CMMI5文档之决策分析和决定过程
cmmi 决策过程中设计的各个步骤
英文回答：The decision-making process within the Capability Maturity Model Integration (CMMI) entails a systematic series of steps aimed at ensuring the effective and efficient formulation of decisions. The initial phase involves the unequivocal delineation of the decision that necessitates resolution. This necessitates the identification of the specific problem or opportunity to whichthe decision pertains, as well as the objectives that the decision is intended to aplish. Integral to this phase is theprehensive accumulation of all pertinent information and data essential for the informed deliberation of the decision. A thorough consideration of the potential ramifications of the decision on the entirety of the organization is also imperative.能力成熟模式一体化（CMMI）范围内的决策进程需要一系列系统的步骤，旨在确保有效和高效地作出决策。
最初阶段涉及明确界定决定，这需要解决。
CMMI5文档之组织级过程性能过程
CMMI5文档之组织级过程性能过程组织级过程性能过程（Organizational Performance Management, OPMP）是Capability Maturity Model Integration（CMMI）的一个关键过程领域，针对组织级过程执行和管理的评估和改进进行指导。
OPMP包括以下三个目标：1. 确保组织的业绩达到组织目标；2. 确定并满足组织的业务需求；3. 进行组织级过程改进。
在OPMP下，有三个特定目标，每个目标都有一个或多个关键实践。
以下是每个目标和关键实践的详细描述：目标1：根据组织目标进行业绩管理关键实践1：建立和维护组织级目标和业绩度量体系。
这个实践要求组织应该开发和维护一个包含关键业绩度量和目标的体系，并与组织的战略和目标相一致。
关键实践2：分析和使用业绩数据。
这个实践要求组织应该分析和使用收集到的业绩数据，以评估组织的业绩，并做出相应的决策和改进措施。
目标2：根据业务需求管理组织过程关键实践1：确定业务需求。
这个实践要求组织应该明确和理解业务需求，以便将其纳入组织级过程的实践中。
关键实践2：建立和维护组织级过程描述和标准。
这个实践要求组织应该建立和维护详细的组织级过程描述和标准，以确保满足业务需求。
关键实践3：建立和维护组织级过程能力。
这个实践要求组织应该建立和维护能够满足业务需求的组织级过程能力，并根据业务需求进行持续改进。
目标3：改进组织级过程关键实践1：建立和维护组织级过程改进目标和计划。
这个实践要求组织应该建立和维护组织级过程的改进目标和计划，以实现持续改进。
关键实践2：实施组织级过程改进。
这个实践要求组织应该根据计划实施组织级过程改进，监测改进的结果，并进行必要的调整。
关键实践3：促进组织级过程改进的意识和合作。
这个实践要求组织应该促进组织成员对过程改进的意识和合作，建立一个积极的改进文化。
通过实施OPMP，组织可以提高业绩，满足业务需求，并实现持续改进。
cmmi5认证评估流程
cmmi5认证评估流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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CMMI5文档之度量与分析规程
度量与分析规程文档编号：FHI_CMMI_MA_PRD文档信息：度量与分析规程文档名称：度量与分析规程文档类别：CMMI规程密级：内部秘密版本信息：1.1建立日期：2016-1-19创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016-2-25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录目录1.简介 (4)1.1.目的 (4)1.2.适用范围 (4)1.3.术语表 (4)1.4.参考资料.............................................................................. 错误!未定义书签。
