柳传志名言
柳传志：人才是折腾出来的
原创不容易，【关注】店铺，不迷路！铁人王进喜说：“一个人每天都要工作，如果责任心不强，就没有压力，就轻飘飘地过去了。
我们要对党负责，对国家负责，对自己负责，就应该有压力。
”联想集团的前任总裁柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。
”他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。
殊不知，柳传志为培养这两个人，前后“折腾”了。
他们多年。
他们是一年一个新岗位，“折腾”了十几年，换了许多岗位，才成了“全才”。
杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。
首席执行官他在联想最困难的时候临危受命，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，实现了连续数年的100%增长。
杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。
他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。
柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。
当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。
经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。
这里还有一个真实的小故事值得我们去深思和品味：一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。
然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。
幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。
如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。
这就好像一个人如果不经历必要的磨难，他就很脆弱，没有能力抵抗以后的风风雨雨；一个公司如果不靠自己的力量冲破困境，这个公司就无法有长远的发展前景。
所以，善待你所面对的压力吧！千万别把它当成你前进的“绊脚石”，而应该把它当做你的一剂强心针，一个加力挡，一条警策鞭。
【素材积累】岳飞应募参军，因战功累累不断升职，宋高宗亲手写了“精忠岳飞”四个字，制成旗后赐给他。
又召他到寝阁，对他说：“中兴的大事，全部委托给你了。
干事创业名言警句
干事创业名言警句导读：1、工作上的执著实际上是人的一种意志。
——张近东2、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。
如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志3、即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量去攻，而不是随便去赌一赌。
——李嘉诚4、作企业要讲竞合环境。
此刻全世界的环境也是一个竞合的环境。
得意不可忘形，失意不可丢失信念。
——杨宁5、如果你有两个思想一致的人，解雇一个。
你要一个副本做什么？——杰里·克劳斯6、互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。
——马云7、人不能把什么都设计好了才上路。
——张若玫8、最大是一个结果，不是原因。
不是因为你要做最大就会成为最大，而是我要做最好最后自然发展为最大。
——冯仑9、创办公司就好比烘焙蛋糕。
完美的食料配比才能烤出可口的蛋糕。
——埃隆·马斯克10、无论是一个企业，还是一个人，都一定是时势造英雄，千万不要英雄造时势。
顺流而上，这是手法。
形势好了，大家才有机会成为英雄。
只有成为英雄后，才有可能去适应时势、改造时势。
——朱骏11、创业需要创新、动力和决心，销售公司产品亦是如此。
——埃隆·马斯克12、创业就应该做一件天蹋下来都能够赚钱的事情。
——李嘉诚13、尽管每次网到鱼的不过是一个网眼，但要想捕到鱼，就必须要编织一张网。
——佚名14、回头看我的创业历程，是不断寻找、不断纠正的过程。
——吴锡桑15、不好说没体力，不好说对手肘子硬，不好说球太滑，你只需做好基本功。
就算对手难缠，就算他小动作多，就算他嘴里不干净，你只需做好基本功。
——李宁16、事在人为，也就是说，办事就要找人，而且要找对人；人找得多了也不行，少了也办不成事；办不同的事找不同的人。
现在，我已经弄清楚了。
——陈镇光17、假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
柳传志：IT老兵不死,只是逐渐凋零
柳传志：IT老兵不死，只是逐渐凋零柳传志：it老兵不死，只是逐渐凋零老兵不死，只是逐渐凋零”，美国二战名将麦克阿瑟在去职时，留下了这句名言。
上周，it界老兵、联想集团董事长柳传志宣布辞去公司董事长一职。
这位67岁的老兵，将自己复出三年和创办联想二十多年当中的各种情愫，在半个小时的交班仪式里喷薄而出。
退隐后的他将专心于联想集团母公司联想控股的各项投资业务。
在卸任仪式上，柳传志思绪万千。
哽咽11月2日晚上7点，在北京紫竹院桥西的香格里拉酒店一楼宴会厅，柳传志带着杨元庆等一众联想集团高管进入会场。
在播放了一段由联想老员工录制的煽情vcr之后，柳传志走上台打开演讲稿。
不过，就像以往柳氏讲演一贯的风格，柳传志更多的是即兴发挥。
柳一开始打了个比方，说有的人在嫁女儿的时候哭得稀里哗啦，自己在嫁女儿的时候没那样，反而高兴，因为女婿很能干，女儿也很愿意，脸上也放出光彩。
柳传志以嫁女儿来比喻自己交班时候的心情，台下的杨元庆则微笑会意。
令人意外的是，柳传志在顺势谈到杨元庆、刘军等一批得力干将的时候，一度哽咽，几欲落泪，感慨道，企业培养一员大将，真的不知道要经历多少磨难。
在老联想人的印象中，平日里虽然温情，但是在外人面前一向刚毅的柳传志很少在公开场合如此感情流露。
为数不多的类似情况，一次是出现在早年就企业发展方向上，与联想元老倪光南分道扬镳；还有一次就是被海军医院的医生告知，自己手下的联想高管个个都落下一身毛病，柳传志回公司后立即召集开会，眼眶里转着眼泪”告诫众人要注意身体。
欣喜虽然柳传志的哽咽是说到了自己带年轻人时候的艰辛，情到浓处，但是其中也肯定包含着自己对联想集团以及这帮弟子的不舍。
毕竟，从1984年以40岁的年纪在北京中关村一间20平米的平房里创办联想，经过27年把联想集团带到全球第二大pc厂商的位置，期间的辛酸可想而知。
但在那天交班的时候，从进场到离席，柳传志一直红光满面，除了发言期间的哽咽插曲之外，脸上更多的是欣喜。
提高工作效率名人名言
提高工作效率名人名言1.如果说金钱是商品的价值尺度，那么时间就是效率的价值尺度。
