部门利润中心如何精细化管理
第2节利润中心管理制度（精选5篇）
第2节利润中心管理制度（精选5篇）第一篇：第2节利润中心管理制度第二节利润中心管理制度（一）总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，使企业利润最大化；出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员的潜力，并须注重系统管理，发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司员工，均应执行本制度制定的各项业务标准。
（二）组织原则第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据总经理办公会的决策、总经理的指示及公司分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理，负责该部投资经营及业务经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长一名，受经理领导，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、电脑室、人力资源部、总务部、会计部、财务部，支援各利润中心的经营。
1．秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
2．稽核室负责分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划、公司规章制度、各部室办事细则及新产品开发投资计划的审核。
3．电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
4．人力资源部统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘，并在人力资源方面支援和协助各部的工作。
5．总务部统筹管理与规划全公司共通性的服务保障性工作。
6．会计部除统筹掌管与记载全公司的各类账务外，并按月分别向各中心提供资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
7．财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，还要协助各部进行财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心：1．超级市场部利润中心：负责各连锁超级市场及连锁商店货品的批发业务。
利润中心管理制度
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了实现公司利润目标，对利润中心进行管理的一套规范、科学、有效的制度体系。
利润中心是企业内部区分不同经营业务及产品线的单位，负责实施经营决策、管理资源、创造利润的组织单位。
制定和执行利润中心管理制度可以帮助企业有效提升利润中心的管理水平和经营能力，实现整体利润最大化。
一、制度的目标：1.确定利润中心的责任和权力范围，明确各利润中心的经营目标。
2.提高利润中心的经营能力和管理水平，实现不同利润中心的协同发展。
3.完善绩效管理机制，激励利润中心管理人员主动追求利润最大化。
4.促进信息共享和沟通，加强利润中心之间的合作与协调。
二、制度的内容：1.利润中心的设置和界定：-根据企业的经营特点和战略目标，设置不同利润中心，界定其业务范围和管理权限。
-利润中心的分类、编号和命名规则，以便于管理和沟通。
-利润中心的组织结构和工作职责，明确各级利润中心的职责和协作关系。
2.利润中心的目标管理：-制定利润中心的年度、季度和月度经营目标，并明确责任人及其考核权重。
-设定目标达成的考核指标和奖惩机制，以激励利润中心管理人员积极追求利润最大化。
-监测利润中心的目标完成情况，及时进行评估和调整，确保目标的合理性和可实施性。
3.利润中心的经营决策和执行：-制定利润中心的经营决策权限和审批流程，保证决策的科学性和高效性。
