第五章 绩效指标体系的建立 PPT
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绩效考核指标体系的设计(ppt81张)
胜任力评价体系
胜任力评价体系是以胜任力模型为核心， 研究的是具备什么样个性，什么样潜能的 人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高 的绩效。 胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职种的工作，发展的潜力如何。
素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。
成功的企业家的核心素质之一
影响力
企业家的行为： 一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念； 一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的 结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。
计算方式
考察科研中心产品立项质量情况
申请立项通过率＝ ×100％
相关说明
＊指指标可由研发小组或个人进行统计 产品立项通过数 ＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划
立项总数
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式
研发部门 研发部门 人事行政部 每半年或每年一次 数据和趋势图
评价尺度
1. 量词性的评价尺度（classifiers）,是用一些带 有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组表 示不同的等级水平。
eg.申请立项通过率＝ 产品立项通过数/ 立项总数 ×100 ％
软指标:主观评价得到评价结果的评价指标。
eg.很好、好、一般、不太好
硬指标与软指标的结合
3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标
特质类
Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修 师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能 力相似。企业分配两人分别负责A车间和B车间的 机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责 的A车间机器故障发生率远低于小王负责的B车间。 人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王 在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么 多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人 们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随 到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考 核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力 之外又是什么因素在影响着他们的绩效？
《绩效指标体系》课件
总结绩效指标体系建设的优势，同时提及一些可能存在的局限。
未来发展趋势
展望绩效指标体系建设的发展方向和趋势，引发听众思考和讨论。
市场占有率指标
介绍衡量组织在市场中的份额和竞争力的指标，指 导市场策略和发展。
建立绩效考核体系
1
考核周期和目标制定
2
说明绩效考核的周期和如何制定明确的
考核目标，确保考核的有效性。
3
考核结果及分析
4
讲解绩效考核结果的处理和分析，为组 织提供改进和发展的参考。
构成要素
阐述构成绩效考核体系的重要要素，如 目标设定、评价方法等。
《绩效指标体系》PPT课 件
本PPT课件将带您深入了解绩效指标体系，包括其意义、作用、分类、确定方 法、常用的业绩指标，以及建立绩效考核体系的要素和方法等。
绩效指标的意义和作用
定义与基本概念
介绍绩效指标的含义和核心概念，为后续内容奠定基础。
作用及其意义
解释绩效指标在组织中起到的作用，并阐述其对组织发展的重要性。
Байду номын сангаас
专家咨询法
介绍向专家寻求意见 和建议以确定绩效指 标的方法，借鉴专业 经验和知识。
常用的业绩指标
质量指标
介绍衡量产品或服务质量的指标，帮助组织提升质 量管理水平。
生产效率指标
解释评估生产效率和生产过程的指标，提高生产效 能和降低成本。
成本效益指标
讨论评估组织成本与效益关系的指标，帮助决策和 资源分配。
评价方法
介绍衡量绩效的方法和工具，以确保评 价的客观性和公正性。
案例分析
案例一：某公司绩效指标体系建 设实践
分享一个实际案例，讲述某公司如何构建绩效指标 体系，并取得了什么成效。
未来发展趋势
展望绩效指标体系建设的发展方向和趋势，引发听众思考和讨论。
市场占有率指标
介绍衡量组织在市场中的份额和竞争力的指标，指 导市场策略和发展。
建立绩效考核体系
1
考核周期和目标制定
2
说明绩效考核的周期和如何制定明确的
考核目标，确保考核的有效性。
3
考核结果及分析
4
讲解绩效考核结果的处理和分析，为组 织提供改进和发展的参考。
构成要素
