企业跨国并购文化整合模式分析【文献综述】
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着全球化进程的加速，越来越多的中国企业通过跨国并购来实现快速扩张、国际化战略和提升核心竞争力。
然而，跨国并购中的文化差异却成为了企业面临的一个重要挑战。
如何有效地进行跨文化整合，成为了企业成功完成跨国并购的关键因素之一。
跨文化整合可以理解为将不同国家不同文化背景的员工、管理模式与企业文化融合在一起，以达到双方良性互动、优化资源配置和实现共同发展的目的。
跨文化整合的过程不仅仅是文化的融合，更是对两个企业文化进行全面的认知、对比和重塑的过程，从而打造一种全新的跨文化融合的企业文化和管理体系。
在实施跨国并购的过程中，跨文化整合的作用非常重要，首先需要了解企业的文化差异。
不同国家的企业文化在企业价值观、管理模式、沟通方式、员工习惯等方面存在着明显的差异。
因此，在跨国并购之前，应该开展文化尽调，了解双方的文化差异并做好充分准备。
其次，要建立一套跨文化融合的管理体系。
跨国并购后，企业文化的整合是跨文化管理的一项主要任务之一。
企业需要将双方的文化兼容性进行分析，制定出一套行之有效的跨文化整合策略和管理措施，涵盖企业的组织结构、人力资源政策、员工培训、文化传播和沟通，以实现企业文化融合和跨文化协同。
此外，加深员工跨文化意识和文化适应能力也是跨文化整合的目的之一。
企业应该采取切实有效的措施，提高员工的跨文化意识，增加员工跨文化学习的经验和能力。
通过多种形式的培训、交流和实践活动，增强员工的文化适应能力，使员工在不同文化环境中能够自如地应对各种挑战。
最后，跨文化整合需要体现跨文化交流和互惠互利的原则。
企业需要通过有效的跨文化交流，了解彼此文化的特点，相互借鉴和学习，培养出既具有维护本土文化特色又能顺应国际化发展的跨文化员工团队。
同时，也要通过实践来检验文化整合的成效，并不断完善和调整整合策略和管理体系，达到跨文化融合的最佳状态。
总的来说，跨文化整合是企业成功实施跨国并购的重要因素之一。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国经济的不断发展，越来越多的中国企业开始走出国门，进行跨国并购，以实现全球化发展战略。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为一个重要的挑战。
对于中国企业来说，如何在跨国并购中有效地进行跨文化整合，成为了一个迫切需要解决的问题。
跨文化整合是指不同文化背景的企业在进行并购或合作时，需要整合各自的文化、价值观、管理方式等，以实现协同发展和共赢局面。
在中国企业跨国并购中，跨文化整合的挑战主要体现在以下几个方面：是语言和沟通的障碍。
不同文化背景的企业往往拥有不同的语言和沟通方式，这会给跨国并购后的组织沟通带来困难，影响工作效率和团队合作。
是管理方式和价值观的冲突。
中国企业在国内的管理方式和价值观往往与西方企业有很大差异，比如在权力分布、决策方式、员工激励等方面。
在跨国并购中，如何协调双方的管理方式和价值观，成为了一个重要的问题。
是组织文化的整合。
不同企业拥有不同的组织文化，包括企业精神、团队建设、员工关系等方面。
如何在跨国并购后整合双方的组织文化，使其相互融合，成为了跨文化整合的关键。
是领导力和团队建设的挑战。
在跨国并购中，领导者需要具备跨文化领导力，能够理解并尊重不同文化背景下的员工，促进团队建设和团队合作，使组织能够顺利地运行和发展。
那么，面对跨文化整合的挑战，中国企业应该如何有效应对呢？笔者认为，可以从以下几个方面进行思考和实践：加强文化调研和交流。
在进行跨国并购前，中国企业能够加强对目标企业文化的调研和了解，了解双方的文化差异和共同点，为跨文化整合做好准备。
通过文化交流活动，加强双方员工之间的理解和沟通，促进文化融合。
推行跨文化培训和教育。
中国企业可以在跨国并购后，开展跨文化培训和教育活动，帮助员工了解并适应新的文化环境，提升跨文化沟通和领导力。
可以邀请专家学者或跨文化顾问进行指导，为企业提供专业的跨文化整合支持。
建立跨文化团队和跨国管理层。
在跨国并购后，中国企业可以组建跨文化团队，由来自不同文化背景的员工组成，共同负责跨文化整合工作。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合中国企业跨国并购的数量增长越来越快，其中，跨文化整合是一个重要的方面，需要在跨国并购后，通过整合文化、价值观和工作方式等方面，实现成功整合。