-加强对各利润中心的经营情况监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
-提供必要的资源和支持，确保利润中心的经营活动顺利进行。
4.利润中心的绩效评估和激励机制：-建立科学合理的绩效评估体系，对利润中心的经营绩效进行客观评估。
-设定绩效评估的指标和权重，并与目标考核机制相结合。
-建立激励机制，对绩效出色的利润中心管理人员给予奖励，对绩效不佳的进行约束和改进辅导。
5.利润中心的沟通与协调：-建立利润中心之间的信息共享和沟通机制，确保及时准确的数据传递。
-定期组织利润中心之间的会议和工作交流，加强合作与协调。
利润中心管理方案
利润中心管理方案利润中心是指在一个组织中，负责管理并追求利润的独立经营单位。
利润中心管理方案是为了实现利润中心的高效运营和盈利能力的提升而制定的一系列管理措施和策略。
下面是一个关于利润中心管理方案的1200字以上的介绍。
一、利润中心的任务和目标利润中心的主要任务是通过有效的经营管理和市场开拓，实现利润的最大化。
具体的目标可以包括销售额的增长、成本的降低、市场份额的提升等。
在制定利润中心的管理方案时，需要明确具体的任务和目标，以便全体员工明确自己的责任和努力方向。
二、组织架构和人力资源管理为了实现利润中心的高效运作，需要建立一个合理的组织架构，并进行有效的人力资源管理。
在组织架构方面，可以采用扁平化的管理模式，减少层级，提高决策效率。
在人力资源管理方面，需要根据岗位要求制定岗位描述和职责细则，以及建立合理的薪酬体系和绩效考核机制，激励员工的积极性和创造性，提高整体的绩效水平。
三、经营策略和市场拓展有效的经营策略是利润中心实现盈利的关键。
在制定经营策略时，需要从市场环境、竞争对手和内部资源等方面进行综合分析，确定市场定位和竞争优势，并制定相应的市场拓展和销售计划。
在市场拓展方面，可以采取多样化的渠道和促销方式，如线上线下同时进行，对目标客户进行精准定位和营销，提高产品的市场曝光度和销售额。
四、成本控制和财务管理利润中心的管理方案还需要着重考虑成本控制和财务管理。
成本控制是实现利润最大化的重要手段之一、可以采取有效的成本节约措施，如优化采购渠道、降低生产成本、提高效率等。
同时，还需要建立健全的财务管理体系，及时进行财务分析和预测，确保资金充足和流动性良好。
五、绩效考核和激励机制绩效考核和激励机制是利润中心管理方案的重要内容之一、通过制定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行全面评估和反馈，以激励员工提高工作效率和工作质量。
同时，还可以设置一系列的激励机制，如提供奖金、晋升机会、培训机会等，以激发员工的积极性和创造性，进一步提高利润中心的整体绩效水平。
公司利润中心制度规范
公司利润中心制度规范背景随着企业的不断发展，规模不断扩大，管理难度也逐渐增加。
为了更好地管理企业内部财务，规范经营管理，提高经济效益，公司决定引入利润中心制度，并制定相应的管理规范。
利润中心概述利润中心是指企业内部独立的，由利润和成本控制为核心的管理单位，旨在提高企业内部效率和经济效益。
每个利润中心的经营管理应该与企业总体经营战略相一致，同时也应该能够自主承担相应的业务风险。
利润中心的建立1.任何部门、部分或者个人都可以申请成立利润中心，需经过公司领导层的批准。
2.利润中心的建立需有明确的经营管理范围、业务收入来源、成本支出明细以及评估利润的方法。
3.利润中心的负责人应当具备足够的经验和能力，能够有效的管理利润中心，并使之得到持续的发展。
4.利润中心应当在公司财务系统内独立核算。
设立利润中心的部门和个人应当根据各自的业务特点和实际情况，制定相应的利润中心费用预算和财务计划。
5.利润中心应当定期向公司财务部门汇报其收入、支出、利润以及其他相关经营管理情况，并接受内部审计和监管。
利润中心的管理1.利润中心的经营管理应当遵循公司经营管理制度，以增加公司整体利润为核心目标，并维护公司与客户之间的良好关系。
2.利润中心应当定期进行业务计划制定，预测未来市场情况和客户需求，并及时调整业务战略和计划。
3.利润中心应当建立透明的财务管理制度，包括对收入、支出、成本的明细录入和核算，保证财务数据的真实可靠。
