部门人才盘点表
合集下载
人才盘点评价表
□ 4 □ 5 □ 6
【计划执行】□ 1 Fra bibliotek 2 □ 3□ 4 □ 5 □ 6
管理他人
【有效沟通】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理团队
【自适应力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【绩效表现】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【专业能力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【被评估人的优点】
【被评估人的不足】
【综合均分】
评价人签名：日期：
人才盘点评价表
基本信息
分数
分类
描述（频率）
被评估人姓名
1
差
没有表现此项行为能力，还时不时与没描述行为相悖（<15 ％）
所属区域/部门
2
较差
偶尔表现该项行为；理解该行为的能力，知道如何运用但未经常表现（15–35%）
被评估人职位
3
一般
在通常情况下，能经常表现此行为能力（35-65%）
评估人姓名
4
较好
在通常情况下，能持续表现此行为能力（65-85%）
评估人职位
5
出色
在很复杂特殊的情况下，也能表现出此项行为能力（85-95%）
评估日期
6
卓越
在行业内表现卓越，成为大家的楷模（>95%）
胜任力
评价意见
评价结论
管理自我
【乐观皮实】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【敬业投入】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理业务
【客户服务】
□ 1 □ 2 □ 3
【计划执行】□ 1 Fra bibliotek 2 □ 3□ 4 □ 5 □ 6
管理他人
【有效沟通】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理团队
【自适应力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【绩效表现】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【专业能力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【被评估人的优点】
【被评估人的不足】
【综合均分】
评价人签名：日期：
人才盘点评价表
基本信息
分数
分类
描述（频率）
被评估人姓名
1
差
没有表现此项行为能力，还时不时与没描述行为相悖（<15 ％）
所属区域/部门
2
较差
偶尔表现该项行为；理解该行为的能力，知道如何运用但未经常表现（15–35%）
被评估人职位
3
一般
在通常情况下，能经常表现此行为能力（35-65%）
评估人姓名
4
较好
在通常情况下，能持续表现此行为能力（65-85%）
评估人职位
5
出色
在很复杂特殊的情况下，也能表现出此项行为能力（85-95%）
评估日期
6
卓越
在行业内表现卓越，成为大家的楷模（>95%）
胜任力
评价意见
评价结论
管理自我
【乐观皮实】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【敬业投入】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理业务
【客户服务】
□ 1 □ 2 □ 3
关键人才盘点登记表
关键人才盘点表
高离职风险的人数：
4
中等离职风险的人数：
4
序号 姓名 工号 入职时间 所属中心
岗位
去年年终绩 效评估等级
薪资等级
目前工作 状态
离职 风险
可能离职的原因 人Байду номын сангаас储备情况
措施
1
1 HR111 2020/2/4 人力资源 培训经理
优秀
四级乙等 一般 高
发展原因
2
2 HR112 2020/2/5 人力资源 培训主管
优秀
六级甲等 较差 高
薪酬原因
11
12
优秀
四级乙等 一般 高
发展原因
7
7 HR117 ####### 人力资源 绩效主管
优秀
五级甲等 一般 中
薪酬原因
8
8 HR118 ####### 人力资源 绩效专员
优秀
六级甲等 优秀 中
薪酬原因
9
9 HR119 ####### 人力资源 劳动关系主管
优秀
五级乙等 优秀 小
10 10 HR120 ####### 人力资源 劳动关系专员
优秀
五级甲等 优秀 中
薪酬原因
3
3 HR113 2020/2/6 人力资源 高级讲师
优秀
五级甲等 优秀 中
薪酬原因
4
4 HR114 2020/2/7 人力资源 薪酬主管
优秀
五级甲等 优秀 高
薪酬原因
5
5 HR115 2020/2/8 人力资源 招聘主管
优秀
五级甲等 优秀 小
6
6 HR116 2020/2/9 人力资源 招聘经理
高离职风险的人数：
4
中等离职风险的人数：
4
序号 姓名 工号 入职时间 所属中心
岗位
去年年终绩 效评估等级
薪资等级
目前工作 状态
离职 风险
可能离职的原因 人Байду номын сангаас储备情况
措施
1
1 HR111 2020/2/4 人力资源 培训经理
优秀
四级乙等 一般 高
发展原因
2
2 HR112 2020/2/5 人力资源 培训主管
优秀
六级甲等 较差 高
薪酬原因
11
12
优秀
四级乙等 一般 高
发展原因
7
7 HR117 ####### 人力资源 绩效主管
优秀
五级甲等 一般 中
薪酬原因
8
8 HR118 ####### 人力资源 绩效专员
优秀
六级甲等 优秀 中
薪酬原因
9
9 HR119 ####### 人力资源 劳动关系主管
优秀
五级乙等 优秀 小
10 10 HR120 ####### 人力资源 劳动关系专员
优秀
五级甲等 优秀 中
薪酬原因
3
3 HR113 2020/2/6 人力资源 高级讲师
优秀
五级甲等 优秀 中
薪酬原因
4
4 HR114 2020/2/7 人力资源 薪酬主管
优秀
五级甲等 优秀 高
薪酬原因
5
5 HR115 2020/2/8 人力资源 招聘主管
优秀
五级甲等 优秀 小
6
6 HR116 2020/2/9 人力资源 招聘经理
人才盘点表格(全套)
学习 创新
7
方格7 表现出色
0 #DIV/0!