阐述构成绩效考核体系的重要要素，如 目标设定、评价方法等。
《绩效指标体系》PPT课 件
本PPT课件将带您深入了解绩效指标体系，包括其意义、作用、分类、确定方 法、常用的业绩指标，以及建立绩效考核体系的要素和方法等。
绩效指标的意义和作用
定义与基本概念
介绍绩效指标的含义和核心概念，为后续内容奠定基础。
作用及其意义
解释绩效指标在组织中起到的作用，并阐述其对组织发展的重要性。
Байду номын сангаас
专家咨询法
介绍向专家寻求意见 和建议以确定绩效指 标的方法，借鉴专业 经验和知识。
常用的业绩指标
质量指标
介绍衡量产品或服务质量的指标，帮助组织提升质 量管理水平。
生产效率指标
解释评估生产效率和生产过程的指标，提高生产效 能和降低成本。
成本效益指标
讨论评估组织成本与效益关系的指标，帮助决策和 资源分配。
评价方法
介绍衡量绩效的方法和工具，以确保评 价的客观性和公正性。
案例分析
案例一：某公司绩效指标体系建 设实践
分享一个实际案例，讲述某公司如何构建绩效指标 体系，并取得了什么成效。
绩效管理理论方法与实务PPT第5章
绩效管理： 理论、方法与实务
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
绩效计划和指标体系的建立
绩效计划与指标体系的构建绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，并成为企业控制器战略目标落实得以实现的主要手段。
绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。
而绩效计划制定的关键和重点就是绩效指标体系的构建，完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标，还包括针对绩效指标的评价依据，即绩效标准。
1绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
绩效计划必须清楚说明期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织结合起来，所以应该鼓励全员参与，只有员工知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才能有可能通过自己的努力达到期望的结果。
1.1设定绩效计划的原则工作标准应该以与岗位有关的需求为基础，而这些需求是通过工作分析得出的，它反映了岗位的职责和特征。
在制定工作标准时，需要遵循两个原则：这些标准是否与企业战略相关？这些标准中是否包含可度量或可定量的标准。
1.2绩效计划的内容在员工的绩效目标契约中至少应包括以下内容：员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？达到目标的结果是怎样的？如何判断员工是否成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？工作目标和结果的重要性如何？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作时可以拥有哪些权利？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？因为形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程，这就要求管理者与被管理者要进行充分的互动和沟通。
有效构建绩效指标体系ppt课件
“有利润地成长”（在保证投 资回报率10%以上的前 提下实现规模增长）
利润 地产销售额
净资产增长
…… 顾客维度（明确并满足顾客需求）
为中国白领阶层提供高品质 充分考虑客户要求地域差异
生活空间
提供产品
内部流程维度（建立关键能力）
股东关系管理：建立良好的 通过适当方式再次募集资金 股东关系
土地获取能力
新投资的项目
· 新增土地面积20万平方米〔武汉〕 ·
· 建立在全国范围内 的一致性品牌
· 奖励突出业绩 · 高级管理人才的吸 引、保管和培育 · 集团内部中心人力 资源体系的一致性
· 品牌认知度〔无提示情况下提及 率5％〔深圳〕3％〔北京〕2％上海〕
·
· 员工的称心度＞80％ · 招聘／提拔总助以上员工人数6 人；
项目策划、管理能力
合作方、进度、成本
品牌管理能力
全国化品牌
…… 学习与成长维度
……
建立支持战略的人力资源体 构建集团和子公司管理架构
系
与流程科学化
提升专业能力
开展商业研究
……
……
衡量指标
净利润 地产回款额/结转额 净资产收益率 净资产增长率 ……
客户满意度 市场细分内市场分额 ……
募集资金到位时间 …… 储备的土地面积 项目重大进度偏差 品牌认知度 ……
简约回想
BSC的六字原理：平衡、因果、分级；
基于BSC开展业绩管理〔规划、调查、反响〕关 键在于“故事化〞战略描画，战略是BSC的主线；
运用SMART原那么，遵照一致的逻辑进展目的沟 通
简约回想
财务
远景 3-5年运营目的
总体战略
客户/市场
內部流程
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
第五章 绩效指标体系的建立
对偶加权法示例
A
A B C D E 0 1 0 0
B
1 1 0 0
C
0 0 0 0
D
1 1 1 0
E
1 1 1 1 -
总分
3 2 4 1 0
（四）倍数加权法
• 选择出最次要的考评要素，以此为1。
• 将其他考评要素的重要性与该考评要素相比 较，得出重要性的倍数 • 进行归一处理，得出各指标的权重
