参与。
经过测试和修复阶段的努力，项目团队成功地交付了一个高质量的在线购物平台。
此外，项目经理还需要进行项目总结和复盘。
如何进行软件项目的范围管理
如何进行软件项目的范围管理在软件项目管理中，范围管理是确保项目按时完成的关键要素之一。
范围管理涉及到识别、定义和控制项目范围，以确保项目交付符合客户的需求和期望。
本文将介绍如何有效进行软件项目的范围管理。
一、需求分析在项目开始之前，进行详细的需求分析是范围管理的首要任务。
需求分析包括明确项目的目标、功能、约束条件和实施计划。
通过与客户和利益相关方的沟通，收集他们的需求并明确期望，以便确定项目的范围。
二、制定项目范围说明书根据需求分析的结果，制定项目范围说明书是范围管理的重要步骤。
项目范围说明书应该清晰地描述项目的目标、范围、可交付成果，以及排除在外的工作内容。
此外，项目范围说明书还应包括时间、成本和质量的约束条件，以确保项目在可接受的范围内完成。
三、范围分解范围分解是将项目工作分解为更小、更具体的任务的过程。
通过范围分解，可以将项目范围划分为一系列可管理的工作包或任务，以便更好地安排资源和控制进度。
范围分解可以使用工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）图来展示，将项目工作划分为层次结构，从总体任务到更具体的子任务。
四、制定变更控制过程在项目执行过程中，客户或利益相关方可能会提出变更请求。
为了控制项目范围的变化，需要制定变更控制过程。
变更控制过程应包括变更请求的收集、评估和决策。
所有变更请求都应记录在变更请求登记册中，并经过审查和批准后，方可进行实施。
变更控制过程的目的是确保项目范围的变化是有根据的、可控制的，以避免无限制的范围增加导致项目延期或超出预算。
五、验证和确认项目成果在项目完成之前，需要对项目交付的成果进行验证和确认，以确保其符合客户的需求和期望。
通过与客户和利益相关方的沟通，核实项目的可交付成果是否满足项目范围说明书中的要求。
验证和确认项目成果需要进行严格的测试和评估，以确保软件的功能和性能达到预期标准。
六、范围管理工具和技术为了支持软件项目的范围管理，可以采用一些工具和技术。
软件项目管理案例分析之范围管理(课堂PPT)
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
案例-范围-时间-成本-质量
案例一：范围管理——工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。
最近，M又和CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S 找到张工。
S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
2．回答问题【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】试结合案例指出项目范围管理的工作要点？案例二：时间管理——关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
软件项目范围管理
软件项目范围管理简介软件项目范围管理是项目管理中的关键过程之一，用于确定项目的目标和交付物，确保项目在特定的时间、预算和资源范围内得到成功完成。
范围管理的目的是明确项目的边界和可交付成果，确保项目按照既定的目标和需求进行开发。
范围管理包括需求收集、范围定义、范围排除和范围控制等阶段，在整个项目生命周期中都起着重要的作用。
正确地管理项目范围可以帮助项目团队更好地控制项目进度和成本，减少变更请求和风险。
本文将介绍软件项目范围管理的重要性、步骤和常用工具，以及如何有效地进行范围管理。
软件项目范围管理的重要性范围管理有助于项目团队明确项目目标和交付物，并将其与项目需求和约束进行匹配。
通过范围管理，项目团队可以更好地控制项目进度、资源分配和成本管理，确保项目成功完成。
以下是软件项目范围管理的重要性：1. 清晰的项目目标和交付物通过范围管理，项目团队可以明确项目目标和可交付成果。
这有助于项目团队和利益相关者在项目初期就达成共识，并确保团队按照既定的目标和需求进行工作。
2. 控制项目进度和成本范围管理可以帮助项目团队更好地控制项目进度和成本。
明确的项目范围可以减少需求变更和范围蔓延，从而减少项目延期和成本超支的风险。
3. 减少变更请求和风险通过范围管理，项目团队可以更好地识别和管理需求变更和范围蔓延。
及时识别和评估变更请求可以减少项目风险，并避免团队陷入无限循环的变更请求中。
4. 有效的沟通和合作范围管理有助于项目团队和利益相关者之间的有效沟通和合作。
明确的项目范围可以帮助团队共同理解项目目标，并分工合作，提高项目团队的整体效率。
软件项目范围管理的步骤1. 需求收集在范围管理的第一步，项目团队需要收集和分析项目需求。
这包括访谈利益相关者、澄清需求和优先级，以及编写需求规格说明书。
需求收集是确保项目的基础，因此项目团队应该花足够的时间和精力来收集和理解项目需求。
2. 范围定义范围定义是明确项目的目标、可交付成果和任务分解的过程。
范围管理的定义及作用
范围管理的定义及作用
一、范围管理的定义
范围管理是项目管理中的一个重要方面，其主要目的是确保项目实施的内容与项目目标保持一致。
范围管理是对项目范围进行确定、控制和变更管理的过程，以确保项目各项活动与项目的整体目标相符合，并确保项目资源得到有效利用。
二、范围管理的作用
1. 确定项目边界：范围管理有助于明确项目的目标和范围，确定项目的边界，明确项目的需求和限制条件。
这有助于避免项目实施过程中的无效工作和资源浪费。
2. 指导项目计划：通过确定项目的范围，范围管理可以为项目计划提供指导。
这有助于制定详细的项目计划，明确项目的任务分配、进度安排和预算分配等。
3. 控制项目变更：项目实施过程中可能会出现各种变更，包括需求变更、进度变更和预算变更等。
范围管理有助于对项目变更进行控制和管理，确保变更不会影响项目的整体目标和实施内容。
4. 提高项目成功率：通过有效的范围管理，可以确保项目的实施内容与项目目标保持一致，提高项目的成功率。