如何在文化、思维、管理风格和组织结构等方面进行整合，成为中国企业跨国并购成功的关键之一。
文化差异一直是跨国并购中最复杂的问题之一。
不同的国家和地区有着不同的文化特点和习惯，例如：西方国家注重个人权利和自由，而中国注重家庭和团队意识，这些差异对跨国并购后的文化整合产生了影响。
一方面，中国企业要充分了解目标国家的文化特点，避免对方反感或误解，建立一个互相了解、尊重和信任的关系。
另一方面，企业也要做好内部文化整合工作，要开展多元文化教育和培训，促进员工文化价值相互融合和交流。
任命和培养一支具有跨文化管理能力的团队是跨国并购成功的另一关键。
企业需要招聘和培养具有跨文化背景和跨文化管理能力的人才，他们能够有效管理各种文化背景的员工，促进员工之间的沟通和合作。
同时，企业还要制定并落实具有本地特色的管理制度和流程，以适应当地的文化背景。
组织结构整合也是跨国并购的一个难点。
不同国家的组织结构和管理方式存在差异，例如：西方国家更分散和分权，而中国的企业通常更加集中和集权，这可能导致产生组织结构的冲突和摩擦。
企业应该考虑在跨文化并购后，根据当地的政策和管制，制定适当的组织结构，以达到效率最大化。
另外，在组织结构整合的过程中，中国企业也要注意尊重目标公司的管理体系和文化环境，有选择性地进行整合，逐步实现平稳过渡。
总之，文化整合是中国企业跨国并购成功的核心关键之一。
企业应该充分地了解目标国家的文化特点，建立一个互相了解、尊重和信任的关系。
企业还要招聘和培养具有跨文化管理能力的人才，制定并落实具有本地特色的管理制度和流程，最终在组织结构整合的过程中实现平稳过渡，成功实现跨国文化整合。
跨国企业并购的文化整合研究
跨国企业并购的文化整合研究跨国企业并购在当今全球化的商业环境中日益频繁，由于全球市场的竞争加剧，一些公司开始寻求通过并购来扩大自己的规模和竞争力。
并购之后的文化整合问题却成为了一个千头万绪的难题。
跨国企业并购的成功，并不仅仅取决于商业模式和财务状况的整合，更重要的是文化整合。
本文将探讨跨国企业并购中文化整合的重要性及其影响因素，并提出一些可能的解决方案。
跨国企业并购的文化整合是指在跨国企业并购过程中，各国企业之间的文化差异所带来的挑战和问题，需要通过整合和调整来实现合作和共享。
在跨国企业并购中，由于不同国家和地区的文化差异，企业之间在管理方式、价值观、组织结构等方面存在诸多差异，这些差异如果无法得到有效的整合，将对并购后企业的经营和发展产生负面影响。
文化整合的重要性体现在以下几个方面：跨国企业并购需要消除文化差异，实现整合。
文化差异是影响并购执行效果的关键因素之一。
一些研究表明，文化融合和协调是成功并购的重要前提之一。
如果跨国企业并购后，没有实现文化整合和协调，企业很可能会出现管理混乱、团队士气低落等问题，进而影响企业的运营和发展。
文化整合对员工士气和团队合作至关重要。
不同文化的员工需要在新的企业环境中重新适应和融合，这需要企业提供相应的支持和帮助。
如果企业不能有效地处理文化差异，员工可能会感到困惑和焦虑，士气低落，这些都将不利于企业的稳定发展。
跨国并购后，不同文化的团队需要协同合作，如果文化差异没有得到合理的整合，将会影响团队的合作效率和效果。
文化整合对企业的品牌形象和声誉有重要影响。
跨国企业并购往往会受到社会舆论和消费者的关注，如果文化整合出现问题，很可能会引起外界质疑和不满，进而对企业的品牌形象和声誉产生负面影响。
而良好的文化整合则能够增强企业的可持续发展能力。
跨国企业并购中的文化整合受到诸多因素的影响，主要包括以下几个方面：首先是文化差异。
不同国家和地区之间存在着不同的文化传统、价值观念、行为习惯等，这些文化差异将直接影响到企业的管理方式、员工行为等方面。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业国际化步伐的加快，跨国并购已成为中国企业拓展海外市场的重要手段。
跨国并购涉及到不同文化背景的企业之间的整合，跨文化整合成为一个关键问题。
本文将就中国企业跨国并购中的跨文化整合进行浅析。
一、跨国并购中的跨文化整合意义跨国并购不仅仅是一场资本的交易，更是不同文化企业之间的交汇。
而且在跨国并购中，跨文化问题是最容易被忽视的问题之一。
因为不同文化的企业往往有着不同的管理方式、组织结构和沟通模式。
跨国并购中的跨文化整合至关重要。
跨文化整合是企业实现价值最大化的重要保障。
在跨国并购中，两个企业合并后的整合，往往需要合并双方的人才、资源和管理模式。
而不同的文化往往会造成管理、员工协作、企业价值观等方面的差异，因此跨文化整合能够帮助企业更好地整合双方的资源，提高整体绩效，实现企业价值最大化。