4.利润中心应当建立风险防范意识，预估和控制业务风险，制定应急处理预案，确保公司及时、准确地做出决策。
5.利润中心负责人应当积极引导团队成员，推动业务发展，培养和发掘人才，及时解决员工问题，提高团队合作效率。
利润中心的考核1.利润中心的业务收入、成本支出以及利润情况应当根据公司内部利润中心考核机制进行考核和评估。
2.利润中心的负责人和管理团队应当承担相应的责任和义务，落实协调与沟通、客户管理和财务风险防范等方面的要求。
利润中心管理制度
利润中心管理制度一、引言现代企业面临着日益激烈的竞争环境，如何在竞争中取得优势，实现可持续发展成为企业管理者亟需解决的问题。
利润中心管理制度作为一种有效的管理方法，被越来越多的企业所采用。
本文将从利润中心管理制度的概念、内容和实施等方面进行探讨，旨在帮助企业更好地理解和运用利润中心管理制度，提升企业的经营管理水平。
二、利润中心管理制度的概念利润中心是指企业内部的一个独立部门或单位，其主要职责是盈利。
利润中心管理制度是指企业在组织结构中设立利润中心，并对其进行有效管理的一种制度安排。
利润中心管理制度的核心是让各利润中心在一定的自主权下，按照企业的总体利润目标进行经营管理，同时对其进行绩效评价和激励，以达到整体利润最大化的目标。
三、利润中心管理制度的内容1.利润中心的设立：企业在内部设立利润中心，每个利润中心对应一个具体的业务板块或产品线。
2.利润中心的权限：利润中心拥有一定的自主权，包括制定销售策略、成本控制、人员调配等权限。
3.利润中心的责任：利润中心除了盈利目标外，还要承担相应的风险和责任，包括业绩考核、绩效评价等。
4.利润中心的激励机制：企业应建立相应的激励机制，如薪酬激励、晋升机制等，以激发利润中心的工作积极性。
四、利润中心管理制度的实施1.制定利润中心管理制度的相关政策和流程，明确各利润中心的职责和权限。
2.建立利润中心绩效评价体系，建立合理的绩效考核指标，对利润中心进行绩效评价。
3.设立激励机制，如设立奖金制度、晋升机制等，激励利润中心达成业绩目标。
4.定期对利润中心进行监控和评估，及时调整和优化管理措施。
5.加强利润中心之间的沟通与协作，实现整体利润最大化的目标。
五、总结利润中心管理制度是现代企业管理的一种有效制度安排，可以激发各利润中心的活力，推动企业整体利润的增长。
企业在实施利润中心管理制度时，应根据自身的实际情况制定相应的政策和流程，并建立完善的绩效评价和激励机制，以实现利润最大化的目标。
利润中心管理方案
利润中心管理方案一、方案目标与范围1.1 方案目标本方案旨在通过建立有效的利润中心管理体系，提升组织的财务透明度和经营效率，从而实现利润最大化。
具体目标包括：- 提高各业务单位的盈利能力- 明确各部门的责任与绩效- 促进资源的合理配置与使用- 提高整体财务管理水平1.2 方案范围本方案适用于整个组织内部的各个业务单元，包括但不限于：- 销售部- 生产部- 研发部- 物流部- 客服部二、组织现状与需求分析2.1 现状分析通过对当前组织的财务数据与运营情况进行分析，发现以下问题：- 各部门之间缺乏有效的沟通与协作，导致资源浪费和效率低下。
- 利润责任不明确，导致部分部门对成本控制不够重视。
- 财务数据缺乏透明度，管理层难以评估各部门的真实贡献。
2.2 需求分析为了解决上述问题，组织需要：- 建立清晰的利润中心责任体系，明确各部门的利润指标。
- 制定可量化的绩效考核标准，以激励部门提高盈利能力。
- 建立财务透明机制，确保数据的及时和准确。
三、实施步骤与操作指南3.1 建立利润中心3.1.1 确定利润中心- 根据组织的业务特点，将各部门设立为独立的利润中心，并明确其盈利目标。
- 例如，销售部的目标为年销售收入500万元，生产部的目标为降低单位生产成本20%。
3.1.2 制定利润中心管理办法- 编写《利润中心管理办法》，明确各部门的职责、权利与义务。
3.2 财务制度建设3.2.1 制定财务预算- 各利润中心需制定年度财务预算，预算内容包括收入、成本、费用等。
- 预算需经财务部审核，确保其合理性。
3.2.2 财务报告与分析- 每月各利润中心需提交财务报告，包括收入、成本、利润等数据，报告需经管理层审核。
