企业员工激励的五误区
企业员工激励误区分析
影 响考虑 进 去 的话 ， 励对 工 作 绩 效 的影 响 就 更 大 ． 激
果 他不 努力工 作 而增 加在 职 消费 却能 获得 全部 好处 而 只 承 担 小 部 分 成 本 ， 是 企 业 收 益 价 值 就 会 小 于 于 他 是完全 所 有者 时的 收益 价值 。 差额 就是 “ 理成 其 代
本 ” 。
３ 管理 激励
在 人 力 资源 管 理 过 程 中 的 ， 以说． 力 资 源管 可 人
所 谓 激 励 。 是 组 织 通 过 设 计 适 当 的 外 部 奖 酬 就 形式 和工 作 环境 。 一定 的行 为规 范和 惩罚 性措 施 ， 以 借 助 信 息 沟 通 ， 激 发 、 导 、 持 和 归 化 组 织 成 员 来 引 保
努力 工作 的积 极 性 ， 致 团 队 工 作 无 效 率或 低效 率 导
理 的 过 程 就 是 “ 励 的 挝 程 ” 管 理 激 励 更 能 体 现 出 激 ，
一
变 消 极 为 积 极 ． 而 保 持 操 作 的 有 效 性 和 高 效 率 从 美 国 哈 佛 大 学 的 詹 姆 士 教 授 在 对 员 工 激 励 的 研 究 中 发 现 。 时 计 酬 的 分 配 制 度 仅 能 让 员 工 发 挥 按 ２ ０％ ～３ ０％的 能 力 。 果 受 到 充 分 的 激 励 的 话 ， 工 如 员 的能力 可 以发 挥 出 ８ Ｏ％ ～ ９ Ｏ％， 种 情 况 之 间 ６ 两 Ｏ％ 的 差 距 就 是 有 效 激 励 的 结 果 。 管 理 学 家 的 研 究 表 明 。 工 的 工 作 绩 效 是 员 工 能 力 和 受 激 励 程 度 的 函 员 数 。 绩 效 一 Ｆ（ 力 Ｘ 激 励 ） 如 果 把 激 励 制 度 对 即 能 。 员 工 创 造 性 、 新 精 神 和 主 动 提 高 自身 索 质 意 愿 的 革
企业员工激励的问题与对策探讨
革 ，也 取得 了一 些成 效 ，但 不论 是 在 制
度 激励还是在管理激励方 面都还存在着
一
些误 区需 要矫 治 完善 。
【 关键词】
员工激 励 、源自员工激 励 是企 业 人 力资源 管 理 的核 心 问题 之一 ，直接影 响企 业绩效 。纵观我 国企 业 ， 然近此 年对 激励越 来越 重视 ，并尝试 虽 着进 行 了激 励机 制的改革 ， 也取 得 了一 些成 效， 但不论 足在制 度激励 还是在 管理激 励方 面都 还 存在着 一 些误 区急需 矫治 完善 。
、
二 、如 何 实施有 效的激 励
如何运 用激励调动 人的积极 洼 ， 好各 做 项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重 要，也是一个有效的领导者或管理者的主要 职责 和必 备的管理 素质 。激励并不 是孤立 的 事件 ， 它需 要一个前提 一一 良好的激励氛 围 ， 这 种氛 围本身就 能起到 良好的激励 的 效果。 首先 ， 了解 员工的 需求和 动机 ， 是 应 这 制定 激励措 施的起 点和基 础 。 著名心 理学 家 马斯洛把人的需求分为五个层次；另外，人 的需求 还可 以分 为三 个方 面 ：生活 需要 （ 包 括物质的和精神的） 、工作需要 （ 包括学习 和 创造 ） 休息 需要 （ 娱 乐和消 遣 ） 对 及 包括 。 每个个体而言 ， 各种需要的强度在不同时期 和不同发展阶段是不相同的， 企业管理者应 对 所 属 员工的 需要进 行细 致分析 和划 分 ， 找 到 激 励 的切 人 点 。 有效 的 激 励必 须 有针 对 性， 否则就 会事与愿违。只有抓住员工需求 的特 点 ，针对其 最强 烈的 需求进 行激励 ，才 能使员工产生最强的动机 ， 解决激励不足的 频繁跳槽。激励应保持连贯性 ， 才能有效调 问题 。 为此， 企业内部应实施有弹性的激励 动 员工积 极 ｌ 生，留住 人才 。 机制， 根据 本企 业实 际 睛况 ， 针对 不 同员工 ４ 缺乏考核依据 ，激励成无源之水 的需 要和 动机 ，制定 分类 激励 的措 施 。
现代企业管理中的员工激励问题
现代企业管理中的员工激励问题摘要：如何在工作中充分调动员工积极性，建立科学的激励机制，已成为企业管理者极大关注的问题。
本文着重探讨现代企业在科学发展观的指导下如何根据企业文化、企业环境的差异按不同员工的需求来制定科学合理的激励机制作了相应的论述，得出运用激励机制要以人为本，因人制宜的结论。
关键词：员工激励，员工需求，激励机制，企业文化松下幸之助有一句名言：”企业最好的资源是人。
”如何深入挖掘企业员工自身潜能，充分发挥个体的聪明才干，使得人尽其才，才尽其用，一直是部分企业发展过程中的软肋，也是企业人力资源管理中的重要问题。
要使企业有活力、有生机，使员工更加积极主动地工作，就必须建立并恰当运用激励机制，增加员工成就感和归属感，提高企业整体的工作绩效。
可以说，激励机制运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。
一、员工激励在企业管理中的必要性当今企业的激烈竞争，决定性的因素仍然是人才在竞争双方中的较量。
人才就是企业的生命力，就是企业的新鲜血液和活的灵魂，国家提倡以人为本，企业管理更需要以人为本。
企业管理的实质就是将人、财、物资源进行优化配置，以实现利润最大化，弘扬企业自身的价值。
