从杜邦公司看经营多元化战略
杜邦分析法的视角：企业三件大事为经营、管理、财务
杜邦分析法的视角：企业三件大事为经营、管理、财务杜邦分析法的逻辑，能不能赚钱，由产品的销售利润率决定，会不会赚钱由总资产周转率决定，敢不敢快速赚大钱由财务杠杆决定。
销售利润率是经营，总资产周转率是管理，财务杠杆或权益乘数或资产负债率是财务。
企业三件大事，经营、管理、财务，都在这个净资产收益率公式里面得以体现，企业三件大事用通俗的话讲是，卖、管、融。
这个公式贵在应用，在实战中如何作用，而非仅仅在财务分析层面使用。
管理必须回归经营，否则管理就是障碍，财务必须回归经营，否则也是障碍。
很多企业的管理是假动作，骗老板的，真的管理离不开经营的前线。
杜邦分析法的具体运用，在公式的最底层，即将公式彻底展开后到最末一级即具体的会计科目一级。
最末一级的每个会计科目，都与具体业务链接，是经营的另一种呈现。
这个公式还可以无限延展，是数学问题，只用“约分”这个概念就可以，剔除其他影响后，留下经营、管理、财务三个关键指标。
总资产周转率经常被遗忘，管存货周转率和应收账款周转率的多，因为流动层面容易管。
这会导致战略资产，如固定资产，在建工程，无形资产等，被重视的程度不足或者被轻视。
这是企业重战术轻战略，在财务层面的体现。
构建核心能力是战略性支出，多在董事会讨论，中层只是使用这些资产，由于权限不够，导致战略资产利润率低，类似国有资产收益率只有3%，就是这个道理。
这个公式的缺陷，账外资产被忽视，即供应链体系、研发体系、质控体系、数字资产等，这也是会计的缺陷，因为没有对价的资产不在会计层面体现。
时间久了，账外资产的盘点、更新、利旧等有价值活动容易被遗弃。
所以，这个公式使用的前提，剔除财务账里的水分，分解到最末级，每个会计科目都要有人运行，这是真谛。
杜邦分析法，我用好多年才悟到现在就这个层次，还有更深刻的内涵没有悟到，由于悟性和业务场景不够，导致停在这里不动了。
所有的利润率，都是效益指标。
所有的周转率，都是效率指标。
杜邦法则是把效益、效率（经营杠杆）、财务杠杆三件事做了乘法，体现出更大的绝对值。
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。
一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。
集团式经营后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
这是其优势所在。
但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。
对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。
充分适应市场的多分部体制企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。
公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。
各分部是独立核算单位。
各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析杜邦公司为什么要开展多元化经营？答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。
而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。
而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。
而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。
实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。
从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。
所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。
像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。
企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。
不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。
事业部制有何特点？答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。
按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。
杜邦公司的组织设计
杜邦公司的组织设计：事业部制的建立1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。
在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。
而到1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长到54倍。
1914年秋季到l918年秋季，杜邦的员工总数由5300人增加到8.5万人。
只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了“战争财"。
作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。
战争总会结束，和平才是常态。
当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产时，皮埃尔在致科尔曼的一封书信中是这样说的：我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性……扩张已经超越了我们最大胆的梦想!一、被迫的多元化战略早在1902—1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药、炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断。
杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。
当然，我们说它是被迫的。
1908年，政府发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。
嗣后，参众两院提出了《海军拨款法修正案》，规定如下：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药。
除非特别紧急的状态下。
杜邦不得不缩减军品的产能，并责成发展部想办法消化剩余产能。
发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。
然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时不知该如何决策。
但公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业——法布里科德公司。
这时候海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。
好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
杜邦公司案例分析简介
整体分析—杜邦公司成功的秘诀
• 1.是企业的组织结构设置适应需要，即适应 生产特点、企业规模、市场情况等各方面 的需求； • 2.组织结构的不断完善和发展，注重内部的 • 合理分权和部门的专门化。
结合实例如何完善我国现代企业制 度
• 1加强人才建设，建立内部人才竞争机制，推动企业专业 化规范化。 • 2企业要进行体制创新、技术革新和人员素质的提升，家 族式管理是制约因素，因此，改革家族化管理是核心环节。 • 3加强企业文化建设，重视精神文明对企业的巨大促进作 用。 • 4注重人的因素，提高员工的精神和物质待遇。 • 5调节家族人员和外来人员的关系，相互协作共同提高公 司业绩。 • 6注重企业高层职权的合理划分，政策制定与行政管理分 开，避免权力绝对化。
集团式经营
优点：权力高度集中
实行统一指挥 垂直领导，和 专业分工
缺点：组织缺乏弹性
不适应多元化发展 决策时间较长，不能及时 应对突发危机
充分适应市场的多分部体制
缺点、优点
1、架空领导，控制力下 降； 2、管理人员浪费，内耗 大
1、最高层集中精力做 好战略决策，长远规划； 2、调动经营管理人员的 积极性； 3、组织具有灵活性和适应 性
"三头马车式"的体制
• 这个体制下的杜邦公司通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化， 从而使生产和市场需求建立密切联系，通 过中层管理，高层监督，用利润加以控制， 使产品发展和市场变化相适应。 • 此体制的局限在于杜邦家族是否愿意放权， 通过外来人管理好公司，公司的发展与杜 邦家族的决定密不可分。
杜邦公司
—组织变革
单人决策 集团式经营 充分适应市场的多分部体制 "三头马车式"的体制
多元化经营企业案例
多元化经营企业案例列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。
借用这句名言的结构，我们通过对近百个企业多元化案例的分析和研究，大致上可以说：失败的企业大都是相似的，而成功的企业则各有各的成功之处。
本章企业案例共有14个，其中美国3个、日本2个、印度、韩国、泰国各1个、中国6个（涉及8个企业）。
突出后发展国家，尤其是中国，是案例选择的原则，其目的在于填补研究空白和强化指导功能。
历史与比较是企业案例研究的重要方法，我们试图建立多元化经营企业案例研究的规范或范式，本章的案例是一次尝试。
希望能引起理论界重视这个问题，并为企业界提供有益的经验与实践指导。
案例1：美国杜邦公司杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的历史。
杜邦公司在前100年中主要为政府军事部门提供炸药产品，在其后近100年的时间里，努力“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”（Better things for better living through Chemistry）。
不仅如此，杜邦公司在其经营实践中，还为企业界提供了许多首创且有价值的经营原则和方法，例如战略管理、事业部制、会计制度、战略联盟等。
这表明，杜邦公司在世界企业经营史上有相当高的历史地位。
在此，仅从多元化经营层面对杜邦公司的发展及其贡献进行初步的分析和研究。
一、多元化发展历程1802～1902年，杜邦公司生产单一的炸药产品，主要供应给美国等政府的军事部门。
1881年，杜邦公司及其控制的美国炸药同业公会垄断了美国黑色炸药市场的85％，到1889年，垄断了美国92.5％的炸药生产。
杜邦公司资产由初期的3.6万美元增长到1902年的1600万美元，成为美国最大的炸药专业化经营企业。
1903年，杜邦公司收购国际无烟炸药和化学公司后，第一次拥有非炸药业务（因为被收购企业的生产已经多元化，进入漆类产品），但这只是一种偶然事件。
1905年，杜邦公司在美国市场的占有率如下：黑色炸药80％，高爆炸药72.5％，民用无烟炸药70％，军用无烟炸药100％。
公司多元化经营战略研究综述
22.91
1999
869
819
275
231
28.21
26.58
2000 1086
935
682
525
56.15
48.34
2001 1154
970
711
572
58.97
49.57
2002 1223 1016
631
514
50.59
42.03
2003 1285 1102
621
448
40.65
34.86
2004 1371 1124
（通常是通过收购），除 了财务上以外，与公司原
Product
有技术和能力不相关。
3.3 卡彭等人（N. Capon, J. M.
