中国部分大型综合性集团简介及组织构架复习课程
大型集团流程全套
详细描述
与经销商、零售商等合作 伙伴建立合作关系，确保 产品销售的顺畅。
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定期对战略实施情况进行监控，评 估战略目标的实现程度，并根据实 际情况对战略进行调整。
风险应对
识别战略实施过程中可能出现的风 险，制定相应的风险应对措施，确 保战略的顺利推进。
03
集团投资决策流程
投资机会分析
投资领域分析
对潜在投资领域进行市场调研， 评估行业发展趋势和竞争格局。
投资项目筛选
根据集团战略目标和资源优势， 筛选符合条件的投资项目。
大型集团流程全套
目录
• 集团组织架构 • 集团战略规划流程 • 集团投资决策流程 • 集团财务管理流程 • 集团人力资源管理流程 • 集团采购管理流程 • 集团生产管理流程 • 集团销售管理流程
01
集团组织架构
集团总部组织架构
集团总部是整个集团的决策和管理中心，负责制定集团的战 略规划、政策、规章和标准，并监督子公司的执行情况。
财务报告与分析
财务报告
定期编制财务报告，包括资产负债表、 利润表、现金流量表等，反映集团财 务状况和经营成果。
财务分析
对财务报告进行深入分析，发现经营 中存在的问题和风险，提出改进措施 和建议。
05
集团人力资源管理流程
招聘与选拔
总结词
确保招聘到合适的人 才，提高选拔的准确 性和效率。
制定招聘计划
战略制定
明确战略目标
资源配置
基于战略分析，制定具体的、可衡量 的战略目标。
根据战略举措，合理配置资源，包括 人力、物力、财力等。
制定战略举措
为实现战略目标，制定一系列的战略 举措，包括产品创新、市场拓展、组 织变革等。
中国部分大型综合性集团简介及组织构架
中国部分大型综合性集团简介及组织构架一、保利集团1、公司简介中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的大型中央企业，成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。
成立以来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自强不息，业已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、矿产资源领域投资开发为主业的“四轮驱动”发展格局。
集团公司下辖5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、长沙、南昌、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。
旗下保利房地产（集团）股份有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。
2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳税金34亿元。
截止2009年6月，集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138家中央企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。
2、组织架构二、中信集团1、公司简介中国中信集团公司（原中国国际信托投资公司）是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。
中信集团现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团。
集团目前拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；在东京、纽约设立了代表处。
中信集团的业务主要集中在金融、实业和其它服务业领域。
截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。
集团主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。
1989年曾被称为十大官倒公司之首。
国联集团组织架构
国联集团组织架构
国联集团是中国一家大型的跨国企业集团，下设多家子公司，涉及多
个领域。
为了更好地管理集团内的各个子公司及业务板块，国联集团
建立了一套完整的组织架构。
国联集团的组织架构主要包括以下几个部分：
1.集团治理层：包括董事会和执行委员会。
董事会主要负责集团的决策、监督等职能，而执行委员会则是具体执行董事会决策的机构。
2.集团职能部门：包括财务部、人力资源部、运营管理部、市场营销部、法务部等，这些部门的职责主要是提供支持和服务，保障集团的规范
运营。
3.子公司管理层：每个子公司都有自己的管理层，由CEO等高管领导。
他们负责具体的业务运营，实现各自业务板块的目标。
4.业务板块：国联集团主要涉及金融、地产、工程、能源、医疗、互联网等多个领域。
每个领域都由专业的业务板块负责管理和运营。
综上所述，国联集团的组织架构明确、体系完整，能够保障集团各个
子公司和业务板块的有序运营。
国联集团将不断优化组织架构，适应市场变化和行业发展趋势，打造更强大的国际化企业集团。
中国企业组织结构
中国企业组织结构
中国企业的组织结构通常分为以下几个层次：
1. 领导班子：由董事长、总经理、副总经理等高层管理人员组成，负责企业整体的规划、决策和管理。
2. 部门/分公司：大型企业通常会划分为多个部门或分公司，如营销部、生产部、技术部等，每个部门都有自己的管理层，负责部门的日常管理和业务运营。
3. 岗位组织：在每个部门内部，还会按照不同的业务类型或工作内容设立不同的岗位，如销售人员、生产工人、技术研发人员等，每个岗位都有对应的职责和工作要求。
4. 员工队伍：企业的员工队伍包括所有从事工作的人员，他们承担着各自岗位的职责和工作任务，是企业的基础力量。
总的来说，中国企业的组织结构一般比较庞大、复杂，需要有严密的管理制度和组织架构来保证企业的正常运营和有效发展。
集团组织架构
集团组织架构
集团组织架构一般包括以下几个层次：
1. 董事会：董事会是集团的最高决策机构，由董事长和董事组成，负责制定集团的战略规划和决策，监督和管理集团的运营。