跨文化整合是企业实现战略目标的重要途径。
在跨国并购中，往往是为了实现战略性的发展目标，比如拓展海外市场、获取核心技术或资源等。
而跨文化整合不仅仅是企业战略目标的实现手段，更是企业在新市场中取得成功的关键。
只有通过跨文化整合，企业才能更好地理解和适应新市场，融入当地文化，从而更好地实现战略目标。
跨文化整合是企业建立全球化管理能力的重要过程。
跨国并购不仅仅是企业业务范围的扩大，更是企业管理能力的全球化过程。
通过跨文化整合，企业可以建立跨文化管理能力，提高管理团队的全球化素养，从而更好地应对不同国家和地区的市场挑战，实现全球范围内的协同发展。
实际的跨国并购中，跨文化整合并不容易实现，因为存在着一系列的跨文化整合挑战。
语言、宗教、风俗习惯的差异是跨文化整合时最大的挑战之一。
不同地域、国家的企业往往有不同的语言和文化习惯，这些差异可能导致沟通障碍、管理团队冲突等问题，阻碍跨文化整合的进行。
企业应该在跨国并购之前，进行充分的文化调研和评估，了解要并购企业的文化特点和差异，从而为后续的整合工作做好准备。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国经济的不断发展，中国企业的跨国并购活动也日益频繁。
而在这些跨国并购中，跨文化整合无疑是一个非常重要的问题。
由于不同国家、不同地区的文化差异，企业在进行跨国并购时，往往需要面对不同文化之间的碰撞和融合。
本文将浅析中国企业在跨国并购中所面临的跨文化整合问题，并探讨如何处理这些问题。
一、跨国并购背景随着全球化的深入发展，越来越多的中国企业开始走向国际市场，通过跨国并购来获取更大的市场份额和更丰富的资源。
跨国并购不仅能够加快企业的全球化步伐，还能够提升企业的国际竞争力。
中国企业的跨国并购活动逐渐增多，涉及的行业也越来越广泛。
在这一过程中，由于不同文化之间的差异，跨国并购往往会面临一系列的挑战，其中跨文化整合尤为重要。
二、跨文化整合的重要性在跨国并购过程中，企业需要面对来自不同文化的员工、管理模式、市场需求等诸多方面的差异和挑战。
如何有效地进行跨文化整合，成为了企业在跨国并购中必须要面对的重要问题。
跨文化整合的成功与否，直接影响着跨国并购的成败，甚至决定了企业未来在国际市场的发展方向。
跨文化整合不仅至关重要，而且是具有挑战性的任务。
三、跨文化整合中的问题与挑战在跨国并购中，不同文化之间的差异会带来一系列的问题与挑战。
首先是语言沟通的障碍，由于不同文化之间的语言差异，企业在进行跨国并购时，往往会遇到语言沟通方面的问题，从而影响到跨文化整合的顺利进行。
其次是管理模式的差异，不同国家、不同地区的管理模式会有所不同，企业需要在跨国并购后，挑选出适合跨文化整合的管理模式，以顺利融合各种文化元素。
文化差异也会带来员工之间的心态和价值观的差异，因此企业需要在跨文化整合中，积极引导员工融合不同文化，并共同发展。
四、跨文化整合的方法与策略五、跨国并购成功案例在众多的跨国并购案例中，一些成功的案例值得我们借鉴。
中国某化工企业在进行一项跨国并购后，通过加强文化沟通与交流，促进各国员工的融合，最终实现了卓越的业绩表现。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
随着中国企业在国际市场上不断扩张，跨国并购已成为其实现跨国化进程的重要手段。
然而，跨国并购不仅涉及到经济、金融等方面的问题，还需要解决文化差异问题。
通过本
文的分析，我们可以了解到，在中国企业跨国并购中，跨文化整合是非常重要的一环。
首先，跨文化整合需要重视不同国家的文化差异。
不同国家之间的文化差异非常明显。
例如，中西方国家在社交礼仪、宗教观念、语言沟通等方面有许多不同之处。
因此，在进
行跨国并购时，企业需要在文化差异方面进行充分的了解和分析。
只有这样，企业才能更
好地适应并整合新环境中的文化差异，最终实现跨文化整合。
其次，跨文化整合需要制定适应文化差异的整合方案。
不同国家之间的文化差异不仅
在表现形式上有所不同，而且在深层次上往往存在许多差异。
例如，在企业组织结构、管
理制度、人力资源管理等方面，不同国家之间的差异很大。
因此，企业需要在整合方案中
制定适应文化差异的措施，以促进各方面的顺利整合。
最后，跨文化整合需要重视员工文化融合。
跨国并购涉及到员工文化融合问题。
频繁
的组织重组、员工流动等问题可能导致企业内部的不稳定感。
因此，企业需要通过建立理
念一致性、文化交流等方式来实现员工文化融合。
只有这样，企业才能获得员工的忠诚和
认可，从而实现企业的跨文化整合。