2.过程总体描述 (4)2.1.软件度量的原则 (4)2.2.软件度量范围与内容 (4)2.3.度量活动的角色定义 (5)2.4.度量活动流程 (5)3.过程元素描述 (7)3.1.度量计划 (7)3.2.度量实施 (9)1.简介1.1.目的本文的目的是用来指导组织和项目实施有效的软件度量工作，通过量化的分析和总结，帮助组织提高生产率，提高产品质量，降低成本和缩短产品研发周期。
本文档的适用范围为组织内部所有实施CMMI的项目的度量活动，包括过程度量、产品度量及项目度量三个方面。
本文的目的是用来指导组织和项目实施有效的软件度量工作，通过量化的分析和总结，帮助组织提高生产率，提高产品质量，降低成本和缩短产品研发周期。
1.2.适用范围本文档的适用范围为组织内部所有实施CMMI的项目的度量活动，包括过程度量、产品度量及项目度量三个方面。
1.3.术语表软件度量（Software Measurement）：通过各种不同的量度(metric)对软件生命周期中的各个元素进行度量，它能够为各级管理者提供有关组织和项目的各种重要信息，同时也是进行大多评估活动的基础。
一个成熟的软件过程与不成熟过程的重要区别在于它的可量化度。
CMMI5文档之决策分析和决定过程
CMMI5文档之决策分析和决定过程决策分析和决定过程文档编号：FHI_CMMI_DAR_PRS文档信息：决策分析和决定过程文档名称：决策分析和决定过程文档类别：CMMI过程密级：内部秘密版本信息：1.1建立日期：2016-1-19创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016-2-25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录目录1.简介 (4)1.1.目的 (4)1.2.适用范围 (4)1.3.术语表 (4)2.过程总体描述 (4)2.1.概述 (4)2.2.过程结构描述 (4)3.角色和职责 (5)4.过程元素定义 (5)4.1.建立决策组织 (5)4.2.建立评价准则 (6)4.3.识别备选方案 (7)4.4.选择评价方法 (8)4.5.评价备选方案 (9)4.6.选择方案 (10)1.简介1.1.目的决策分析和决定的目的是建立决策分析指导方针，表明在什么样的情况下需要使用决策分析和解决方案过程；建立和维护评价标准并进行分级，用对备选方案进行评价；识别和形成可选的解决方案，对于每个需要决策的问题需要建立若干可选的解决方案；选择评价方法并应用选定的评价方法对备选方案进行评价；根据评价结果选定解决方案。
1.2.适用范围本文档适用于组织内的各类项目，适用于采购和培训部门的采购、培训等活动，也适用于组织内某些重要事件的决策。
1.3.术语表无。
2.过程总体描述2.1.概述该过程简要说明决策分析与决定的工作流程，主要包括形成决策分析指导方针、建立评价标准、识别和形成可选解决方案、确定评价方法等。
2.2.过程结构描述3.角色和职责●公司高级管理层1、召集或参与公司级重大项目或产品研发涉及决策的活动；2、依据公司目标及商业发展规划，指定至多一条评价准则，并确定指定评价准则的等级，但该准则等级值不超过所有评价准则等级值和的30%；3、对决策过程无法确定最终的评价方法时做出最终裁决；4、公司级重大决策活动中经多次评价无法得出结果或者得出两个相近解决方案时，做出最终裁决。
质量保证提示CMMI决策分析与解决过程
项目管理体系文件决策分析与解决过程编撰人：TMO审核人：批准人：批准日期：XX级别文档版本：1.0信息技术XX版本历史目录1.引言1 1.1.目的11.2.适用X围11.3.术语和缩略语11.4.参考资料12.角色与职责23.入口准则24.输入25.流程图26.主要活动3 6.1.决策事项分类36.2.选择评价方法和建立评价准则56.2.1.选择评价方法56.2.2.建立评价准则76.3.评估候选方案76.4.做出决策77.出口准则88.输出81.引言1.1.目的决策分析和决定（Decision Analysis and Resolution，DAR）是提供一种正式的处理过程运用结构化方法，对两个或两个以上的候选方案进行决策分析，以此尽量去除主观的判决，使用客观数据，达到选择最优方案的目的。
利用正式的评估过程，依据已建立的准则评估各种已识别的备选方案，以分析可能的决策。
1.2.适用X围本文档是决策小组评估解决方案，进行决策分析，选择适合于当前环境和条件的解决问题的最优方法的依据和指导。
本过程适用于组织内所有重大决策过程，其中包括项目“Make or Buy”等。
本过程适用于进行结构化决策时使用。
1.3.术语和缩略语表1.术语说明1.4.参考资料无。