Hulbert, J. U. Farley, L. E. Marin）
分类
对于罗美尔特的分类，卡彭等（N.
Capon, J. M. Hulbert, J. U. Farley,
综上所述，公司多元化战略是公司发 展战略的重要内容，是公司成长的重要方 式之一。其基本特征是公司在权衡公司能 力、公司风险和公司利润的基础上，寻求 公司能力与市场机会的最优组合。
3.多元化经营战略的分类 从产业组织理论研究公司的多元化经 营的研究者并不区分不同类型的多元化，但 从战略管理角度研究多元化经营的学者则将 多元化经营的类型进行了进一步的划分。 3.1 利格列（Wrigley）分类 利格列（Wrigley 1967）是最早对公 司多元化经营进行分类的学者。1967年， 在钱德勒研究的基础上，利格列对《财 富》杂志500家公司进行了实证研究，将 随机抽取的100家公司分为四类： 3.1.1 没有多元化的公司（单一产品 型公司） 3.1.2 主要从事单一业务，但已实施 了较低程度的多元化的公司（主导产品型 公司） 3.1.3 广泛进入新的领域，但这些领 域在技术和市场方面与现有活动相关的公 司（相关产品型公司） 3.1.4 与现有活动不相关的多元化的 公司（产品不相关型公司） 他特别指出主导产品型公司的销售 中，70%以上要来源于某一个产品领域。 这个比例的提出是他的首创，他将其命名 为专业化比例（Specialization Ratio， SR），即公司中最大业务的年销售额占 公司年销售总额的比重。相关度比例 （Related Ratio，RR），即公司中最大的 相互关联业务的销售额占企业销售总额的 比例。具体分类见表1： 3.2 罗美尔特（Rumelt）分类 罗美尔特（Rumelt 1974）在利 格列的基础上，提出了三个指标作为 公司分类的标准：(1)专业化比率(the Specialization Ratio，SR)，是指一年 中公司最大的单独业务销售收入占公司销 售总收入的比重；(2)相关性比率（the Related Ratio，RR），是指一年中公司 最大的相关业务组的销售收入占公司销售 总收入的比重；(3)垂直一体化比率（the Vertical Ratio，VR），是一年的公司销
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从杜邦公司看经营多元化战略
案例背景：
创建于1802 年的杜邦公司是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，还是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功企业。
经过近200 年的发展，如今杜邦公司已成为总资产近400亿美元、年销售额400 亿美元左右、拥有2000 多个商标品牌、从事多样化生产经营、雇用10 万名员工、在世界40 多个国家中拥有200 多家制造或加工企业的全球最大的现代化大型化学工业公司（1999年在美国大企业中排名第16 位）。
作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8 个字，即“科学管理、锐意创新”。
在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200 年不断持续发展，常盛不衰。
组织创新促科学管理
直到本世纪初叶，已创建了100 多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。
从1915 年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。
要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。
在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。
这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。
第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公
司的杜邦公司遇到了前所未有的销售难题。
不像火药产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售出现亏损。
为了扭转这种趋势，经过认真的讨论，杜邦公司对其管理结构进行了一次公司历史上最重要的重组。
这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。
