20130628华夏酒报约稿——孟宪彪

经销商如何独辟蹊径，寻找新的增长点？
和君咨询酒水事业部高级咨询师孟宪彪
背景：
白酒行业自2012年年底国家的限酒令以来，快速从原来的黄金势头进入增速放缓的阶段，适逢国家经济增速放缓、结构调整，酒水行业遇到持续不断地负面冲击以及库存压力，行业趋势极速下降，对此态势，行业内几家欢喜几家愁，有从业者认为，行业进入了冬天，一时间消费停滞，行业下滑在所难免；另外有人认为，白酒行业不过是从过去高速增长的，以投资拉动为动力的黄金时代全面的进入了新的，以关注民用消费，更关注消费需求的白银时代，市场机会任然存在，只是需要更加细心的挖掘这些需求。

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，在面对不确定的未来，每个时代都有成功胜出的佼佼者，如98年的古井通过降度降价，进入“民用市场”，迅速在98年成为全国第二，98年衰退期金六福主推“福文化”，产品系列化和平台化，深度分销，逆势上扬，而伴随着这些品牌，成长起来一批优秀的经销商，如今依然雄霸各地市场。

而在这一波调整期，经销商如何选择，是退出还是坚持，经销商如何独辟蹊径运作市场，通过“创新性”的模式，实现逆势上扬甚至弯道超车，成为区域内佼佼者，这应该是目前每一个白酒经销商亟需思考的问题。

下面就以和君咨询的市场实践，分析下消费市场，经销商回归本质怎么面对这环境的生存和发展问题。

经销商过往成功路径依赖已然无法支撑未来。

回头看下今年第一季度上市酒企的表现，像山西汾酒、古井贡酒（000596.SZ）、青青稞酒（002646.SZ）等企业业绩增幅仍比较平稳。

而酒鬼酒、皇台酒业（000995.SZ）、水井坊（600779.SH）等白酒企业则在2013年第一季度出现了业绩增速的较大下降。

白酒行业过去十年盛行的“盘中盘”模式和针对政务消费的团购模式，曾近带动了一批企业和经销商的快速成长，而随着现在自带率的提升，酒店运作成本的高昂、中央的“限制三公消费”和军委“禁酒令”发布，曾近的市场利器威风不再，而政务消费市场的缩减，消费泡沫破灭，更重要的是我们曾经市场工作的对象-政务人群，一下子对酒避而远之，市场目标迅速消失，市场方法的失效，这是所有白酒从业者面临的最大的问题，而面对行业发展的扑朔迷离，所有从业者进入了无限的恐慌当中。

市场的衰退让我们重新审视我们过去的成功和时代背景，重新回归消费的本质——为消费者服务。

白酒行业发展的新机会-迎接中产消费人群的到来
2011年我们全国人均GDP是5400美元（中国有十个省，占中国GDP的54%，人口总量的37%的人均GDP超过了7000美元），如果按照每年7%的增长，我们大概还需要4年，就可达到人均7000美元。

2012年中国老百姓可投资资产高达73万亿人民币，甚至去年这样一个危机年份还同比增长了14%。

居民存款有40万亿人民币。

人均GDP突破5000美元后，中产阶层崛起成为经济发展的中坚力量。

人均GDP达到3000美元后，经济体发生的一个直观明显的变化就是中产阶层迅速扩大，中产阶层的形成，是推动社会结构由“金字塔型”向“橄榄型”转变、促进社会稳定的重要因素。

中产阶层是经济发展的中坚力量，是市场消费的主体，具有强劲的购买力，是消费需求持续扩大的主要来源。

中产阶级的形成，使得市场上自由经济活动增加，市场独立群体间的商务消费和个人体验消费增加，而非过往以政府为主的政务拉动消费为主，所以未来的市场工作核心就演变为回归商务市场，抓住核心消费人群，而经销商也需要练就一身抓住商务市场的绝技。

商务市场即成为未来资源聚焦的小盘
市场永远需要聚焦，盘中盘模式正是因为聚焦核心餐饮小盘，带动整体市场大盘的消费，而商务市场的开拓，需要重点关注“机构性客户”的消费，关注企业为主的“企业机构客户”为主的商务消费市场，用“企业机构性客户”为核心的商务消费小盘，带动未来整体消费大盘，影响中产阶级这些高净值人群的消费偏好。

和君咨询在商务市场的实践-超终端模式：
在过去一年中，和君一直致力于研究“白酒行业的发展趋势”“衰退环境下的企业成长逻辑”，“酒水行业消费的核心动力”，并结合行业内的多个知名企业的具体实践，找到了以解决“高效抢占商务消费市场”为导向的“超终端模式”，通过2013年上半年部分酒水企业的具体实施，成效显著、广受好评！
超终端模式的系统实践：
酒类销售一般会在酒店、卖场、流通小店、名烟酒店等渠道终端完成交易，洋河采取与具有人脉资源的酒类团购经销商合作进行终端拦截取得了巨大的成就。