拥有一支高素质的长期稳定的专业员工队伍，对企业的长期发展非常关键。
当人才、管理、激励三者有机结合起来的时候，我们就清晰地知道：凡人才流失严重的企业，凡员工积极性不能有效保持的企业，无不与自身的人才激励管理机制不佳有关。
所以，运用激励机制调动人才的积极性，对提升企业的经营业务、技术水平、扩大市场和客户乃至提高企业核心竞争力都十分重要。
员工的培训和成长都需要一个过程，需要企业付出大量的人力、物力，员工一旦流失，不仅会流失他周围的客户资源，还将造成业务的中断和服务的不连续性。
可见，没有合理的激励机制，将会给企业的发展带来伤筋动骨的打击。
建立公平合理的激励机制则可以鼓舞员工士气，使企业和员工的目标实现有机的统一，从而使他们的积极性和创造性保持和发挥到最佳状态。
绩效管理的常见认识误区
绩效管理的常见认识误区一、介绍绩效管理A. 定义绩效管理B. 绩效管理的作用和意义二、误区一：以结果为导向，忽视过程A. 理解以结果为导向的误区B. 导致结果为导向的原因分析C. 解决方法: 通过关注过程来提高绩效三、误区二：强调个人，忽视团队A. 理解个人主义导致的误区B. 团队合作的重要性C. 解决方法: 通过加强团队合作来提高绩效四、误区三：依赖评估，忽视反馈A. 理解依赖评估的误区B. 反馈的重要性C. 解决方法: 建立有效的反馈机制来提高绩效五、误区四：重视量化指标，忽略非量化指标A. 理解重视量化指标的误区B. 非量化指标的意义和作用C. 解决方法: 综合考虑量化指标和非量化指标来提高绩效六、误区五：把绩效管理作为一次性活动A. 理解把绩效管理作为一次性活动的误区B. 持续关注和支持的必要性C. 解决方法: 把绩效管理作为持续的过程和文化来提高绩效七、结论A. 总结绩效管理的常见认识误区B. 强调绩效管理的实践中值得关注的问题C. 积极探讨绩效管理新思路和新方法第一章节：介绍绩效管理绩效管理（Performance Management）是一种用于评估员工工作表现以及组织目标完成情况的方法。
绩效管理涉及到制定目标、制定标准、实施评估和进行反馈，旨在通过提高员工工作效率和组织运营效率来提高整个组织的绩效。
绩效管理可以使领导者和管理人员获得员工的意见和观点，同时员工也可以了解自己的工作表现情况，提高自我意识和工作动力。
绩效管理的作用和意义主要体现在以下几个方面：一、目标一致性：绩效管理可以帮助员工和组织确立目标，明确期望和工作重点，确保员工的目标和组织的目标一致性。
二、工作梳理清晰：绩效管理可以帮助员工梳理工作，确定优先级，减少无关紧要的事务，提高工作效率。
三、反馈与改进：绩效管理可以帮助组织了解员工的工作表现，及时为员工提供反馈和指导，通过识别和弥合员工的能力缺陷，提高员工的性能。
四、激励与奖励：绩效管理可以帮助组织评估员工的工作表现，为员工提供激励和奖励，激发员工的主动性和创造性，提高员工对组织的忠诚度和满意度。
公司薪酬体系设计中常见误区有哪些
公司薪酬体系设计中常见误区有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的薪酬体系对于公司吸引、保留和激励人才至关重要。
然而，在设计薪酬体系的过程中，许多公司容易陷入一些常见的误区，这些误区可能会对公司的运营和发展产生负面影响。
下面我们就来探讨一下公司薪酬体系设计中常见的误区。
误区一：薪酬与绩效脱钩许多公司在设计薪酬体系时，没有将薪酬与员工的工作绩效紧密挂钩。
这可能导致员工缺乏工作动力，因为他们的努力和成果不能直接反映在薪酬上。
例如，有些公司采用固定薪酬模式，无论员工的工作表现如何，都能获得相同的薪资。
这样一来，优秀员工的积极性会受到打击，而表现不佳的员工也没有改进的压力。
正确的做法是建立明确的绩效评估体系，并将绩效结果与薪酬调整、奖金分配等直接关联。
通过这种方式，能够激励员工努力提高工作绩效，为公司创造更多价值。
误区二：忽视市场薪酬水平有些公司在设计薪酬体系时，没有充分考虑市场薪酬水平。
他们可能基于内部的历史数据或主观判断来确定薪酬标准，导致公司的薪酬水平与同行业相比缺乏竞争力。
这样的情况下，公司很难吸引到优秀的人才，现有员工也可能因为薪酬不满意而选择离职。
为了避免这种误区，公司应该定期进行市场薪酬调研，了解同行业、同地区类似岗位的薪酬水平。
根据调研结果，合理调整公司的薪酬策略，确保薪酬具有竞争力，能够吸引和留住所需的人才。
误区三：薪酬结构不合理薪酬结构包括固定工资、绩效工资、奖金、福利等部分。
如果薪酬结构不合理，可能会影响薪酬体系的激励效果。
例如，固定工资占比过高，绩效工资占比过低，会使员工对绩效提升缺乏动力；或者奖金的发放标准不明确，导致员工对奖金的预期不确定，无法起到有效的激励作用。
合理的薪酬结构应该根据公司的战略目标、岗位特点和员工需求来设计。
一般来说，对于基层员工，固定工资可以占较大比例，以提供稳定的收入；对于中高层管理人员和核心技术人员，绩效工资和奖金的比例可以适当提高，以激励他们为公司创造更好的业绩。
企业员工奖励机制存在的问题和解决方法
企业员工奖励机制存在的问题和解决方法人才是现代市场经济的一项核心资源，人力资源管理是企业管理的重要内容。
而企业员工的激励机制作为人力资源管理的最核心内容，直接关系到一个企业的兴衰存亡，对企业来说尤为重要。
在我国，企业员工激励机制还不健全，存在着诸多的误区，影响着企业的长远发展。