这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。
其中，执行委员会只负责公司的计划、方针和政策的制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。
在公司的中层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部门，负责产品的生产和销售。
在这些生产经营部门的内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门，作为公司的下层管理机构。
这种管理模式具有“决策集中，经营分散”的特点，使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。
至今，杜邦、通用汽车等美国大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。
组织和管理创新，使规模不断壮大的杜邦公司顺利地适应了市场的不断变化。
以产品创新开拓市场
产品和消费品市场的特点之一就是永恒的激烈的变化。
这一特点使得企业永远处于对市场不断适应的过程中，也使得企业的管理者和经营者永远处于高度的紧张状态中，不敢有丝毫懈怠。
市场的另一个特点是其广度和深度的无穷无尽。
这个特点使得企业的经营和管理者可以在市场中尽情驰骋，去拓展和开发大量新发现的处女地。
成功的企业不会拘泥于被动地适应市场，而总是通过技术和产品创新去开拓新的更广阔的市场。
这正是杜邦公司成功的诀窍。
杜邦公司自创业以来，便对科学研究与产品开发情有独钟，给予了特殊的重视。
特别是1902 年公司建立了东部实验室和1903 年建立了公司的实验园之后，
科学研究与产品开发便成为企业发展战略的一个组成部分。
在杜邦的发展史中，科学研发活动为公司创造了大量的高新技术产品，也为公司开拓了广阔的新兴产品市场。
从本世纪20 年代以来，出自杜邦实验室的各类打着杜邦印记的新产品相继问世：“杜科”漆、玻璃纸、氯丁橡胶、尼龙、特氟隆、奥纶、涤纶、氨纶、纯钛，直到最近出现的聚烯烃。
这些新产品连同制造它们的新工艺和新技术一起，为杜邦公司带来了巨额利润，也使这个存在了近两个世纪的老牌公司始终保持着青春的活力。
实际上，杜邦公司的大多数产品属于新型材料系列，并不直接面向普通消费者，但消费者依然能够深刻地感受到它们的存在。
如涂沫了“特氟隆”衍生产品的不沾锅、掺进了“莱卡”丝（氨纶）的新型衣料、使用“泰尼克斯”尼龙单丝（杜邦丝）作刷毛的牙刷、用聚酯纤维作填充材料的“安睡宝”枕头等，都加深了普通消费者对杜邦产品品牌的认识；同时，这些提高了人们生活质量的新产品也使杜邦公司的市场不断拓宽。
如今，杜邦公司每年都要拿出10 亿美元左右的资金用于科学研究和产品开发活动，研究和开发活动已经成为杜邦不断发展的一个动力。
杜邦公司在市场上也有过失败的惨痛教训
60 年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。
然而，这项完全依靠杜邦自身的科学研发力量支撑的“多样化经营计划”由于没有开拓新的生产领域，仅在原有的领域特别是合成纤维领域中继续开发，而此时因“肯尼迪回合”的关税削减，国外同类产品已大量涌入美国市场，使美国合成纤维市场趋于饱和，结果，这次投资20 亿美元（主要是在合成纤维领域中）的新的冒险计划以失败告终。
接受了这次失败的教训后，杜邦公司开始寻求新的研究与开发领域。
70 年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军，与此同时，为了保障石油化工产品的原料供应，杜邦公司也开始进入石油生产领域。
1981 年，该公司斥资76 亿美元收购了美国著名的大陆石油公司，向多样化生产经营的方向迈出了新的一步。
如今，石油产品（包括原油、天然气和石油精炼产品）和生物化学产品（包括农药和医药产品）的销售额已占到杜邦公司产品销售总额的一半以上。
科学研究与开发是杜邦公司发展战略的组成部分，也是杜邦公司制胜和成功的法宝。
凡在市场上长期立于不败的企业，必有推陈出新并受到顾客和消费者欢迎的产品源源不断地上市；而支撑这种现象的正是企业的研究与开发活动。
尤其是在知识经济时代，科学研究和开发活动以及具有商业前景的新产品和新技术已经成为形成企业竞争力的关键要素，我国企业经营管理者特别是传统经济行业的企业经营管理者对此须有深刻的认识。
当然，新产品的开发必须要与市场的现实需求与潜在需求相结合，这就需要对市场特别是潜在市场进行深入调查研究。
否则，就可能重复杜邦公司在60 年代的失误。