项目策划管理基础知识
2024一建项目管理知识点汇总
2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
策划基础知识
策划基础知识策划是指根据特定目标和需求制定一系列有针对性的行动计划的过程。
在各个领域，策划都是非常重要的，无论是个人生活、组织管理还是商业运营，都需要进行策划。
下面是策划的基础知识。
1. 目标设定：策划的第一步是明确目标。
明确目标可以帮助策划者有一个明确的方向，从而制定相应的行动计划。
目标应该具体、可衡量和可实现。
2. 背景分析：在进行策划之前，需要进行背景分析。
背景分析是对当前情况和问题的调研和分析，以了解现状和发现问题。
通过背景分析，可以找出影响目标实现的因素，从而制定相应的对策。
3. SWOT分析：在背景分析的基础上，可以进行SWOT分析。
SWOT分析是对策划环境中内外部因素的评估。
通过分析组织或者项目的优势、劣势、机会和威胁，可以帮助策划者更好地把握环境变化，制定相应的策略。
4. 行动计划：在目标和背景分析的基础上，制定行动计划。
行动计划是根据目标设定具体的行动步骤和时间表，确定任务分工和资源分配。
行动计划应该具体、可操作和可追踪。
5. 实施和监控：行动计划的实施是策划的核心部分。
策划者应该组织好团队，进行实施，并及时监控和评估进展情况。
如果有必要，可以进行适时的调整。
6. 评估和总结：策划的最后一步是评估和总结。
策划者应该对策划的效果进行评估和总结，了解所取得的成果和经验教训，并进行反思和改进。
以上是策划的基础知识，掌握这些知识可以帮助策划者更好地制定行动计划，提高策划的实施效果。
同时，策划也需要不断学习和实践，以适应不断变化的环境和需求。
策划是一个动态的过程，需要随着环境和需求的变化进行调整和优化。
下面将进一步探讨策划的相关内容。
7. 沟通与合作：策划过程需要与相关利益相关者进行沟通和合作。
策划者需要了解他人的需求和利益，与他们进行有效的沟通和协调，确保策划的顺利进行。
同时，策划者还需要具备良好的团队合作能力，将不同人员的专业知识和经验进行整合，共同推动策划的实施。
8. 风险管理：策划中存在一定的风险。
项目管理基础
项目管理基础项目管理是一门综合性的管理学科，是指通过运用知识、技能、工具和技术，以及项目管理的各种过程，对项目的需求进行规划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
项目管理涵盖了项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，旨在确保项目按时按质按量完成。
在项目管理中，有几个关键要素需要重视。
首先，项目目标的明确性至关重要。
项目目标应该明确、清晰，并且可以量化，以便于项目团队进行有效的规划和执行。
其次，项目范围的定义和管理也是项目成功的关键。
项目的范围应该明确界定，包括项目的可交付成果、工作内容和所涉及的资源。
通过合理的范围管理，可以避免项目范围的蔓延和项目目标的偏离。
此外，项目时间的合理安排也是项目管理的重要内容。
项目时间应该通过合理的时间计划和进度控制来管理，以确保项目按时完成。
在项目管理中，沟通也是至关重要的。
项目经理应该具备良好的沟通能力，能够与项目团队、利益相关方进行有效的沟通和协调。
通过良好的沟通，项目团队可以准确地理解项目目标和要求，协调项目资源，解决问题和冲突，从而推动项目的顺利进行。
风险管理也是项目管理中不可忽视的一部分。
项目经理应该对项目可能遇到的风险进行评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过风险管理，可以尽量减少项目风险的发生，保证项目的顺利进行。
除了以上几点，项目管理还需要重视团队管理、质量管理、采购管理等方面。
团队管理是指项目经理对项目团队的组建、培训和激励等工作的管理。
质量管理是指项目经理对项目成果的质量进行监控和控制。
采购管理是指项目经理对项目资源的采购和管理。
项目管理是一门重要的管理学科，对于现代企业的发展至关重要。
通过科学、有效的项目管理，可以提高项目的成功率，减少项目的风险，提高项目的效率和质量。
因此，掌握项目管理基础知识，对于每一个从事项目管理工作的人来说都是必要的。
希望通过本文的介绍，读者能够对项目管理的基础知识有所了解，并在实际工作中能够灵活运用，提高项目管理的水平。
基本建设工程项目与管理基本知识
第一章基本建设工程项目与管理基本知识基本建设贷款以及其他专项资金进行的以扩大生产能力或新增工程效益为主要目的，形成新的可以独立发挥作用的整体性固定资产的社会经济活动。
基本建设工程包括：建筑工程、设备安装工程、装饰装修工程、市政工程、园林绿化工程、矿山工程、设备及工器具的购置与制造工程.送电线路工程属于设备安装工程范畴。
是指在一个总体设计范围内,由一个或几个单位工程组成，在经济上实行统一核算，行政上具有独立的组织形式，并实行统一管理的建设单位.3.工程项目的分类:A。
按性质划分:新建项目、扩建、重建、迁建.B。
按用途分：生产性建设项目,非生产性建设项目C。
按资金来源：国家预算内拨款项目、自筹资金项目、银行贷款项目、专项资金项目及综合投资项目。
D。
按项目规模：大型、中型、小型.E。
按行业特点：竞争性项目、基础性项目、公益性项目；4。
送电线路工程按项目规模分为大型项目、中型项目和小型项目三类。
输电线路工程项目电压等级330kV及以上为大型；电压等级220kV及110kV并且线路亘长250km以上为中型；电压等级110kV 以下及线路亘长250km以下为小型.5。