考评要素 与智力素质 的倍数关系 考评要素 与智力素质 的倍数关系
第五章 绩效指标体系的建立
第一节 绩效评估指标的要求
一、评估指标的定义 在绩效评估过程中，人们要对被评估对象的 各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面 或要素的概念就是评估指标。
二、绩效评估指标的基本要求 1. 内涵明确清晰 2. 具有独立性 3. 具有针对性
三、绩效指标与绩效标准
请举例说明“指标” 与“标准”的区别？
沟通 易于合作； 合作 3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合
作倾向；
4级：善于沟通，力求合作，引人注意；
5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合 作成为主要的工作方式、方法；
1. 描述性标准 — 整体性绩效结果的评价
A.长期跟踪、观察并记录被评价者的 工作行为 建立行为标准 B.从大量记录中整理出具有代表性的、 典型的工作行为 C.通过简洁明了、规范的语言详细描 述筛选出的各种工作行为
练习：请采用分要素的描述性标准定义沟通合作指标 的标准
2. 量化标准 A.基准点的位置 基本标准 标准的基 B.等级之间的差距 准值怎么 确定呢？ a.尺度本身的差距 等距的和不等距的 b.每一尺度所对应的绩效差距
等距等差
不等距等差 等距不等差
绩效计划与指标体系的建立PPT(共46页)
3 管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程 度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。 4 管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分 清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
某大型国有企业如何制定绩效计划
XX公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励 ，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制 度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、 能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。 其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把 每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考 核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应 成绩累计相加得出考核成绩。
的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如
案例
XX公司总部会议室，赵总经理正在认真听取关于上年度公司 绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。 一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几句员工却是 在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职 和降薪？下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？二是人 力资源部提出要装备一套人力资源管理软件来提高统计工作 效率的建议，但一套软件能否真正直到支持绩效提高的效果 ？
案例：
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
事实证明，王大鹏是正确的。公司拥有很好 的额销售网络、规范化生产管理系统，在研 究开发新产品方面有了自己的能力。
5 形成了一个经双方协商讨论并确认的文档
教学内容
概述 设定绩效计划的原则 绩效计划的步骤 案例
某大型国有企业如何制定绩效计划
XX公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励 ，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制 度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、 能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。 其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把 每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考 核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应 成绩累计相加得出考核成绩。
的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如
案例