2. 高级管理层：高级管理层负责执行董事会的决策，并负责日常的集团管理工作。
高级管理层通常包括总裁、首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）等高级职位。
3. 分支机构：集团通常会设立不同的分支机构或子公司来管理和运营不同的业务板块。
每个分支机构都有自己的管理层和员工，并向高级管理层报告工作。
4. 部门和团队：集团内部的各个部门和团队按照业务职能划分，负责执行具体的业务任务和功能。
常见的部门包括营销部门、财务部门、人力资源部门、研发部门等。
5. 前线员工：前线员工直接从事业务操作，是集团中最基层的工作人员。
他们负责执行具体的任务和工作流程，是集团实现业务目标的关键力量。
以上是一个常见的集团组织架构，具体的架构可能因公司规模、业务类型和管理理念等因素而有所不同。
集团组织架构方案 (2)
矩阵型组织架构
网络型组织架构
结合直线型和职能型的特点，建立项目组 ，实现跨部门协作，适合大型复杂项目或 需要多部门协作的企业。
组织结构相对扁平化，以团队或项目为中 心，灵活性强，适合创新型企业或互联网 公司。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 组织架构的原则
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战略导向原则
组织架构应与企业的战略目标 相一致，确保组织的战略能够
现有架构的优缺点
优点 层级分明，便于管理
各部门职责明确，分工合理
现有架构的优缺点
• 资源集中，便于统一调配
现有架构的优缺点
01
缺点
02
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04
决策流程较长，反应速度慢
部门间沟通协作不够顺畅
对市场变化敏感度不高
现有架构存在的问题
组织结构僵化，缺乏 灵活性
员工晋升通道单一， 激励不足
部门间信息流通不畅 ，存在信息孤岛现象
职能部门的设置与职责
行政部门
负责日常行政事务、人 力资源管理、财务管理
等。
战略规划部门
负责制定和实施企业战 略规划、市场研究、投
资并购等。
运营管理部门
负责生产、质量、物流 等方面的运营管理。
职能部门职责
为业务部门提供支持与 服务，确保企业日常运
营的高效运转。
业务部门的设置与职责
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业务部门一
组织架构通过明确的组织结构图、职 位说明书等文件进行描述，是组织管 理的基础和重要组成部分。
组织架构的类型
直线型组织架构
职能型组织架构
组织结构呈直线式，权力集中于高层管理 者，下级服从上级安排，适合小型企业或 初创企业。
中国有色集团组织架构
中国有色集团的组织架构可以概述为以下几个主要部分：
1. 集团总部：集团总部是整个组织架构的核心，负责制定战略、协调各业务部门、以及提供重要决策。
总部下设若干个职能部门，如财务部、人力资源部、信息技术部、法律事务部等，以确保集团日常运营的顺畅。
2. 区域管理中心：为了更好地服务各地业务，中国有色集团设立了区域管理中心，分别负责各自区域内的业务发展、项目运营和客户服务。
3. 业务板块：根据中国有色集团的业务特点，将其划分为几个主要的业务板块，如矿产资源、新材料、技术研发等。
每个业务板块由专门的团队或子公司负责，以确保专业化的运营和管理。
4. 子公司和合资公司：中国有色集团拥有众多子公司和合资公司，这些公司负责开展具体的业务，并在业务运营中产生利润。
子公司和合资公司在中国有色集团的总体领导下，独立运作，同时接受集团的监管。
5. 合作伙伴：为了实现多元化发展，中国有色集团与许多国内外企业建立了合作伙伴关系。
这些合作伙伴为中国有色集团提供资源、技术、市场等方面的支持，共同开展业务。
6. 监管机构：集团设立内部审计部门和监事会，负责对集团各业务部门和子公司进行监督，确保财务透明、合规经营。
7. 培训和人才发展部门：为了适应集团发展的需要，中国有色集团设立了培训和人才发展部门，负责开展员工培训、人才选拔和职业发展规划等工作，以提高员工的专业素质和综合能力。
综上所述，中国有色集团的组织架构由集团总部、区域管理中心、业务板块、子公司和合资公司、合作伙伴、监管机构、培训和人才发展部门等多个部分组成，形成了多元化、专业化的运营体系。
通过这一架构，中国有色集团能够实现资源优化配置、提高运营效率、实现可持续发展。
集团公司架构资料
医药流通业务
处方药
OTC及保健品
不同业务旳哪些增值过程能够共享，哪些不能够共享？ 哪些在集团层面实现共享，哪些在事业部层面实现共享？ 各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？
增值链
业务链
集团化管理与资源优化配置
将与业务旳个性关联紧密旳增值活动，如主要旳产品、研发、质量等职能构成事业部；
医药流通业务板块
某某集团
江西科研营销
行政管理部
深圳健美医药
医药流通事业部
XX医药企业
经营发展中心
市场拓展中心
采购中心
采购供给部
OTC销售部
专业产品销售部
医疗器械销售部
财务管理部
人力资源中心
财务管理中心
上海某某医药
注：虚框为派出机构
质量控制部
某某集团组织架构（二级架构）
植物药业业务板块
某某集团
植物药业企业
质量管理部部长
江西科研营销总经理
上海某某医药总经理
深圳健美医药总经理
医药流通事业部总监
植物药业企业总经理
XX医药企业总经理
制造事业部部长
研发事业部总监
执行总裁
副总裁
总裁助理
某某集团组织架构（一级架构）
制药业务板块，虚拟利润中心，目前旳集团主体。其中：成本（费用）中心：质量管理部、制造事业部、某某药业、上海某某制药收入中心：OTC营销部和处方药营销部
集团统一，从详细职能中分离，完全独立运作
处方药
植 物 药 业
自建必要旳生产线，其他委托制药业务板块进行生产
外销独立，内销（尤其是饮片、标提）既独立又依托OTC
医 药 流 通
无
各企业采购，大宗产品由事业部采购，时机成熟后进一步整合
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中国部分大型综合性集团简介及组织构架