工程项目划分为单位工程、分部工程和分项工程几个层次.（1）具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物及构筑物为一个单位工程。
送电线路工程的总体项目为一个单位工程，某一标段工程即为一个子单位工程.（2)分部工程是建筑物按单位工程的部位、专业性质划分的，亦即单位工程的进一步分解.送电线路工程的基础工程、杆塔组立、架线施工、附件安装等为分部工程。
（3)分项工程是分部工程的组成部分，一般是按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分。
6。
工程项目建设程序工程项目建设程序分为四个阶段：工程项目决策阶段、工程项目设计阶段、工程项目建设施工阶段、工程项目生产运营及后评价阶段。
（1）项目决策阶段：亦称项目立项阶段。
分为项目建议书阶段和项目可行性研究阶段。
项目建议书是业主单位向国家提出要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想。
自考工程项目管理重点知识点
第一章绪论工程项目管理：是系统工程的观点、理论和方法，对工程进行全过程和全方位的管理第二章工程项目管理基础项目：在特定的组织机构内、在限定的资源条件、期限内完成的、具有一定质量和数量要求的、一次性的专门任务。
项目的特征：1)相对性 2)临时性 3)一次性 4)目标性 5)寿命周期性 6)约束性 7)系统性和整体性建设工程项目：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等，称建设工程项目建设工程项目的特征：1)投资大 2)周期长 3)不确定因素多，风险大 4)项目参与人员多 5)工程项目的管理及其重要建设工程项目分类：1.按建设性质分类(基本建设、更新改造)其中基本建设包括新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目；更新改造工程包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程2.按投资作用分类(生产性建设工程、非生产性建设工程)3.按专业分类(建筑工程、土木工程、线路管道安装工程、装修工程)建筑工程产出物为房屋工程；土木工程产出物为公路、铁路、桥梁、隧道、水坝、电站等；线路管道安装工程产出物为安装完成的送变电、通信等线路，给排水，化工等管道，燃气及石油管道，机械、点起、交通等设备；装修工程项目指构成装修产品的抹灰、油漆等4.按项目规模分类(大型、中型、小型)按投资限额划分的基本建设项目：属于工业性项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达5000万元以上为大中型项目，其他部门和非工业建设项目，投资额3000万元以上为大中型项目；更新生产能力或使用效益划分的建设项目：5000万元以上(含5000万元) 的能源、交通、原材料工业项目，及3000万元以上(含3000万元)的其他项目为限额以上项目；其他为限额以下项目5.按项目的效益和市场需求分类(竞争性项目、基础性项目、公益性项目)项目管理：运用系统理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，以实现项目全过程的动态管理和项目的综合协调与优化建设工程项目管理：通过管理者的努力，运用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目寿命周期内的所有工作及其资源进行决策、计划、组织、协调和总结评价，以达到保证工程质量、加快工程进度、提高投资效益的目的建设工程管理的职能：1)决策职能 2)计划职能 3)组织职能 4)控制职能 5)协调职能工程项目寿命周期阶段：决策阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段申请施工许可证条件：(1)已经办理该建设工程用地的批准手续 (2)在城市规划区的建设工程，已经取得建设工程规划许可证(3)需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求(4)已经确定施工单位(5)有满足施工需要的施工图纸和技术资料(6)有保证工程质量和安全的具体措施 (7)建设资金已经落实 (8)法律、法规规定的其他条件第三章工程项目管理体制平行承发包模式：业主将整个工程项目按子项工程或专业工程分期分批，以公开或邀请的招标的方式，分别直接发给承包商，每一子项工程或专业工程均有发包合同承发包模式特点：(1)施工合同多，业主协调管理工作量大(2)利用竞争机制降低合同价(3)可以缩短建设周期(4)设计变更多施工总承包模式：施工总包是一种国际上最早出现，也是最广泛的工程项目承包方式。
工程项目管理理论基础(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是指在工程项目全过程中，通过科学的方法和手段，对工程项目进行规划、组织、协调、控制，以确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及多个领域的知识和技能。
本文旨在探讨工程项目管理的理论基础，为实际工程项目管理提供理论指导。
二、工程项目管理的基本理论1. 系统理论系统理论是工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论认为，工程项目是一个由多个相互关联、相互作用的要素组成的复杂系统。
工程项目管理就是要对这一系统进行有效控制，以确保系统整体功能的实现。