方格8 方格9 明日之星 超级明星
0
0
#DIV/0! #DIV/0!
合计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
明星选手 种子选手 普通选手 观众选手 淘汰选手
解决 问题
8
正向 价值观
10
成就 动机
8
潜力 得分 76
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
潜力
6
待观察者 8
明日之星
业绩不佳但潜能较好的员
高
工，可能是工作方式方法问 业绩良好潜能较好的员工，是企 题，或是目前职位影响发 业的重点发展的对象。
挥，亦或是动力不足。
3
绩效不佳 5
中坚力量
中
业绩偏低潜能员工，员工有 一定的能力还未转化为绩效 。
业绩与潜能均合格的员工，属于 企业坚实的基层力量。
1
合作 互信
100.00
80.00
潜力
60.00
40.00 60.00
8
明日之星 9
超级明星
帮助他们提高绩效，可设定更 重点关注与激励，优先考虑晋升发
高的工作目标，进行业绩辅 展，并注重能力转型。薪酬优先激
导，确保薪酬竞争力。
励对象。
5
中坚力量 7
表现出色
重点开发潜能，提升业绩，培 养为业务骨干。
工程部人才地图
邓八
蔡二
80.00
绩效
100.00
张三 李四 王五 赵六 刘七 邓八 戴九 马十 蔡二
120.00
方格3 方格4
方格5
绩效不佳 稳定贡献
7
方格7 表现出色
0 #DIV/0!
方格8 方格9 明日之星 超级明星
0
0
#DIV/0! #DIV/0!
合计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
明星选手 种子选手 普通选手 观众选手 淘汰选手
解决 问题
8
正向 价值观
10
成就 动机
8
潜力 得分 76
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
潜力
6
待观察者 8
明日之星
业绩不佳但潜能较好的员
高
工，可能是工作方式方法问 业绩良好潜能较好的员工，是企 题，或是目前职位影响发 业的重点发展的对象。
挥，亦或是动力不足。
3
绩效不佳 5
中坚力量
中
业绩偏低潜能员工，员工有 一定的能力还未转化为绩效 。
业绩与潜能均合格的员工，属于 企业坚实的基层力量。
1
合作 互信
100.00
80.00
潜力
60.00
40.00 60.00
8
明日之星 9
超级明星
帮助他们提高绩效，可设定更 重点关注与激励，优先考虑晋升发
高的工作目标，进行业绩辅 展，并注重能力转型。薪酬优先激
导，确保薪酬竞争力。
励对象。
5
中坚力量 7
表现出色
重点开发潜能，提升业绩，培 养为业务骨干。
工程部人才地图
邓八
蔡二
80.00
绩效
100.00
张三 李四 王五 赵六 刘七 邓八 戴九 马十 蔡二
120.00
方格3 方格4
方格5
绩效不佳 稳定贡献
人才盘点汇总表
张三
男
**部门
6
sdwy002820 5
张三
男
**部门
7
sdwy002820 6
张三
男
**部门
8
sdwy002820 7
张三
男
**部门
9
sdwy002820 8
张三
男
**部门
10
sdwy002820 9
张三
男
**部门
11
sdwy002821 0
张三
男
**部门
12
sdwy002821 1
张三
男
**部门
张三
男
**部门
21
sdwy002822 0
张三
男
**部门
22
sdwy002822 1
张三
男
**部门
23
sdwy002822 2
张三
男
**部门
24
sdwy002822 3
张三
男
**部门
二、绩效强制分布执行情况
职位 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员 **专员
10%比例强制分布；
3、属于末位淘汰的人员，必须在该表“备注”处予以标明；
低
4、此表需提交至集团人力资源部备份，并请在右边的九宫格中填写相应人员
人数及比例。
绩效不佳者 给予警告，提供有 针对性的发展支持
整体不佳者 低（C等）
——经理职级以下
企业公司人才盘点表格
企业公司人才盘点表格
1、人才盘点流程：
分析组织现状——开展人才盘点——召开盘点大会——拟定盘点之后的行动计划——跟踪实施效果
2、人才发展战略：
多渠道引进人才、科学制定用人标准、本土培养与拓展海外相结合、发展多元激励方式、建立员工培训机制
公司组织现状
项目部的业绩状况
人才能力情况
关键岗位继任计划
人员编制
相对业绩量
资格证书获取与否
高潜人才培养计划
岗位需求
业绩増长率
专业知识结构
人员未来调整计划
人均劳动产出
业绩排名
行业经验背景
公司氛围
未来业绩计划
工作行事风格
人岗匹配度
人才的成长性
人才的稳定性
职业发展意愿
1、人才盘点流程：
分析组织现状——开展人才盘点——召开盘点大会——拟定盘点之后的行动计划——跟踪实施效果
2、人才发展战略：
多渠道引进人才、科学制定用人标准、本土培养与拓展海外相结合、发展多元激励方式、建立员工培训机制