国有企业跨国并购过程中的文化整合3000字
国有企业跨国并购过程中的文化整合3000字摘要：影响跨国并购目标的因素可分为宏观层面、中观层面和微观层面。
国有企业在跨国并购过程中往往产生文化冲突。
确定企业文化整合模式要充分考虑企业文化的差异程度、企业本土化程度和民族文化差异化程度。
企业跨国并购过程中要注重帮助员工建立新的心理契约。
毕业关键词：国有企业；跨国企业并购；文化的冲突；文化的整合一、有关企业跨国并购的文化整合文献综述近年来企业跨国并购发展十分迅速。
在我国虽然企业跨国并购实例很多，然而通过调查发现，大多数企业跨国并购却没有达到预期的理想效果。
调查还发现，在企业跨国并购过程中由于文化整合不利导致企业跨国并购不能成功的实例比较常见。
没有进行有效的资源整合尤其是文化整合是中国的一些企业并购不成功的重要原因之一。
在我国，关于企业并购过程中文化整合研究起源于20世纪80年代。
企业跨国并购文化整合的研究主要侧重于文化整合的相关概念、文化整合的模式和文化整合对策等方面。
陈玉兰等认为：中外社会文化的差异性影响企业跨国并购的开展，进行富有成效的文化整合有利于提高企业并购的成功比率。
顾卫平等提出：跨国并购文化整合是对东道国被并购企业原有的心理契约进行继承与修改，以降低由于文化差异而产生的文化冲突现象，提升文化差异所带来的文化价值，进而增高跨国公司的全球竞争优势。
庄恩平等强调：文化整合即在两个文化背景不同的企业之间寻找到公约数，实现统一的人力资源安排、酬薪管理、组织行为规范、公司理念与文化设计。
苏敬勤等认为：企业文化整合就是并购企业对目标企业采取一系列文化整合措施，使双方互相影响、互相融合以达到整体协调、认同一致的过程。
二、国有企业跨国并购过程中出现的文化冲突影响跨国并购目标的因素大致可以划分为三个层面，即宏观层面、中观层面和微观层面。
宏观层面主要包括企业并购国家的政治、经济、社会、法律、人口等因素。
中观层面主要包括并购企业双方行业文化差异性和双方员工对企业并购的认同感。
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毕业论文文献综述题目：企业跨国并购文化整合模式分析—以吉利并购沃尔沃为例一、引言部分随着世界经济一体化和全球化的日益发展，及其在中国政府“走出去”政策的推动下，中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路，尤其在2004年后中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮，伴随着中国经济持续稳定的飞速发展，跨国并购需求日益强烈，每年的并购数量迅速的上升，并且势头十分迅猛。
中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。
大量的并购后的情况看，中国企业由于缺乏国际并购的经验，大多数都未能达到预期目标，并且大多数以失败而告终，而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源，从而忽视和未能准确处理文化差异，所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。
有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素，而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。
国际上的关于并购的“七七定律”，很好的说明了这点。
“七七定律”指出70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。
因此，并购企业如何能更好的文化整合成了人们讨论的焦点。
随着这些理论研究的不断增多与完善，将会更好的服务于企业跨国并购的实践活动中。
中国企业更应该在这些理论基础的帮助下，结合自身的实际情况和中国国情，需找出适合自己的文化整合模式的道路。
二、主体部分（一）跨文化理论研究回顾国外众多学者较早的就运用跨文化理论来剖析文化差异的问题，并且取得了不错的成果。
例如马斯洛需求层次理论，他认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
这些理论研究中，有几个具有重要的划时代重要意义作用。
第一，较早提出跨文化理论的是两位美国人类学家一克拉克洪与施特罗特贝克。