系统理论的核心观点包括：（1）整体性：工程项目作为一个系统，其各个组成部分相互联系、相互制约，形成一个有机整体。
在工程项目管理中，要注重整体优化，追求系统整体效益最大化。
（2）层次性：工程项目系统具有不同的层次结构，从宏观到微观，各层次之间相互依存、相互影响。
在工程项目管理中，要明确各层次之间的关系，协调好各层次的工作。
（3）动态性：工程项目系统处于不断变化和发展之中，工程项目管理需要适应系统动态变化，及时调整管理策略。
2. 目标管理理论目标管理理论强调在工程项目管理中，明确目标、制定计划、组织实施、监督控制，以确保工程项目目标的实现。
目标管理理论的核心观点包括：（1）明确目标：工程项目管理首先要明确项目目标，包括项目的功能目标、质量目标、成本目标、进度目标等。
（2）制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，包括组织计划、进度计划、成本计划、质量控制计划等。
（3）组织实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目各项工作按计划进行。
（4）监督控制：对项目实施过程进行监督控制，及时发现问题，采取措施进行调整，确保项目目标的实现。
3. 程序理论程序理论认为，工程项目管理是一个有序的过程，包括项目启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。
程序理论的核心观点包括：（1）项目启动：明确项目目标、范围、组织结构、资源需求等，为项目实施奠定基础。
第一章 工程项目管理基础知识 《工程项目管理》PPT课件
1.2.1 工程项目管理的概念和内涵
1.工程项目管理的概念 《项目管理知识体系指南》（PMBOK第四版）定义项目
管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以 满足项目的要求。 工程项目管理是项目管理在工程领域的应用实践。 《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）中将 工程项目管理定义为“组织运用系统的理论和方法，对建 设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业 化活动”。
（中期）
了市场占有率
为未来做准备 未来将创造新的机会，将创造新的市场，将
（长期）
工程项目管理
有助于开发新的技术，将提高核心经营能力 11
1.1.5工程项目的成功标准及影响因素
（3）对于工程项目的成功，在其全寿命周期的各个阶 段有着不同的含义 项目策划阶段项目成功的标准 项目实施阶段项目成功标准 项目运营阶段项目成功标准 2. 工程项目成功的影响因素
23 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立； 1969年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际 项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学
1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。
1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、 2000、2004、2008年分别修订）。
32 工程项目管理
1.4.3项目管理的专业化模式
33 工程项目管理
1.4.3项目管理的专业化模式
2. 项目管理承包（Project Management Contracting， PMC）模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除 完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负 责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。 项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理 风险和经济责任。
工程项目管理的常识
工程项目管理的常识一、工程项目管理概述1.项目的定义、内容及特征（1）项目的定义。
关于“项目”，迄今为止在国际上还没有形成一个公认、统一的定义，不同机构、不同专业从自己的认识出发，各自有对项目定义的表达。
项目是指那些作为管理对象，按限定时间、费用和质量标准完成的一次性任务。
国际标准化组织（ISO）给出的项目定义如下：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。
（2）项目的内容及特征。
项目可以包括许多内容，可以是建设一项工程，如工业与民用建筑工程、港口工程、铁路工程、公路工程等；也可以是完成某项科研课题或研制一套设备；还可以是开发一套计算机应用软件等。
这些都是项目，都有一定的时间、质量要求，且都是一次性任务。
从项目管理的角度而言，项目作为一个专业术语，具有如下几个基本特征。
①独特性。
每个项目都有一些独特的成分，可以说找不出两个完全相同的项目。
这意味着项目不能完全按成熟方法完成，因而项目具有风险性，这就要求项目管理者能创造性地解决项目实施中的问题。
②目的性。
项目均具有各自不完全相同的目标，尽管一个项目中包含部分的重复内容，但在总体上仍然是独立的。
项目的目的性是指项目必须有明确的成果性目标和约束性目标。