XX公司总部会议室，赵总经理正在认真听取关于上年度公司 绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。 一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几句员工却是 在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职 和降薪？下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？二是人 力资源部提出要装备一套人力资源管理软件来提高统计工作 效率的建议，但一套软件能否真正直到支持绩效提高的效果 ？
案例：
SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投 资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开 始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红 火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展 就要走上规范化管理道路。于是成立了研发 部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大 学生。
事实证明，王大鹏是正确的。公司拥有很好 的额销售网络、规范化生产管理系统，在研 究开发新产品方面有了自己的能力。
绩效考核指标体系的建立及数据收集与简单应用(ppt29张)
类型 管理类 专业技术类 适用范围 集团和专业集团职类职种 分类中管理类职位任职者 专业类、技术类、营销类 职位任职者 技工、操作工 考评方式 KPI 和管理改进指标考 评， 述职评价 KPI和行为指标考评 两级考评 工作任务完成和行为指 标考评， 两级考评 考评责任者 述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门 直接主管 直接主管 考评周期 企业领导年度、部门 负责人季度/年度 季度 月度
KPI指标的数据收（续）
数据流转部门/人 数据处理流程
序
1 2 3
流程
责任人
作业内容
作业时间
记录表单
考核方法 处罚规定 注意事项 作业重点 作业难点 数据分析与应用 收集周期 备注 会签 销售部生产部 工程技术部 PMC部 生产部 财务部 人力资源部 稽核专员 统计周期
员工绩效考评
1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类
第一季度 900万 300
33%
第二季度 900万 700
33%
第三季度 1000万 800
33%
第四季度 1200万 1200
33%
回款额
经营回款率 配套回款率 利润额 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数
6100万元
100% 70% 800万元 80分 80分 8000户
2100 …… ……
分解
KPI设计原则
S M A R T
Specific，代表“明确可行” Measurable，代表“可衡量” Attainable，代表“可达成” Realistic，代表“与关键职责相关” Time bound，代表“有时间限制”
KPI指标体系的分解与改进
企业战略分解
经营计划和 绩效目标 公司绩 效计划
KPI指标的数据收（续）
数据流转部门/人 数据处理流程
序
1 2 3
流程
责任人
作业内容
作业时间
记录表单
考核方法 处罚规定 注意事项 作业重点 作业难点 数据分析与应用 收集周期 备注 会签 销售部生产部 工程技术部 PMC部 生产部 财务部 人力资源部 稽核专员 统计周期
员工绩效考评
1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类
第一季度 900万 300
33%
第二季度 900万 700
33%
第三季度 1000万 800
33%
第四季度 1200万 1200
33%
回款额
经营回款率 配套回款率 利润额 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数
6100万元
100% 70% 800万元 80分 80分 8000户
2100 …… ……
分解
KPI设计原则
S M A R T
Specific，代表“明确可行” Measurable，代表“可衡量” Attainable，代表“可达成” Realistic，代表“与关键职责相关” Time bound，代表“有时间限制”
KPI指标体系的分解与改进
企业战略分解
经营计划和 绩效目标 公司绩 效计划
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三、确定指标权重的方法
（一）主观经验法 历史数据+专家直观判断
优点：效率高，成本低，容易为人所接受 缺点：获得数据信度和效度不高，有一定片面性，
对决策者的能力要求很高 适合对象：专家治理型企业和规模较小的企业
（二）等级Байду номын сангаас列法
①每个评估者根据评价要素重要性从大到小进行排序 ②用公式转换成等距量表
P=(∑FR-0.5N)/nN P—某评价指标的频率；R—某评价指标的等级 F—对某一评价指标给予某一等级的评价者数目 N—评价者数目；n—评价指标数目 ③求出P值后查正态分布表，将P值转换成Z值 ④评价指标的Z值转换成比例，得出每个指标权重值。
• 结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个 人指标相对应。
• 行为指标一般与工作态度、协作能力、合作能力、 知识文化、发展潜力等指标相对应。