克拉克洪与施特罗特贝克（1961）认为，人类共同面对六大问题，而不同文化中的人群对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征，从而绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来，并且提出的这六大问题是：(1)对人性的看法；(2)人们对自身与外部自然环境的看法；(3)人们对自身与他人之关系的看法；(4)人的活动导向：(5)人的空间观念；(6)人的时间观念。
克拉克洪与施特罗特贝克从自己的研究出发，指出不同民族和国家的人在这六大问题上有相当不同的观念，而在这六大问题上的不同观念则显著地影响了他们生活和工作的态度和行为。
第二，文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者霍夫斯泰德提出。
1980年，他在《文化的后果》一书中发表了自己的研究成果，提出了四大因素或四个维度：(1)个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2)权利距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3)不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4)男性气质与女性气质(追求物质、权力和控制还是强调人际和谐、生活质量)。
20世纪80年代后期，霍夫斯泰德又重复了十年前的研究。
这次的研究不仅证实了这四个维度，同时又发现了一个新的维度，即(5)长期导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)第三，蔡安迪斯（1995）提出五个定义个体主义——集体主义的重要方面：(1)个体对自我的定义；(2)个人目标和群体目标的相对重要性；(3)个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性；(4)完成任务和人际关系对个体的相对重要性；(5)个体对内群体和外群体的区分程度。
第四，由另一个荷兰管理学者强皮纳斯（1993）提出的文化构架理论，虽然没有特别严谨的实证研究，却也对跨文化管理工作者做出了不少贡献。
他在1993年出版《文化踏浪》一书，引起轰动。
他认为国家与民族文化差异主要体现在七大维度上：(1)普遍主义—特殊主义，(2)个体主义—集体主义，(3)中性—情绪化，(4)关系特定—关系散漫，(5)注重个人成就—注重社会等级，(6)长期—短期导向，(7)人与自然的关系。
总之，这些不断完善的跨文化理论给文化整合研究奠定了基础。
虽然，文化整合理论起步相对较晚，但是在其拥有了强有力的基础积淀后，正在不断的飞速发展中。
（二）国外研究动态跨国并购的文化整合问题正是当今国内外学者的研究的重点问题。
企业文化整合的过程，主要包括整合前的文化调查与评估、制定整合方案和执行整合方案三个阶段。
文化评估与整合方案的执行都是实务性较强的工作，而整合方案的制定在整合过程中起到了关键作用，是整合工作的核心。
因而，目前国外文化整合理论的研究重点放在文化整合方案制定阶段的整合模式及其选择上。
根据并购双方企业文化的变化过程及并购方获得的企业控制权的深度，这些理论被人们称为“传统的文化整合模式”研究。
传统的文化整合模式的研究最早起源于Berry的文化适应观点论，Berry （1974）根据并购双方的接触程度及其解决接触中产生冲突的方式，认为并购双方共有四种文化适应模式：注入模式，渗透模式，隔离模式，文化背离模式。
诸多的学者在Berry的文化适应观点论的基础上进行了扩张与延伸，因此他们提出的文化整合模式与Berry提出的文化整合模式有异曲同工之处。
Nahavandi 和Malekzadeh（1988）提出的“同化模式”与Berry提出的“注入模式”相同，但是他们更进步的指出如果并购双方倾向于选择的文化整合模式比较一致，那么双方容易达成共识，整合过程中的冲突就比较少，整合就会比较平稳。
同时，与Berry研究入手点不同，他们从并购方和被并购方两个方面来分析影响文化整合模式选择因素。
他们将文化整合看作是并购与被并购双方互动的过程，并购方不能一味的站在自身的角度去评定整合的效果，更应该注意到被并购企业员工的态度，因此可以说并购的整合成功是建立在双方的基础上的。
对并购企业来说，采用何种文化整合模式主要取决于两个因素：第一，企业的文化宽容度，即鼓励还是反对企业内员工持不同的价值观；第二，并购企业间的战略相关性，即是相关购并还是不相关购并。