2.角色与职责表2.决策分析与解决过程角色和职责说明3.入口准则在开发过程中，存在着许多需要进行决策的问题。
但是并非所有问题都需要进行正式的决策分析活动。
只有那些重要的，有重大影响的问题才需要进行正式的决策分析活动。
具体参照“6.1决策事项分类”。
4.输入待决策的问题。
5.流程图流程图如下图所示：图1.决策分析流程6.主要活动6.1.决策事项分类项目在执行过程中，如遇到以下事项，需要进行集体决策。
具体事项及决策参与人员见下表：表3.决策事项分类6.2.选择评价方法和建立评价准则在对决策事项进行决策评估之前，决策小组需要选择评价方法，并且根据所要决策的事项和选择的评价方法确定评估准则，下面详细介绍评价方法及评估准则。
决策分析和决定过程
密级：内部公开文档编号：NTT_CMMI_DAR_JCFXHJDGC版本号：V1.0决策分析和决定过程惠州市新中新电子技术开发有限公司--------------------------------------------------------------------- 惠州市新中新电子技术开发有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。
文件更改摘要：目录1. 目的/方针 (3)2. 范围 (3)3. 术语 (3)4. 角色与职责 (3)5. 入口准则 (3)6. 输入 (4)7. 流程图 (4)8. 主要活动 (4)8.1.决策方法 (4)8.1.1.原形模拟法 (4)8.1.2.头脑风暴法 (5)8.1.3.类比法 (5)8.1.4.净现值分析法/投资收益率分析 (5)8.1.5.决策树分析法 (6)8.1.6.Delphi法 (7)8.2.选择评价方法和建立评价准则 (8)8.3.评估可选方案 (9)8.4.选择解决方案 (9)9. 输出 (9)10. 出口准则 (9)11. 引用文档 (9)12. 使用模板 (9)1.目的/方针决策分析和决定（Decision Analysis and Resolution，DAR）的目的在于运用结构化方法对组织内与项目有关的关键决策行为提供有效的方法。
本过程建立决策分析指导方针，确定在什么样的情况下需要使用决策分析和决定过程；并建立和维护组织级别的评价方法和评价准则。
公司或项目组进行关键决策行为时应根据本过程：1)选择评价方法、确定评价准则，并应用选定的评估方法对可选方案进行评估；2)根据评价准则选择解决方案。
2.范围本过程适用于以下几个方面：1）项目立项管理中立项决策时，存在多项目选择时2）项目管理中风险管理，高级别的风险在多个缓解措施中进行选择时3）系统设计和编码过程中系统架构选择和关键技术方案，存在多个方案选择时3.术语无4.角色与职责5.入口准则在开发过程中，存在着许多需要进行决策的问题。
企业实施CMMI的过程及分析
企业实施CMMI的过程及分析企业实施CMMI的过程及分析第一章、简介中国的软件企业目前大多仍然处于一种手工作坊式运营阶段，质量和效率观念都不强，在技术和产品本身与国际市场接轨方面更是一片空白。
这些对软件企业而言，是一个致命的弱点。
软件产业的游戏规则就是技术及其标准，全球软件产业其实处于一个非常开放的价值链中，因此如果你落后了这些技术和标准，就可能被抛出游戏之外。
另外，软件企业是一个技术密集型企业，获取竞争力的关键就在于提高开发应用效率，降低成本，同时提高产品的质量，而上述这些方面是CMMI的强项。
实施CMMI对软件企业的发展起着至关重要的作用，CMMI过程本身就是对软件企业发展历程的一个完整而准确的描述，企业通过实施CMMI，可以更好地规范软件生产和管理流程，使企业组织规范化。
而且，只有在国际市场取得成功的产品和企业才具有长久的竞争力和生命力，由于CMMI已获得国际企业和用户的广泛认可，因此必须在软件企业实施CMM。
1.1产生背景CMMI ( Capability Maturity Model Integration集成成熟度模型，以下简称&rdquoCMMI&rdquo ) 的出现是为了克服软件生产的危机。
为了解决软件危机问题，多年来学术界、企业界在软件工程、技术和工具方面投入了大量的人力、物力和财力，希望能找到一种提高软件质量的有效方法。
他们致力于探索开发软件的新技术、新方法，试图提高软件的生产率和质量。
而这些新技术、新方法确实也为解决软件危机提供了一些帮助。
例如，面向对象方法，它很好的解决了软件开发完备性和代码重用性等问题。
但这些方法都没有从根本上解决软件危机。
软件产品的开发、维护杂乱无章、软件企业的不成熟状况依然困扰着软件产业的发展。
于是专家们开始从软件过程的管理方面着手解决软件危机问题。
软件企业开始希望能有效地控制软件的开发和维护过程，使企业内部形成优秀的软件工程和软件管理文化。