中国部分大型综合性集团简介及组织构架
一、保利集团
1、公司简介
中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的大
型中央企业，成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。
成立以来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自强不息，业已形成以军
民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、矿产资源领域投资开发为主
业的“四轮驱动”发展格局。
集团公司下辖5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、长沙、南昌
、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。
旗下保利房地产（集团）股份有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。
2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.
2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳
税金34亿元。
截止2009年6月，集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138 家中央
企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。
2、组织架构
二、中信集团
1、公司简介
中国中信集团公司（原中国国际信托投资公司）是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10
月4日创办的。
中信集团现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团。
集团目前拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港
、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；在东京、纽约设立了代表处。
中信集团的业务主要集中在金融、实业和其它服务业领域。
截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。
集团主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。
1989年曾被称为十大官倒公司之首。
2006年12月31日，中信宣布以19.1亿美元收购加拿大内森斯能源有限公司，从而获得该公司对哈萨克斯坦卡拉赞巴斯油气田的开采权。
金融业是公司重点发展的业务，其资产约占公司总资产的81%，主要由商业银行、证券、保险、信托、租赁等金融机构组成。
实业在公司总资产中约占18%，涉及信息产业、基础设施、能源、房地产等行业和领域。
2、组织架构
三、光大集团
1、公司简介
中国光大集团通过中国光大（集团）总公司（北京）和中国光大集团有限公司（香港）管理境内外业务。
最高决策机构为集团董事会
，经由国家授权，经营管理国家投入集团的国有资产。
集团党委在
集团中发挥政治核心作用。
集团监事会由国务院委派。
目前，集团在境内拥有全资企业6家，控股企业2家，参股企业7 家，合资企业1家，其中包括中国光大银行、光大证券股份有限公司、光大永明人寿保险公司和中国光大投资管理公司等金融机构和企业。
在香港拥有光大控股、光大国际2家上市公司，全资公司37家，
合资及联营公司12家。
中国光大集团正按照"以金融业为重点，以投资管理公司和香港上市公司为两翼，以金融业、环保业和会展业为三大支柱"的发展战略，加强集团内部资源整合和信息共享，推动各企业之间加强合作和业务联动，建立集团比较竞争优势，深化改革，完善机制，加快发展，提高效益，致力于建设规范化金融控股集团。
截至2010年底，光大集团管理的资产总额达1.6万亿元，全年合计实现税前利润220 亿元，员工总数近3万人。
2、组织架构
四、万达集团
1、公司简介
大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化
产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。
万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。
计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税2
00亿元，成为世界级的企业。
万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，
万达广场是中国商业地产第一品牌。
万达商业地产公司拥有全国唯
一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达商业地产公司持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2 012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，年租金
收入70亿元，规模排名全球行业前列。
万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心
投资与运营；五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业运营及物业
管理；写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块，公
司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。
这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综
合体开发与运营管理，构成了万达集团的核心业务发展模式。