同时，范围管理还有助于提高项目的透明度和沟通效率，加强团队之间的协作和配合。
5. 有助于风险管理：在范围管理过程中，需要对项目的需求和目标进行深入分析和评估，这有助于发现潜在的风险和问题。
通过有效
的风险管理，可以降低项目风险，提高项目的稳定性。
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陈嘉恒在带领项目成员进行业务需求调研期间，发现客户的某些部 门对于需求调研不太配合，时常上级推下级，下级在陈述业务时经 常因为工作原因在关键时候被要求离开去完成其他工作，而某些部 门对于需求调研只是提供一些日常票据让其进行资料收集，为此陈 某非常苦恼。勉强完成了需求调研后，项目组进入了软件开发阶段， 在软件开发过程中，客户经常要求增加某个功能或对某个表进行修 改，这些持续不断的变更给软件开发小组带来了巨大的修改压力， 软件开发成员甚至提到该项目就感觉没动力。项目期间由于客户需 求变更频繁，陈嘉恒采取了锁定需求的办法，即在双方都确认变更 后，把变更内容一一列出，双方盖上公司印章生效，然而这样做还 是避免不了需求变更，客户的变更列表要求对方遵守承诺，客户却 认为这些功能是他们要求的，如果需要新的变更列表，他们可以重 新制作并加盖印章。
解决方案一
客户就是上帝，沟通则是桥梁，首先在谈及该问题时 第一出发点要站在客户的立场考虑，赶工会让成本增 加不少，在谈时把赶工的部分的成本预算工作分析列 出一个表出来，综合各方面因素之后尽可能地降低损 失，任何一个工程都有失利或得利之处，综合分析至 关重要。
解决方案二
1、充分协调项目组成员及公司资源，在最短时间内 了解Z对乙方现场施工所提出的苛刻要求到底处于何 种目的，是关系不到位还是项目未能达到预期目标， 等等，之后对症下药； 2、项目组自我检讨，召开项目内部会议，总结问题， 提出解决办法后，再与用户高层进行项目会议沟通， 并讨论确定双方都可以接受的结果，形成会议纪要， 通发； 3、以上都不行的话，只能按合同要求处理，原则是： 合情、合规、最后是合法。（中国人的项目情为先， 法为后）。
明确界定整个项目的范围； 完善范围变更控制管理流程，经用户确认后严格执行； 制定完善的计划，明确进度、质量标准、费用等事宜。
解决方案二
1. 找当前项目经理沟通，听取他对项目的问题分析和建议。找项目组其他成员谈话， 听取他们对项目的看法；
2. 召开项目组内部会议，梳理当前需求，按照难易程度整理成清单，估算完成每个 需求的工时，同时做项目风险分析。建立项目组内部沟通渠道和培训机制。制定团 队建设计划，提高团队士气。
案例三
某金融信息化项目，乙方项目经理为A。甲方为B银 行，行长为Z。项目进行到一半，因各种原因，项目 面临延期的风险。
项目经理A与银行的Z行长进行了沟通，希望能通过 消减范围或者延长实施周期，但Z行长不让步，要么 加班，要么加人，总之必须保证项目按期完成，面对 一个强势得不可理喻的客户，项目经理应该怎么办?
3.合同上落实需求范围。 4.管理好项目文档，将来也是依据 5.首次变更申请时候，公司技术强人的帮助下，和能
做主的干系人做一次正式沟通，将需求再次明确，坚 决避免第2次变更。
解决方案二
资讯化系统的需求收集是系统分析的基础，首先要明 确最终用户，了解相关利益者，特别是要争取到领导 的支持，其次要确定好需求调研的方法策略，准备好 调研的工具，尽可能在调研过程中相信了解用户需求， 站在用户的角度抓住利基点，然后整理需求，做好需 求分析，将用户需求完整的进行规划，需求文件需要 得到用户的认可。在软件开发过程中，如果用户提出 新的需求或改善点，则需要对新的需求进行分析评估， 必要的变更则依照变更管理程序执行，非必要的则与 用户沟通在后续进行改善。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
陈嘉恒对此很无奈。最终在多次反复修改后，项目勉强通过验收。 而陈嘉恒对于该项目的后期维护仍然感到担忧。
解决方案一
1.规则和授权：项目经理应在项目实施前制定和发布 项目章程，组建包含各业务部门相关干系人参与的 PMO及变更管理委员会，争取公司高层的认可和授 权。
2.变更需委员会批准，和经济挂钩，将需求做到下一 期升级。
面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢？
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
案例分析之范围管理
案例一
某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施 过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求， 怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能， 今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认 为这样不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态， 因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需 求不断去开发新的功能。大家对这样的项目完全丧失了信心。
公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目 组的管理工作。刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟 通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在 范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程， 任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定 好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。