在当前剧变的市场环
境下，超终端模式直接将具有持续大宗采购能力的客户视为“超终端”，通过更贴身、更个性的服务赢得客户购买和持续购买。

这种进攻型超终端模式已经在我们咨询客户中成功导入，取得了较好的效果。

具体见图一
图一
超终端模式的核心
对外：渠道价值链结构裂变：
超终端模式是将具有持续大宗采购能力的客户视为“超终端”，成为撬动商务市场消费的支点，通过对客户的个性化、贴身服务赢得客户认同和采购，在产品体现和服务形态上类似CToB的模式，但这仅仅是外在显现，而从内部工作形态上，在一定程度上缩短了原有的渠道价值链长度，同时对核心大宗消费者进行了重新利益分配，价值倾斜，实现渠道价值链结构的裂变，而在实际应用上，根据各个区域经销商的资源优势，进行新的结构演变；需要补充的是价值链的重构，就是对原有的价值链进行重新分割，其中需要企业和经销商进行财务成本核算，而最终的财务成本和收益又是衡量最终成本和终极收益的核心。

对内：业务人员管控和组织IT化：
超终端模式对业务人员的自我管理，需要对员工的个人管理实现有效的掌控，从几个方面，如工作日程（工作计划、进度提醒）、信息管理（时刻了解公司政策和客户动态变化）、个人素质（销售知识能力的提升）
超终端模式需要通过对关键人（客户、业务人员）和关键过程（销售过程、费用流向）进行科学的、系统的管控，而此种模型是，由于动态信息和管控难度的增加，需要对人流、信息流、资金流进行IT管理，如CRM系统。

以上只是从简单概括了超终端模式在经销商体系运作过程中，需要考虑的关键点，经销商在区域市场的市场地位，需要在业务战略、市场技能和经营模式方面进行有效的资源匹配和管理。

从战略层面讲，未来商务消费市场的重视和开发是经销商的核心战略。

笔者在沿海东部市场超终端模式推进的过程中，超终端客户的接收程度很高，超终端的产品体验、价值分配非常认可，一定程度上减轻了团购销售人员的业务销售难度，同时由于客户和经销商利益捆绑，在日常销售的维护复杂程度大大降低。

商业案例：
某企业上海经销商客户是这样来运作其市场的：
先招聘十位左右有一定经验的销售人员，然后依据这样的逻辑展开工作及边界：
消费者是谁：
中高端产品消费者定位——定位产品的核心消费人群—具有一定消费能力的35岁以上商务人群。

消费者长期出入的场所在哪里：
人群定位下的消费场合选择（当地的黄页和网络资源）、一般包括高端高尔夫球场、高端休闲会所、中高端汽车4s店等。

最好场内的所有服务人员都能够与客户形成持续性的服务
把“卖产品给消费者”变成“财富商机”
消费者身份进入——望、闻、问
接触消费人群首先要以消费者身份进入，与这些有资源的销售人员进行接触，并逐渐将沟通深入，形成良好的关系后，最终完成渠道的嫁接。

（1）望。

进店后观察场所的营业情况，了解到场所消费的客户类型，客户数量、乃至场所装潢、场所外停车场内车辆的价位等。

同时，对店内销售服务人员的数量做好统计，通过首次观察了解销售服务人员档次，比如外形、气质、沟通能力，亲和力等等。

（2）闻。

听销售人员对自己所售产品或服务的介绍，通过听取销售人员对于自己产品的介绍，了解销售人员的销售能力，包括沟通能力，亲和力，乃至进取心等等。

（3）问。

分阶段的问，由浅入深。

首次沟通，可以了解销售人员现在的销售情况如何，销量如何等等，同时在第一次沟通过后，取得对方名片，获取联系方式。

再次沟通，依据销售人员所销售的产品层面切入，借更加深入的了解产品，达到与销售人员
进一步接触，同时增进关系的结果。

同时，了解销售人员收入水平，对于现在收入是否满意，有无增加收入的意愿。

了解销售人员平时的工作排期。

最重要的环节，是了解销售人员现在现有的客户资源。

（借我有朋友也是这里的会员，或者也是你们的客户等等为契机开始对于客户资源的摸底，比如这样的客户有多少？等等）
形成多次沟通后，完成与销售人员的深度沟通。

在沟通中，换位思考，站在销售人员的立场上，了解他在工作上有什么困难，看能否进行帮助，或者帮他介绍客户等等，不断拉近关系。

在沟通上一定要完成由“名片—电话—微信以及当面沟通”的转换。

4.在形成持续性沟通后，开始进入最关键的环节，就是超终端模式的导入——切。

切。

在适当的时机，表明我们的态度，开始向销售人员介绍我们的服务产品，讲我们的产品以及模式进行导入。

通过这样的模式导入，该客户获得了卓有成效的业绩回报。

超终端模式是行业内具有颠覆性和革命性的模式，因为它有效避免了强势品牌的阻拦，并且有效创造了需求，在行业大势走向不清的情况下，为经销商低成本高效运作市场提供了一条有效的途径。