成果性目标是指项目的功能性要求，如一座钢铁厂的炼钢能力及其技术经济指标；约束性目标是指限制条件，如工期、费用、质量等。
③依赖性。
项目经常与其上级组织同时进行的其他项目互相影响，而且项目始终与组织中标准的、常规的运作相互影响，与组织中的职能部门（市场、财务和生产等）以规则的、成形的方式相互影响。
④冲突性。
项目与职能部门可能因为资源和人员而发生冲突；项目部成员为争取项目资源和解决项目问题可能发生冲突；项目与项目之间为争夺有限的资源也可能存在冲突。
⑤寿命周期性。
项目始终有确定的开始和结束时间，从开始到结束的所有阶段即为寿命周期。
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项目风险治理1 前言一般来讲，软件工程师总是特不乐观。
当他们在打算软件项目时，经常认为每件情况都会像打算那样运行，或者，又会走向另外一个极端。
软件开发的制造性本质意味着我们不能完全预测会发生的情况，因此制定一个详细打算的关键点专门难确定。
当有预想不到的情况引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。
目前，风险治理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。
当不能专门确定地预测今后情况的时候，能够采纳结构化风险治理来发觉打算中的缺陷，同时采取行动来减少潜在问题发生的可能性和阻碍。
风险治理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。
这就提高了项目成功的机会和减少了不可幸免风险所产生的后果。
2 什么是风险所谓“风险”，归纳起来要紧有两种意见，主观讲认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。
它的两个差不多特征是不确定性和损失。
IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时刻延迟。
项目开发的方式专门少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。
在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：要考虑以后，什么样的风险会导致软件项目失败？要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么阻碍？必须解决选择问题，应采纳什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、治理风险依旧预算风险等？这些潜在的问题可能会对软件项目的打算、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的阻碍。
风险治理确实是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识不、处理和排除。
3 风险治理项目风险治理实际上确实是贯穿在项目开发过程中的一系列治理步骤，其中包括风险识不、风险可能、风险治理策略、风险解决和风险监控。
它能让风险治理者主动“攻击”风险，进行有效的风险治理。
在项目治理中，建立风险治理策略和在项目的生命周期中不断操纵风险是特不重要的，风险治理包括四个相关时期：风险识不识不风险的方法常用的有风险识不问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观看法、相关部门配合法和环境分析法等。
风险评估对已识不的风险要进行可能和评价，风险可能的要紧任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。
风险处理一般而言，风险处理有三种方法，①风险操纵法，即主动采取措施幸免风险，消灭风险，中和风险或采纳紧急方案降低风险。
②风险自留，当风险量不大时能够余留风险。
③风险转移。
风险监控包括对风险发生的监督和对风险治理的监督，前者是对已识不的风险源进行监视和操纵，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险治理的组织和技术措施。
在IT软件项目治理中，应该任命一名风险治理者，该治理者的要紧职责是在制订与评估规划时，从风险治理的角度对项目规划或打算进行审核并发表意见，不断查找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的治理策略及常用的治理方法，以随时处理出现的风险，风险治理者最好是由项目主管以外的人担任。
4 风险识不风险识不确实是企图采纳系统化的方法，识不某特定项目已知的和可预测的风险。
常用方法是建立“风险条目检查表”，利用一组提问来关心项目风险治理者了解在项目和技术方面有些风险。
在“风险条目检查表”中，列出了所有可能的与每一个风险因素有关的提问，使得风险治理者集中来识不常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、依靠性风险、需求风险、治理风险及技术风险等。
“风险条目检查表”能够以不同的方式组织，通过判定分析或假设分析，给出这些提问确定的回答，就能够关心治理或打算人员估算风险的阻碍。
软件项目一般有如下五类风险：4.1 产品规模风险有经验的项目经理都明白：项目的风险是直接与产品的规模成正比的。
与软件规模相关的常见风险因素有：估算产品的规模的方法（LOC或代码行，FP或功能点，程序或文件的数目）。