企业员工奖励机制存在的问题和解决方法一、企业员工激励机制存在的误区(一)对激励涵义的理解存在片面性许多企业领导人，包括员工，都习惯从字面意思出发来理解“激励”二字，认为激励就是奖励，即用某些利益来激发员工的积极性和创造性，以达到提高效率提高业绩的目的。
其实不然，激励包括正面的激发、鼓励和负面的督促、批评甚至惩罚两个层面的意思。
如果一个企业只有较好的正激励机制而缺乏必要的负激励机制，那么就只可能达到褒扬先进的作用，而员工中存在的问题就不能得到及时的更正，这样的人力管理无疑是失败的，不能达到“扬善惩恶”、提高员工整体素质的目标。
(二)激励形式存在单一落后性许多企业管理人不能突破传统观念，一切以物质金钱为标准，激励形式永远用奖金或扣工资的方式进行。
这是一种有违“以人为本”理念的做法。
物质只是员工实现自我价值的一个方面且并非最为重要的一个方面。
在一个企业工作，员工希望得到的，除了金钱，还有个人能力的锻炼、综合素质的提高以及家一样的归属感等等思想和精神层面的东西。
(三)用同样的激励方式激励不同的人许多企业制定了一套系统的激励办法，条条框框，奖惩分明。
然而问题是，这套办法机械死板地适用于所有人，就会导致激励效果甚微。
每个人的价值追求是不一样的，有的人把金钱看得比较重要，而有的人更看重职位的升迁，有的人希望在工作中实现人生理想和价值追求。
如果用同样的标准和办法去激励所有人，势必达不到激发所有人的积极主动性的效果。
(四)激励机制未与其他企业管理制度有效结合科学有效的员工激励机制不应该是孤立存在的，如果不与企业的其他体制机制有机结合，再完善的激励机制也不能发挥其作用。
【最新资料】企业员工激励政策
企业员工激励政策企业员工的激励对公司异常重要，本文探讨企业员工的激励政策。
【摘要】:激励工作是人力资源管理工作的核心。
本文首先定义了激励的含义,说明了激励的作用,然后从制度激励和管理激励两个方面剖析了我国企业在激励工作中存在的误区,并着重分析了管理激励中应注意的问题,提出了相应的解决办法,最终得出结论,激励工作要想搞好,除了需要建立一套完善科学的激励体制外,更需要的是管理者自身素质的提高和激励艺术的应用。
【关键词】激励机制存在的误区如何激励一．员工激励因素概述（一）员工激励的问题1．企业员工激励的现状目前，随着中国经济复苏，人才已经成为各个企业争夺的焦点，根据现在的状况发现人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也迎来了如何激励员工、如何留住员工的难题；然而，在很多企业中，员工激励工作开展异常艰辛，企业付出了大量心血，却仍然不能留住员工，高居不下的流失率，低的员工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。
针对以上现象进行分析，不难发现，目前企业员工激励进入了无法回避的误区：(1)物质激励与精神激励有失偏重，形式单一，现实中，一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。
在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。
造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。
当然，不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引人才，留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱；因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。
在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
企业员工激励论文答辩问题
浅析企业员工激励答辩问题问题1、激励机制的涵义与作用有哪些？答：激励机制是激励活动的各项要素在运行过程中的相互联系、相互作用、相互制约及其与激励效果之间内在联系的综合机能。
它也是“以人为本”的现代管理理念在企业管理上的重要体现。
其作用有：（1）激励机制是促进企业各项工作顺利开展的一个高效管理工具，也是队伍长效管理机制建设的一个重要组成部份。
（2）激励机制作为对人的一种评价,也是一种教育方法,激励机制对提高人的素质,使人全面发展具有重要作用。
（3）激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。
激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
问题2、当前企业员工激励中常见的误区是什么？答：当前企业员工激励中常见的误区是：1.激励涵义理解的片面性，即有的管理者和学者把激励这两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思。
在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
这样就会导致激励不断的升级，从而增加企业运营成本；同时也可能造成被激励者对激励水平的要求不断提升。
2.激励理念的滞后性，即在目前的知识经济时代，企业为了提高竞争力，激励理念必须由传统的物化激励向人性化激励转变。