因此对于一个办事缺乏效率者，必将为此付出高昂代价。
——培根2.智者顺时而谋，愚者逆时而动。
3.职场不是走秀场，而是斗兽场，比的不是谁更厉害，而是谁能生存下去，能活得久。
4.效率是做好工作的灵魂。
——切斯特菲尔德5.人们只有献出生命，才能得到生命。
——泰戈尔6.往高走是跳槽，往低走是被扫地出门。
跳槽人人高看你，包括旧公司的人。
往低走人人低看你，包括新公司的人。
7.技术教育是手工劳动的升华，它能把手工劳动的效率提高到最高程度。
——威·格拉德斯通8.幸福是勇气的一种形式。
——（英国作家）杰克逊·H9.对产品质量来说，不是分就是分。
——日本经营之神松下幸之助10.如果说金钱是商品的价值尺度，那么时间就是效率的价值尺度经典话语。
因此对于一个办事缺乏效率者，必将为此付出高昂代价。
——培根11.生而知之者上也；学而知之者次也；困而学之又其次也；困而不学，民斯为下矣。
12.大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
13.只有登上山顶，才能看到那边的风光。
14.乐观主义者总是想象自己实现了目标的情景。
——西尼加15.不是境况造就人，而是人造就境况。
16.世界上只有两种物质：高效率和低效率；世界上只有两种人：高效率的人和低效率的人。
——肖伯纳17.可得一夜安眠；勤劳一生，勤劳一日。
可得幸福长眠。
18.只有创造，才是真正的享受，只有拚搏，才是充实的生活。
19.现代人往往搞不懂“没能力”和“想要”之间的区别。
没能力和老板讨价还价，就想要安分守己。
没能力跳槽，就想要忠诚。
20.我的座右铭是：第一是诚实，第二是勤勉，第三是专工作。
——卡耐基21.除非一个人有大量的工作要做，否则他不可能从懒散空闲中得到乐趣。
——杰罗姆22.经验显示，成功多因于赤忱，而少出于能力。
胜利者就是把自己身体和灵魂都献给工作的人。
——查尔斯·巴克斯顿23.既异想天开，又实事求是，这是科学工作者特有的风格，让我们在无穷的宇宙长河中去探索无穷的真理吧！——郭沫若24.天才是由于对事业的热爱感而发展起来的，简直可以说，天才就其本质而论：只不过是对事业对工作过程的热爱而已。
中小企业人才断层的后果及危害
中小企业人才断层的后果及危害我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利润最高的商品。
能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
”实际上，柳传志所表达的这种企业经营管理理念是很多成功企业家的成功经验，已经成为全球企业家的一种共识，在当今经济全球化的大背景下，人力资源的管理已成为企业管理中的战略重点之一。
人力资源管理的重心是人材结构的平衡中国大多数的中小企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在人才结构上出现“断层”。
所谓“断层”，是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍以及由此导致的行动目标不一致问题。
一、核心团队断层中小企业的核心团队断层，一般发生在董事长与董事之间，稍微大一点的企业还可能发生在股东会与董事会之间。
1、断层的表象在中国中小企业里，比较普遍的现象就是：强势的董事长，弱势的董事会；强势的董事会，弱势的股东会。
其结果是原本应该结构紧凑的法人治理结构由于断层的存在而变成了畸形。
为了寻求自身的利益，董事之间、股东之间也会出现断层。
这是一种以横向断层为主的断层。
2、断层出现的原因这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。
其中的一个原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。
这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，从而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。
长此以往，依照“用进废退”的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进的同时，其他成员却陷入了停滞甚至后退的“成长陷阱”中。
核心团队成员之间，出现了个人能力、经营意识、理念的落差，领军人物高歌猛进，他的左膀右臂却故步自封，核心团队之间出现断层就非常正常了。
这是一种恶性循环。
柳传志的经典名言语录
柳传志的经典名言语录1--踏上一步,踩实了,再踏上一步,再踩实,当确认脚下是坚实的黄土地以后,撒腿就跑。
对于看不清楚的路，先走两步，踩结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑。
走了两步，发现不对，赶快折回来，脚上沾了点泥水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走。
2--先要看,看好了再去试3--联想的核心业务是碗里的，正在成长的业务是锅里的，种子业务是锅里的。
4--孩子大，生起来就费劲。
5--不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。
6--企业要发展，周边的环境极为重要。
一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的`温度最为适合。
那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。
对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。
而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。
到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。
今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。
因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。
7--管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分怎么去生产--怎样销售--怎样去研发等等。
这个在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样。
第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流--资金流--物流等等，在这一部分好的企业有很多相同点。
第三部分是地基，也就是机制文化等。
在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。