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决策分析和决定过程文档编号：FHI_CMMI_DAR_PRS文档信息：决策分析和决定过程文档名称：决策分析和决定过程文档类别：CMMI过程密级：内部秘密版本信息：1.1建立日期：2016-1-19创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016-2-25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录目录1.简介 (4)1.1.目的 (4)1.2.适用范围 (4)1.3.术语表 (4)2.过程总体描述 (4)2.1.概述 (4)2.2.过程结构描述 (4)3.角色和职责 (5)4.过程元素定义 (5)4.1.建立决策组织 (5)4.2.建立评价准则 (6)4.3.识别备选方案 (7)4.4.选择评价方法 (8)4.5.评价备选方案 (9)4.6.选择方案 (10)1.简介1.1.目的决策分析和决定的目的是建立决策分析指导方针，表明在什么样的情况下需要使用决策分析和解决方案过程；建立和维护评价标准并进行分级，用对备选方案进行评价；识别和形成可选的解决方案，对于每个需要决策的问题需要建立若干可选的解决方案；选择评价方法并应用选定的评价方法对备选方案进行评价；根据评价结果选定解决方案。
1.2.适用范围本文档适用于组织内的各类项目，适用于采购和培训部门的采购、培训等活动，也适用于组织内某些重要事件的决策。
1.3.术语表无。
2.过程总体描述2.1.概述该过程简要说明决策分析与决定的工作流程，主要包括形成决策分析指导方针、建立评价标准、识别和形成可选解决方案、确定评价方法等。
2.2.过程结构描述3.角色和职责●公司高级管理层1、召集或参与公司级重大项目或产品研发涉及决策的活动；2、依据公司目标及商业发展规划，指定至多一条评价准则，并确定指定评价准则的等级，但该准则等级值不超过所有评价准则等级值和的30%；3、对决策过程无法确定最终的评价方法时做出最终裁决；4、公司级重大决策活动中经多次评价无法得出结果或者得出两个相近解决方案时，做出最终裁决。
●软件部经理1、批准或参与项目涉及决策的活动；2、依据部门目标及产品发展规划，指定至多一条评价准则并确定指定评价准则的等级，但该准则等级值不超过所有评价准则等级值和的30%；3、对决策过程无法确定最终的评价方法时做出最终裁决；4、项目级决策活动中经多次评价无法得出结果或者得出两个相近解决方案时，做出最终裁决。
●项目经理1、制定决策计划；2、依据项目计划发起涉及决策的活动；3、组织并文档化决策活动中的候选解决方案；4、记录决策活动中涉及的问题和结论；5、形成最终的决策报告。
●Q A人员1、评价决策过程是否符合决策过程要求；2、指导或者解答涉及决策指南、决策过程及相关模板的问题。
4.过程元素定义4.1.建立决策组织4.1.1.过程元素概述项目经理或决策发起人根据项目计划定义的决策时机，启动决策分析和决定程序。
4.1.2.参与人员项目经理：发起决策活动。
草拟决策组专家。
决策组专家：参与决策活动。
4.1.3.入口准则项目计划得到批准。
4.1.4.输入项目计划。
4.1.5.任务1、项目经理或决策发起人根据项目计划定义的决策时机，启动决策分析和决定程序。
2、项目经理或决策发起人草拟决策组专家名单，征得上层经理意见并同意后，邀请决策专家。
在确认邀请的决策专家同意但当后，将决策问题描述及时发送给每位决策专家。
3、项目经理或决策发起人形成决策组织结构图，记录到《决策分析报告》中。
4.1.6.出口准则项目经理或决策发起人已形成决策组织结构图。
4.1.7.输出决策组织结构。
4.1.8.资源和能力要求项目经理接受过决策分析和决定过程培训，能根据待决策问题情况草拟决策组专家。
4.2.建立评价准则4.2.1.过程元素概述决策组讨论并确定本次决策问题所属类型，确定评价准则。
4.2.2.参与人员项目经理：组织建立评价准则活动，形成分析报告。
决策组专家：参与建立评价准则活动。
4.2.3.入口准则到了项目计划中的决策时机。
4.2.4.输入项目计划中的决策时机。
4.2.5.任务1、决策组依据《决策分析指南》中对决策问题的类别划分，讨论并确定本次决策问题所属问题类型，参考引入部分或全部该类型决策问题组织推荐的评价准则。
2、决策组采用头脑风暴法在引入的评价准则基础上充分讨论，形成更多的评价准则。
3、决策组在已形成的评价准则中采用商讨或者投票的方式，选择5至7条评价准则作为“确定的评价准则”。
4、决策组采用商讨或者投票的方式，对确定的评价准则划分等级（权重）。
5、记录着将形成的所有评价准则、选择或放弃某条评价准则的理由、评定某条确定的评价准则等级（权重）划分的理由全部记录到《决策分析报告》中。
4.2.6.出口准则决策组已经确定评价准则。
4.2.7.输出决策准则及等级。
4.2.8.资源和能力要求●项目经理受过决策分析和决定过程培训。
●决策组专家有能力制定评价准则。