产品规模估算的信任度产品规模与往常产品规模平均值的偏差产品的用户数复用的软件有多少产品的需求改变多少4.2 需求风险专门多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。
当在项目早期容忍了这些不确定性，同时在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成专门大威胁。
假如不操纵与需求相关的风险因素，那么就专门有可能产生错误的产品或者拙劣地建筑正确的产品。
每一种情况都会导致使人不愉快。
与客户相关的风险因素有：对产品缺少清晰的认识对产品需求缺少认同在做需求中客户参与不够没有优先需求由于不确定的需要导致新的市场不断变化需求缺少有效的需求变化治理过程对需求的变化缺少相关分析4.3 相关性风险许多风险差不多上因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。
经常我们不能专门好地操纵外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性打算，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，同时觉察潜在的问题。
与外部环境相关的因素有：客户供应条目或信息内部或外部转包商的关系交互成员或交互团体依靠性经验丰富人员的可得性项目的复用性4.4 治理风险尽管治理问题制约了专门多项目的成功，然而不要因为风险治理打算中没有包括所有治理活动而感到惊奇。
在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险治理打算的人，同时大部分人都不希望在公共场合暴露自己的弱点。
然而，像这些问题可能会使项目的成功变得更加困难。
假如不正视这些棘手的问题，它们就专门有可能在项目进行的某个时期阻碍项目。
当我们定义了项目追踪过程同时明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：打算和任务定义不够充分实际项目状态项目所有者和决策者分不清不切实际的承诺职员之间的冲突4.5 技术风险软件技术的飞速进展和经历丰富职员的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的缘故阻碍项目的成功。
在早期，识不风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、雇佣顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。
要紧有下面这些风险因素：缺乏培训对方法、工具和技术理解的不够应用领域的经验不够新的技术和开发方法不能正确工作的方法5 风险可能风险可能，又称风险预测，常采纳两种方法估价每种风险。
一种是可能风险发生的可能性或概率，另一种是可能假如风险发生时所产生的后果。
一般来讲，风险治理者要与项目打算人员、技术人员及其他治理人员一起执行四种风险活动：（1）建立一个标准（尺度），以反映风险发生的可能性。
（2）描述风险的后果。
（3）可能风险对项目和产品的阻碍。
（4）确定风险的精确度，以免产生误解。
另外，要对每个风险的表现、范围、时刻做出尽量准确的推断。
对不同类型的风险采取不同的分析方法。
1．确定型风险可能（a）盈亏平衡分析盈亏平衡分析（Break-Even Analysis）通常又称为量本利分析或损益平衡分析。
它是依照软件项目在正常生产年份的产品产量或销售量、成本费用、产品销售单价和销售税金等数据，计算和分析产量、成本和盈利这三者之间的关系，从中找出它们的规律，并确定项目成本和收益相等时的盈亏平衡点的一种分析方法。
在盈亏平衡点上，软件项目既无盈利，也无亏损。
通过盈亏平衡分析能够看出软件项目对市场需求变化的适应能力。
（b）敏感性分析敏感性分析（Sensitivity Analysis）的目的，是考察与软件项目有关的一个或多个要紧因素发生变化时对该项目投资价值指标的阻碍程度。
通过敏感性分析，使我们能够了解和掌握在软件项目经济分析中由于某些参数估算的错误或是使用的数据不太可靠而可能造成的对投资价值指标的阻碍程度，有助于我们确定在项目投资决策过程中需要重点调查研究和分析测算的因素。
（c）概率分析它是运用概率论及数理统计方法，来预测和研究各种不确定因素对软件项目投资价值指标阻碍的一种定量分析。
通过概率分析能够对项目的风险情况做出比较准确的推断。
要紧包括解析法和模拟法（蒙特卡罗Monte Carlo技术）两种。
2．不确定型风险可能要紧有小中取大原则、大中取小原则、遗憾原则、最大数学期望原则、最大可能原则。
3．随机型风险可能要紧有最大可能原则、最大数学期望原则、最大效用数学期望原则、贝叶斯后验概率法等。
5.1 建立风险清单风险清单是关键的风险预测治理工具，清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类不、概率及该风险所产生的阻碍。
其中整体阻碍值可对四个风险因素（性能、支持、成本及进度）的阻碍类不求平均值（有时也采纳加权平均值）。
一旦完成了风险表的内容，就能够依照概率及阻碍来进行综合考虑，风险阻碍和出现概率从风险治理的角度来看，它们各自起着不同的作用（见图1）。
一个具有高阻碍但低概率的风险因素不应当占用太多的风险治理时刻，而具有中到高概率、高阻碍的风险和具有高概率及低阻碍的风险，就应该进行风险分析。
5.2 风险评估在风险分析过程中，我们对风险进行评估时能够建立一个如下的四元数组：[ri , li, xi，yi]其中，ri是风险，li 为风险出现的概率，xi 则表示风险损失大小，yi 则表示期望风险。