对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东--管理层的关系，商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。
所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润等等，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，使我们长期发展下去。
柳传志名言_柳传志管理名句名言
柳传志名言_柳传志管理名句名言1)偏执也就是对目标的执着!——柳传志2)前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。
当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
——柳传志3)长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。
如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志4)哎哟，里面那么多好吃的。
过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。
逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
——柳传志5)看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。
离得很近，黑和白是什么意思都分不清。
退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。
打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
——柳传志6)“变”是联想永远不变的主题。
——柳传志7)营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力。
——柳传志8)在中国打仗，我们打的什么优势打的实际上就是地域上的优势。
我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。
你到外国去还有吗——柳传志9)不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
——柳传志10)不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。
你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
——柳传志11)创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
——柳传志12)掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。
像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
——柳传志13)我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。
柳传志是如何“做人”的？
柳传志是如何“做人”的？何万斌企业要想“赚到钱”，就要“做对事”。
这个“做对事”既包括做对的事情，也包括把事情做对。
那如何“做对事”呢？我总结提炼了柳传志和联想“做事”的四大关键：1、定战略时“把嘴皮子磨热”。
2、做执行时“把事情做透”。
3、抓本质时“洞察制胜之道”。
4、将决策和执行融为一体。
（详情请参阅《柳传志是如何“做事”的？》一文）清楚了“做对事”思路和方法，那接下来的问题就是，是什么最终决定了我们能够“做对事”呢？对于企业一把手而言，“做对事”有两大基本途径：1、自己搞定。
无论是过去还是现在，这种事例都是存在的。
比如现在企业家中比较典型的就有哇哈哈的宗庆后、双星的汪海等人。
这样的人物相当于“超人”，是“天王巨星”般的人物。
而企业里面其他的人，无论职位如何，其实都是他的助手。
2、利用团队搞定。
也就是说，通过群策群力的方式，而不是个人独揽的方式，来搞定事情。
一般来讲，当企业比较小的时候，因为老板个人做事能力很强，加上企业本身可用的人才往往也很少，因此将所有事情都自己搞定的情况，可以理解，也比较常见。
但问题是，一个人再厉害，就算你有三头六臂、能七十二变，那又如何？有句俗话，叫“即使你浑身是铁，又能捻几颗钉?!”换句话说，在企业由小到大的过程中，一定要实现一个转变，那就是从“老板单打独斗”的阶段提升到“大家群策群力”的阶段。
也就是说，通常一个企业做大的前提和基础，就在于一把手必须能够充分发挥集体智慧、借助大家共同的力量来做事。
我想，正因为如此，柳传志才有了那句名言——小公司做事，大公司做人。
那么，作为“中国商业领袖中的领袖”的柳传志（欲了解详情请参阅《谁是中国商业领袖中的领袖？》一文），他和联想是如何“做人”的呢？接下来我将从三个方面来进行阐述：1、建班子。
2、带队伍。
3、重机制。
（1）建班子所谓的建班子，就是不是以企业一把手为公司的核心，而是以企业一把手带头的领导集体为公司的核心。
我认为，做一件事情前，关键是要搞清楚做这件事情的意义是什么，做了有什么好处，不做会有什么坏处。
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柳传志名言
自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
在我的性格中流淌着自满的DNA。
我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。
因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。
只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
如何形成共识，怎么样让人充分理解自己，也是一门很大的学问。
一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。
企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。
但是在具体的行动上，则要做到有理想
而不理想化，不然事情很难有进展。
做棵“大树”除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，能力不够，就是不行。
能力够了就行吗？可能还不行，还必须百折不挠。
受到挫折、吃很多亏，能坚持下来就够了吗？也许还不行，还需要运气。
就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。
要有理想，但是不要理想化！
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