- 针对报告进行分析，发现问题并制定改进措施。
3.3 绩效考核3.3.1 绩效指标设置- 针对各利润中心设置绩效指标，例如：- 销售部：销售额增长率、客户满意度- 生产部：生产效率、单位成本控制3.3.2 定期评估与反馈- 每季度对各利润中心的绩效进行评估，并进行反馈。
利润中心综合管理办法
利润中心综合管理办法1. 引言利润中心是企业中的一个重要部门，负责管理和控制特定业务领域的利润。
为了能够高效地管理利润中心，并确保其有效运营，公司需要制定一套综合管理办法。
本文将详细介绍利润中心综合管理办法的各项内容。
2. 目标和原则2.1 目标利润中心综合管理办法的目标是： - 提高利润中心的运营效率和财务表现； - 优化资源配置，实现利润最大化； - 加强风险管理，降低潜在风险。
2.2 原则在制定利润中心综合管理办法时，应遵循以下原则： - 公平公正：确保各个利润中心在资源分配、绩效评估等方面得到公平对待。
- 透明度：确保利润中心的运营和绩效数据对管理层和相关利益相关者可见且透明。
- 监管控制：建立有效的内部控制和监管机制，防止利润中心内部不当行为的发生。
- 激励机制：建立激励机制，激励利润中心管理人员和员工积极推动业务增长和利润提升。
3. 利润中心管理职责利润中心管理人员应具备以下职责： - 制定利润中心的业务战略和年度计划，并将其与公司整体战略对接； - 指导和管理利润中心的日常运营活动，确保业务目标的实现； - 负责利润中心的财务管理和成本控制，监控利润中心的财务表现；- 协调利润中心与其他部门之间的合作与沟通，促进资源共享和协同合作； - 领导和培养利润中心团队，提升团队的工作能力和绩效。
4. 资源分配和绩效评估4.1 资源分配资源分配是利润中心管理的核心环节，应遵循以下原则：- 根据利润中心的业务规模、市场竞争力和潜力等因素进行合理分配； - 在资源分配过程中，考虑长期发展和可持续性，避免短期行为导致资源浪费； - 提供透明、公正的资源分配决策依据和流程，确保利益相关者对决策结果的认可。
4.2 绩效评估绩效评估是评价利润中心运营效果的重要手段，应注意以下事项： - 设定明确的绩效评估指标和标准，与利润中心的业务目标相一致； - 采取灵活的绩效评估方式，考虑市场变化和业务差异，避免一刀切的评价方式； - 定期进行绩效评估和反馈，及时调整和改进相关业务和管理方案；5. 风险管理和内部控制5.1 风险管理在利润中心管理过程中，应建立有效的风险管理机制，包括以下方面： - 风险识别和评估：对利润中心的内部和外部风险进行全面识别和评估； - 风险应对和控制：制定相应的风险应对策略和控制措施，降低风险发生的概率和影响； -风险监控和报告：建立风险监控和报告机制，及时发现和解决潜在风险。
财务制度企业利润中心管理制度
财务制度企业利润中心管理制度公司利润中心是企业财务管理中的一个重要组成部分。
它可以帮助企业实现财务控制、成本管理以及绩效评估等目标。
本文将介绍财务制度中的企业利润中心管理制度，包括其定义、组成、职责和操作流程等方面的内容。
一、定义财务制度企业利润中心管理制度是指企业为了实现利润中心管理目标，所制定的一系列规章制度、工作流程和管理要求。
其目的是为公司利润中心的成员提供清晰的工作指导，确保利润中心的运营和管理符合企业整体战略。
二、组成财务制度企业利润中心管理制度主要由以下几个方面组成：1. 利润中心管理职责：明确各利润中心的职责范围，包括决策权限、管理职责和业绩考核等内容。
2. 利润中心预算管理制度：规定利润中心预算的编制、审核和执行流程，确保预算的合理性和执行效果。
3. 利润中心成本控制制度：建立成本核算和控制机制，监控利润中心的经营成本，提高成本效益。
4. 利润中心绩效评估制度：确立绩效评估指标体系，对利润中心的经营绩效进行定期评估和考核。
5. 利润中心信息报告制度：规定利润中心向上级管理层提供的信息报告内容和报告时间，确保信息的准确性和及时性。
三、职责财务制度企业利润中心管理制度明确了各利润中心的职责。
利润中心的职责主要包括：1. 制定利润中心的经营战略和目标，确保符合企业整体发展战略。