但是许多企业的激励机制还是物质化激励，在他们眼中激励只不过多给员工一些钱，不懂得尊重人，实现员工的自我价值，他们并没有认识到激励制度好坏关系到企业的目标能否顺利实现。
3.激励标准的主观随意性，即企业领导者在确定员工的报酬时，具有很大的主观随意性，往往是想给多少就给多少；高兴就多给点，不高兴就少给点，甚至不给，这样员工就会产生不公平感和不安全感。
4.激励没有针对性，即许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析，“一刀切”地对所有人，采用一样的激励手段。
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企业员工激励的五误区
一、单纯的物质激励便可以
如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。
当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。
但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。
半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。
这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。
认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。
假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。
每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。
认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。
那么，作为管理者的你该怎么办?应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。
给他们一种认同感、让他们工作得很充实;同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。
二、让员工保持快乐就能带来更高的生产力
管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。
比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。
管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。
员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。
但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
三、忽略冲突便万事大吉
很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。
老板和员工几乎都怀有这两种职业心态就这样算
了吧、睁一只眼闭一只眼吧，大家都缺乏解决问题的态度。
管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。
但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。
四、一些人简直无药可救
对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心这是一个最普遍存在的误区。
其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。
倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。
其实不然，这些看起来在玩耍的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。
只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。
纽交所的一声钟响，创造了阿里巴巴乃至中国互联网企业发展的里程碑，刷新了中国首富，也成就了28名亿万富翁员工。
新贵员工对管理更加挑剔，经济上的保障使得他们倾向于表达自我意愿，已经有新贵员工选择跳槽、创业或去完成人生其他理想。
水激石则鸣，人激志则宏。
阿里巴巴能否保持新贵员工像当年18个火枪手那样的创业激情?阿里巴巴再次走到十字路口。
文化抗体能扛多久?
面对阿里巴巴的新贵员工的种种质疑，马云公开表示上市对阿里人没有影响，相信阿里的文化抗体能扛很久。
不可否认，阿里巴巴湖畔合伙人制度正是源于文化抗体的情感维系。
但是依靠情感维系的员工管理方式能够走多远?早在底，阿里集团的离职潮即已显现，新贵员工纷纷向公司提出辞呈。
曾几何时，雅虎横空出世，制造的百万富翁员工不计其数，却终因管理不善陷入经营困境，雅虎中国终被收购。
新贵员工多为中层员工，是阿里的中流砥柱，更是阿里的核心资产。
如果管理不善、放任自流，阿里巴巴将有可能成为第二个雅虎!
马云自信的文化抗体到底能够抗多久?阿里巴巴平静的外表下，面临的危机暗流涌动。
1.消弭创新意识和激情。