第一年根本谈不上战略。
所谓“贸工技”路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。
一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。
实际上，我们是先摸索，后总结。
走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是“贸工技”路线。
搭班子，定战略，带队伍。
掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。
像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。
如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
（发动机文化）干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。
下面的员工不能成为发动机的传动装置。
（“木桶理论”和“一个指头理论”简略地讲就是）首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。
你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。
只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且95%会被人打死，那我就不打。
（“入模子”）不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。
你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
做一件事情不能仅把表面做完了，还要做透。
就像种果树，把树种了，摘了俩果子就走了，还有满树的果子。
一定要把树上的果子全摇下来——把应该得到的东西全得来。
（退出画面看画）看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。
离得很近，黑和白是什么意思都分不清。
退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。
打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。
你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。
当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。
只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。
让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。
而采取子公司的形式就不同。
子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经
过了慎重的思考，执行的时候也会更方便、更坚决。
（联想并购IBM PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。
当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。
（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。
有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。
企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。
我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。
这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。
像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。
任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。
首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。
其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。
这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。
这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
（联想投资的理念是“事在先，人为重。
”）
不要成为改革的牺牲品。
（后来改为：“不要在改革中犯错误。
”）
我的退出是为了让联想集团发展得更好。
从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
大环境改造不了，你就努力去改造小环境。
小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
什么是兴趣？需要就是兴趣。
历史像一本书，是一页一页装订成的。
哎哟，里面那么多好吃的。
过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。
逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
（答网友提问“再给您20万元人民币，您能否
再造一个联想”）现在给我20万元，我会买一个高尔夫的会员证。
（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。
第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。
目的性要极强，要不然妥协就没价值。
第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。
妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。
我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。
这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺
利，两个领导人之间也水乳交融。
这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
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