4.3.识别备选方案4.3.1.过程元素概述决策组识别备选方案，记录到《决策分析报告》中。
4.3.2.参与人员●项目经理：组织决策分析和决定活动。
●决策组：商讨备选解决方案。
4.3.3.入口准则已经确认评价准则。
4.3.4.输入《决策分析报告》、备选解决方案4.3.5.任务1、项目经理（决策发起人）根据决策问题描述，向决策组成员征求各种切合实际的意见，记录可能产生的解决方案。
2、决策组采用头脑风暴法对已经形成的解决方案进行相互启发与组合，看是否有新的解决方案产生，项目经理记录可能产生的解决方案。
3、决策组商讨已形成的各备选解决方案的假设、限制和偏好因素，项目经理将商讨结果记录到相关解决方案中。
4.3.6.出口准则决策组对可能的解决方案都已经商讨完。
4.3.7.输出《决策分析报告》中的备选解决方案。
4.3.8.资源和能力要求●项目经理受过决策分析和决定过程培训。
●决策组专家有能力识别备选方案。
4.4.选择评价方法4.4.1.过程元素概述决策组确定评价方法。
4.4.2.参与人员●项目经理：组织决策分析和决定活动。
●决策组：商讨、确定评价方法。
4.4.3.入口准则已经设别备选方案。
4.4.4.输入《决策分析报告》。
4.4.5.任务1、决策组参照《决策分析指南》中针对评价方法的描述，考虑决策问题的类型、成本、进度、性能及风险影响等因素确定初选的评价方法。
2、决策组确定选择的评价方法。
3、项目经理将选择评价方法的过程记录到《决策分析报告中》。
必要时，看选择一种备用评价方法，因为有些问题可能要求运用多种评价方法。
4.4.6.出口准则决策组对选择的评价方法达成一致同意。
无法达成一致时，需要报高层领导做决策。
4.4.7.输出《决策分析报告》之评价方法。
4.4.8.资源和能力要求●项目经理受过决策分析和决定过程培训。
●决策组专家有能力制定评价准则。
4.5.评价备选方案4.5.1.过程元素概述决策组评价备份方案。
4.5.2.参与人员●项目经理：组织决策分析和决定活动。
●决策组：商讨备选解决方案。
4.5.3.入口准则已经确定了备选方案、评价方法、评价准则。
4.5.4.输入《决策分析报告》（备选方案、评价方法、评价准则）4.5.5.任务1、决策组学习备选解决方案，商讨并统一可能存在的针对已选定评价方法的评定标准的分歧。
2、决策组各专家独立评定各备选解决方案。
3、项目经理记录各专家的评定结果。
4.5.6.出口准则本次评价结果有无重大争议或者达不成共识，如果存在，需要写明原因。
如果有必要，如存在调整准则及加入新的解决方案，建议另行重新填写决策分析评价表。
4.5.7.输出决策评价结果4.5.8.资源和能力要求●项目经理受过决策分析和决定过程培训。
●决策组专家有能力对备选解决方案打分。
4.6.选择方案4.6.1.过程元素概述决策组给出选择的解决方案，签字。
4.6.2.参与人员●项目经理：组织决策分析和决定活动。
●决策组：评估方案。
4.6.3.入口准则已经完成备选解决方案的评价。
4.6.4.输入《决策分析报告》4.6.5.任务1、决策组对评价结果进行权衡，给出推荐的解决方案。
2、决策组评估实施推荐备选方案关联的风险。
3、项目经理记录风险。
4、决策组签字确认决策结果。
4.6.6.出口准则决策组签字确认。
4.6.7.输出《决策分析报告》4.6.8.资源和能力要求●项目经理受过决策分析和决定过程培训。
●决策组专家有能力制定评价准则。
5.裁剪指南1、在项目策划阶段确定“生命周期模型”时，符合下列条件之一的项目或者产品可以申请不执行本决策分析过程：a)为项目或者产品延续开发且延用了相同生命周期模型的；b)客户书面指定了生命周期模型的；2、在供应商选择时，符合下列条件之一的可以申请不执行本决策分析过程：c)用户已明确指定了供应商的；d)某项采购只存在唯一供应商的；e)某项采购由于公司长期商业规划的需要，由组织级指定了唯一供应商的。
3、在培训组织涉及建立培训能力相关工作中，涉及“培训方式选择”、“内外部培训资源的选择”问题时，符合下列条件之一的可以申请不执行决策分析过程：a)商业利益所需的第三方认证培训，培训机构指定了培训方法及培训资源的；b)公司的政策已明确标明了培训方式的，如新员工入职培训（内部资源、集中培训）；c)某项培训的培训资源是特定唯一行业专家的。
4、在技术方案的选择上，符合下列条件之一的可以申请不执行决策分析过程：a)在招标文件中已经明确了技术规格、技术路线、技术框架、开发工具、开发环境等要求的；b)在与用户签订的《合同》及其附件中已经明确了技术规格、技术路线、技术框架、开发工具、开发环境等要求的；c)项目的技术方案借鉴了二至三个已经成功实施、且与该项目类型相同、规模相近、工期相当、用户要求类似的项目技术方案、该项目也没有再引入新的技术和新方法的。
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