公司组织现状
项目部的业绩状况
人才能力情况
关键岗位继任计划
人员编制
相对业绩量
资格证书获取与否
高潜人才培养计划
岗位需求
业绩増长率
专业知识结构
人员未来调整计划
人均劳动产出
业绩排名
行业经验背景
公司氛围
未来业绩计划
工作行事风格
人岗匹配度
人才的成长性
人才的稳定性
职业发展意愿
【工具】部门人才盘点表
部门人才盘点表（表二）
填表说明：
1、本表由各部门领导直接评定填写
2、企业文化得分计算方法（使用12月绩效考核价值观得分）：公式=40*(价值观得分/月价值观总分)
绩效考核得分计算方法：公式=20*(年度绩效平均得分/月绩效总分)
即参选过优秀员工的以优秀员工表中得分取值计算，未参选优秀员工的，企业文化得分按12月绩效价值观得分为基数计算， 绩效考核得分以年度绩效平均分按公式计算
3、潜力评估：根据行为出现的频率进行评分，如下：5分：“一贯”存在； 4分：“经常”出现；
3分：“有时”出现； 2分：“很少”出现； 1分：“从不”出现；
4、人才盘点范围：原则上对入职3个月以上的部门主管级以上员工进行盘点
基数计算，。
人才盘点表格大全
职位素质 (30%)
责任心
1分：对现有的工作机会中，经常因为自己个人问题不能成功完成工作任务 2分：对现有的工作机会按工作的一般要求自觉地采取行动完成本职工作 3分：对现有的工作机会中，关注工作细节，能投入更多的精力工作、积极主动地承担工作责任 4分：能将个人的成就与所在组织的绩效融为一体，自主地克服工作中的困难，成功地完成工作任务 5分：把公司的利益置于个人利益之上，或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定主动
主动性
1分：针对现有的问题，放任一边，不想办法处理解决 2分：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题 3分：针对可能出现的问题，自觉投入更多的努力去从事学习或认为重要的事情 4分：采取非常特殊的办法（如更改计划，主动沟通等）创造机会或减小潜在问题的发生 5分：超前于任何其他人，独到地预见某种机会或问题并为之作好准备
部门成员盘点考评表(主管级以上)
被考评人：
盘点周期：
入职日期：
所在部门：
盘点项目 及权重
考评要素
考评标准
评分
专业素质 (20%)
பைடு நூலகம்
相关学工历作经 验
专业知识
1分：高中及以下； 2分：大专； 3分：本科； 4分：硕士； 5分：博士及以上
1分：0-1年；
2分：1-3年 3分：3-5年 4分：5-8年 5分：8年以上
1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容 2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作 3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用 4分：熟练运用，并能够指导新手 5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
权重
1、是否能够保持清晰的逻辑和分 析思路
5%
2、是否能够透过现象，分析和洞 察事物背后的本质、规律和关系
5%
1、是否能够从更高的岗位层次思 考和分析当前的问题
5%
2、能否摆脱岗位本身的限制,将岗 位本身或超出岗位之外的有用信息 5% 很好地联系起来分析和解决问题
1、是否以平和的心态看待自身的 长处，尤其是不足，并能够有意识 5%
部门人才盘点表（表二）
员工姓名
岗位
职级
入职时间
工作年限
胜任力评估 企业文化
价值观
绩效考核
年度绩效
评价标准 按下方填表说明计算
评价标准 按下方填表说明计算
权重 40% 权重 20%
分值 40
分值 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0
对事 潜力评估
对人
子维度 分析能力 （深度）
广阔的视角 （广度）
自知 （自己）
人际理解 （他人）
行为标准
分值 5 5 5 5 5 5
5
5 100
得分 得分 得分
0
填表说明： 1、本表由 各 2、部企门业领文导 化得绩分效计考算核 得分即计参算选方过 优秀员工的
绩效考 核得分以年 度绩效平均 分按公式计 算
3、潜力评 估：根据行 为出现的频 率进行评 分，如下： 5分：“一 贯”存在； 4分：“经 常”出现；
的加以改进
2、是否能够对不同意见、观点和 事物保持开放和接受态度
5%
1、是否能够仔细聆听他人的观点 并澄清问题的关键所在，能够常常 理解和观察到他人语言、情绪及行 5% 为背后的动机和含意，而非对他人
或动机妄下结论
2、是否能够经常换位思考，站在 他人角度考虑和理解问题
5%
合计
1
盘点总结（可着重总结该员工优劣势，及是否可培养可晋升）：
3分：“ 有时”出 现； 2 分：“很少 ”出现； 1分：“从 不”出现；
4、人才盘 点范围：原