行
为
高层
结
指
果
标
中层
指
标
基层
结果与行为指标在企业金字塔中的变化
第三节 如何建立有效的绩效指标体系
一、绩效指标体系的设计原则 1. 定量指标为主、定性指标为辅 2. 少而精 3. 可测性 4. 独立性与差异性原则 5. 目标一致性
二、绩效指标的选择依据 1. 绩效评估的目的 2. 被评估人员所承担的工作内容和绩效标准 3. 取得评估所需信息的便利程度
三、绩效评估指标设计的基本步骤 1. 工作分析 2. 工作流程分析 3. 绩效特征分析 4. 理论验证 5.要素调查，确定指标 6.修订
四、绩效评估指标的设计方法 1. 绩效指标图示法 2.问卷调查法 3. 工作分析法 4.经验总结法 5.专题访谈法 6.个案研究法（典型任务与资料研究）
1.品德素养
与智力素质 的倍数关系
1.5
考评要素
4.推销技巧
与智力素质 的倍数关系
3
2.工作经验
2.0
5.销售量
5
3.智力素质
1.0
6.信用
2
倍数加权法示例
（五）权值因子判断表法
1. 组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和 相关其他人员。
2. 制定评价权值因子判断表(P207) • 由各专家分别填写评价权值因子判断表(4.3.2.1.0)； • 对各位专家所填的判断表进行同统计，将统计结果折算
即学即用
请运用头脑风暴法与等级序列法确定 营销人员绩效评估指标及其权重。
（三）对偶加权法
将各考评要素进行比较，然后再将比较结 果汇总比较，从而得出权重的加权方法。
步骤： 1.将各考评指标在首行和首列分别列出 2.将行中的每一项要素与列中的每一项要 素进行比较，行中的指标重要性大于列中指标 的重要性得一分，否则得零分 3.比较完后，对各要素的分值进行统计， 得出各指标重要性的排序。
第五章 绩效指标体系的建立
第一节 绩效评估指标的要求
一、评估指标的定义 在绩效评估过程中，人们要对被评估对
象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些 方面或要素的概念就是评估指标。
二、绩效评估指标的基本要求 • 内涵明确清晰 • 具有独立性 1.具有针对性
三、绩效指标与绩效标准
请举例说明 “指标”与“标准” 的区别？
工作绩效，员工易 适合组织需要的方式， 了达到一定的结果而
产生不公平感
这一点较困难
不择手段，使组织在
足
•将注意力集中在短 期难以改变的人的
•当员工认为其工作重要 性较小时意义不大
获得短期效益的同时 丧失了长期利益。
特质上，不利于改
进绩效
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
四、结果指标与行为指标（评价已有的绩效水平）
1. 指标
请举一些绩效指标 与绩效标准的例子
从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解决 我们需要“评估什么”的问题
2. 标准
在各个指标上分别应达到什么样的水平；解决 要求被评估者做得“怎样”或完成“多少” 的问题
第二节绩效评估指标的分类
一、根据绩效评估的内容分类
• 工作业绩评估指标 (数量、质量、效率、成本)
适用于评价可以通过单 一的方式或者程序化的 方式实现的岗位
适用于评价那些可以 通过多种方法达到绩 效标准或绩效目标的 岗位
•没考虑情景因素, •需要对那些同样能够达 •结果有时不完全受被
通常预测效度较低 到目标的不同行为方式 评价对象的控制
不 •不能有效区分实际 进行区分，以选择真正 •容易诱使评价对象为
第四节 绩效考评指标权重的设计
一、确定指标权重的目的 ➢ 权重突出了绩效目标的重点 ➢ 权重体现出意图引导和价值观念 ➢ 权重直接影响员工的工作重点 ➢ 权重是企业评估的杠杆 ➢ 权重是企业文化的表现和促成
绩效评估指 标在总分中 所占的比重
二、确定指标权重的原则
以战略目标和经营重点为导向的原则 所有指标的权重之和为100% 各指标的权重比例应有所差异，避免平均主义 评估者的主观意图与客观情况相结合的原则
：指标名称、指标的定义、等级标志及等级定义
。
指标名称
销售收入增长率
指标定义 该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比
等级标志
A
B
C
D
E
等级定义 >20% 15% ~20% 10% ~15% 5% ~10% <5%
1. 描述性标准 — 整体性绩效结果的评价
对偶加权法示例
A B C D E 总分
A- 1011 3 B0 - 011 2 C1 1 -11 4 D0 00-1 1 E0 000- 0
（四）倍数加权法
• 选择出最次要的考评要素，以此为1。 • 将其他考评要素的重要性与该考评要素相比
较，得出重要性的倍数
• 进行归一处理，得出各指标的权重
考评要素
为权重(P208) • 对权重进行适当调整（通常调整为5的倍数）
练习：请运用权值因子判断表法为专业技术人员设定绩效 考评指标的权重。（绩效指标：心里调节能力、理解能 力、突出的智力能力、熟练的知识技能、职业道德、鲜 明的个性特征）
23
第五节 绩效指标标准的确定
一、绩效标准的分类
绩效指标与其标准一般包括四个要素
• 工作能力评估指标 1.工作态度评估指标
业绩最重要，为 啥还要考评能力 与态度呢？
二、软指标与硬指标
1. 软指标
指标
通过人的主观评价得出评价结果的评价
2. 硬指标
以数量表示评价结果的评价指标
3. 软指标与硬指标的结合
三、“特质、行为、结果”三类绩效指标
特质
行为
结果
适 适用于对未来的工 应 作潜力做出预测 范 围