反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式也取决于两个因素：一是被并购企业原有文化的强度，二是对并购企业文化的认同程度。
Evans（1991）提出的“融合模式”与Berry提出的“渗透模式”有些相似，他指出这种模式是需要经过双向的渗透、妥协，最终形成一种新的文化，这种新的文化是包容了双方文化要素的混合文化，并且吸取双方文化中的精华部分，从而产生的一种更优质的文化，进而服务于并购后的企业。
Shapiro和Picker （1991）在Berry提出“隔离模式”基础下，更进一步的提出了，该模式实行时需要具备的两个前提：第一，被并购企业拥有较强的优质文化，企业员工不愿放弃原文化；第二，并购后双方接触机会不是很多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。
他们还指出，即使满足了这两个前提，这种文化整合模式操作起来仍然困难重重，总体上的可操作性不强，无法与“融合模式”相比。
同时，另外一些学者也提出了类似的文化整合模式。
Harris和Moran（1987）提出了四种解决企业内文化差异的文化整合模型：凌越模式、妥协模式、合成模式和隔离模式。
P. Hasperslagh和D．Jemison（1991）按照组织的自治性和战略的相互依赖性，将企业进行并购后的整合模式划分为四类：保存模式、共生模式、不变模式、吸收模式。
还有一些学者从文化整合模式的影响因素方面进行了研究。
Max. Habeck （2003）等提出“采取哪一种文化整合战略取决于若干不同的因素，包括最初发起并购的原因、公司规模相对大小、各自的业务优势、市场策略的重叠、双方文化的相似性等”，并指出，最困难但是最有意义的整合模式是“融合模式”，创建一个新的文化，这个新的文化通过融合了并购双方的优质文化而产生，最终服务和指导并购后的企业。
对于并购动因的研究，一些学者将影响因素归纳为整合程度、相对规模大小和多文化宽容度等三个方面。
当然，还有一些学者从不同的角度对文化整合进行了研究分析，从四个不同的研究角度入手，最终形成了四个学派：资本市场学派、战略管理学派、组织行为和过程学派。
总的来说，国外学者对跨国并购的理论研究重点放在了其发生的原因和所带来的效应上。
可以说，跨国并购的理论研究分为两个方面：并购动因研究和并购效应研究。
（三）国内研究动态中国企业的跨国并购实践起步较晚，因而对并购的理论研究也是在1984年河北保定发生了全国第一起并购案例之后。
可以说，对企业的文化认识和整合的研究是与实践活动同步展开的。
早期的文化整合研究主要集中在并购的动因、类型、作用、程序和规范运作上，对并购后的整合研究较少。
但是，随着中国企业跨国并购数量的与日俱增，尤其是在90年代后期，中国企业跨国并购的发展势头非常迅猛，从而使得中国国内学者把重点放在了文化整合问题上。
国内一些学者沿用了西方学者的分类法，但在模式的命名上表现了不同。
范征(2000)把并购企业的文化整合类型分为吸收型一文化同化、保留型一文化多元化、融合型一文化转化和反并购型一文化同化。
单宝（2008）指出文化整合有4个阶段探索阶段、碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段，在这4个不同阶段文化整合的重心应该都有不同，随着阶段的转变而变换。
宋雨玲（2010）把并购的文化整合模式分成了融合模式、隔离模式、同化模式、引进模式。
何超华在《跨国并购中企业文化整合模式》(2005)中对PhillipeHasperslagh 和David Jemison提出的文化整合模式进行了新的诠释，提出根据并购双方企业文化发展的不同阶段，可将文化整合模式分为同化、隔离、融合和引进四种不同的模式。
即当双方文化都处于低阶段时，采取融合模式；当双方文化都处于高阶段时，采取同化整合模式；当并购企业的文化处于低阶段而被并购企业处以高阶段时，采取引进的文化整合模式。
也有一些国内学者在西方学者的基础上，进行了一些延伸。
戴婵（2007）中指出了跨国并购的影响因素，并提出了利用维度分析法来对文化整合模式进行选择。
邓红（2007）对跨国并购中跨文化的风险识别进行了扩张。
宋亚非（2008）指出跨国并购文化整合过程及工作重心，在准备阶段应该进行文化评估，碰撞期进行监控障碍焦点，融合与拓创期进行逐步整合。
何丽玲、罗灵燕在《中国企业海外并购的文化整合模式研究》（2010）指出，文化整合考虑的因素应该包括并购目的、并购区位、文化差异、并购双方的文化强度和被并购企业的文化刚性、被并购方对并购方企业文化的认同度。
同时，提出文化整合模式的选择上应该从动态选择和静态选择两方面入手。