2. 负责利润中心的预算编制和执行，控制成本，实现盈利目标。
3. 监督和分析利润中心的经营情况，提出改进意见，并及时报告有关部门。
4. 负责利润中心的人员管理和绩效考核，确保团队的有效运作和稳定发展。
5. 提供财务报告和其他相关信息，协助上级管理层进行决策和评估。
四、操作流程财务制度企业利润中心管理制度规定了利润中心的操作流程，包括以下几个方面：1. 利润中心的成立和调整：明确利润中心成立的条件和程序，以及调整的方式和流程。
2. 利润中心预算编制：规定预算编制的基本原则、方法和步骤，确保预算的合理性和准确性。
3. 利润中心成本控制：建立成本核算和控制制度，监控经营成本，定期进行成本分析和评估。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
要达到这些项目的利润是企业掌握是否盈利的重要数 据，但这些数据的精准性有待于我们进一步的提高，很多 企业在核算利润时，无法正确进行分摊，或者把总的费用 分摊到每个客户、每个产品需要花费大量的时间，如果产 品多、终端网点多、费用项目多，则要达到这样的效率， 几乎不可能做到。老板想要做到，却无能力做到，这是企 业最为痛苦的事情。 • 精细化管理是企业发展必然之路，所以，老板的态度 是必须做到这样的管理模式，那接下来需要做的就是我们 如何来做到这种管理。
部门利润中心如何精细化管理
苏.州.友.商.软.件.有.限.公.司
•
利润中心一般企业针对的是财务部，让财务部核算整 个公司的月/季/年的利润是多少，包括整个公司的利润、 每个产品的利润、每个客户的利润，这些用笔者的话来说 叫“大利润”，按常理，这些数据值需非常准确、非常科 学，但事实上，很多企业财务上报上来的利润表根本就不 准，甚至无参考的价值。企业规模越大，这个数据值不准 的概率就越高。 • “公司利润”实现相对比较容易一些，以公司为单位， 把所有收入和所有费用纳入在一起进行计算，得出总的利 润，如果企业公司利润都算不准，那财务的班子就需要重 新调整。
•
如果把上述的这个效果让某一个人、某一个部门去实 现，就类似于让一个人途步绕地球走一圈一样，理论上是 可行的，但实际操作难度甚大，但我们要实现这个目标， 那最科学，最有效的方法就是用人+软件+智慧方法。 • 人还是公司里的人，软件不是EXCEL，不是普通的财 务软件，而是用专门能实现这种精细化管理的行业化软件， 在中国快消品行业，苏州友商软件有限公司用12年时间研 制的软件产品就能做到这点。智慧方法是指如何科学的去 实现这些要素，或者什么样的数据结果才是最科学的。
•
精细化管理首要解决的就是上述精准的“产品利润” 和“客户利润”，获得企业运营环节中各类费用，然后把 这些费用摊到各产品、各客户，得到精准的毛利值。当今 市场，老板真正把这些费用管的很细，需要设置更多的岗 位，让更多的人很用心的去工作，这么做会让本就微利的 企业增加更多的人员成本，企业管的细需要人，不管细得 不到精准的数据，这种矛盾的情况纠结着一些企业老板， 如何是好呢？
•
如果这些都让老板头痛，那要实现更深层次的“部门 利润中心”则更加有难度了，所谓的部门利润中心，是指 对每个部门以利润为中心进行考核，这个部门可以是一个 实体部门，例如销售一部，销售二部，也可以是一个品牌， 也可以是一个业务员，即实际销售一部有没有赚钱？销售 二部有没有赚钱？某品牌部有没有赚钱？某业务员有没有 赚钱？物流部有没有赚钱.. ...，这就需要把产生的各类 费用与人员挂购，与部门挂购，与客户挂购，人员、部பைடு நூலகம்、 客户最终都是归到部门的，通过这样的关联，实现部门利 润中心的目标。
•
“产品利润”和“客户利润”相对工作量会大一些，但 如果只是用销售额-进货成本，这种获得的利润太简单， 这种毛利在当今的市场环境下，已无太多的参考价值，因 为在销售过程中产生的各类费用已越来越高，条码费，进 场费，促销费，退货，损耗，报损，运费... ....，这些 费用值在前几年毛利高时，可以不关心，但现在利润空间 越来越小的环境下，如果再不加重视，则用销售额-进货 价获得的产品利润或客户利润基本就是欺骗老板的眼睛， 让老板沉睡于雾里，误认为自己的企业很赚钱，但到年底 了帐上就是没钱！