什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡？
什么是均衡计分卡？定义均衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的权衡指标和目标值的一种新式绩效管理系统。
设计均衡计分卡的目的就是要成立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证公司战略获取有效的履行。
所以，人们往常称均衡计分卡是增强公司战略履行力的最有效的战略管理工具。
基本理论实质上，均衡计分卡方法打破了传统的只着重财务指标的业绩管理方法。
均衡计分卡以为，传统的财务会计模式只能权衡过去发生的事情（落伍的结果因素），但没法评估组织前瞻性的投资（当先的驱动因素）。
在工业时代，着重财务指标的管理方法仍是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法其实不全面，组织一定经过在客户、供给商、职工、组织流程、技术和改革等方面的投资，获取连续发展的动力。
正是鉴于这样的认识，均衡计分卡方法以为，组织应从四个角度审察自己业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
此中，均衡计分卡所包含的五项均衡： 1）财务指标和非财务指标的均衡。
目前公司查核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的查核极少，即便有对非财务指标的查核，也不过定性的说明，缺少量化的查核，缺少系统性和全面性。
2）公司的长久目标和短期目标的均衡。
均衡计分卡是一套战略履行的管理系统，假如以系统的看法来看均衡计分卡的实行过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的均衡。
均衡计分卡以有效达成战略为动因，以可权衡的指标为目标管理的结果，追求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）公司组织内部集体与外面集体的均衡。
均衡计分卡中，股东与客户为外面集体，职工和内部业务流程是内部集体，均衡计分卡能够发挥在有效履行战略的过程中均衡这些集体间利益的重要性。
5）当先指标与滞后指标之间的均衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了当先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只好反应公司上一年度发生的状况，不可以告诉公司如何改良业绩和可连续发展。
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一项系统评估业务绩效的管理工具，它对企业的各项目标进行衡量和监控，以提升企业全面增长和竞争力。
它是一个宏观计分框架，包括商业实践，创新，和适当的激励机制。
平衡计分卡有四个主要方面：金融观点，客户观点，过程观点和学习和发展观点。
它建立在清楚的目标之上，结合对客户满意度，内部流程和未来发展的评价，以最大限度地改善组织的绩效。
金融观点是指企业的市场表现和财务指标，包括销售收入，利润和资产价值，以及能力以及税收收入的影响。
客户观点是指客户满意度，服务品质，品牌形象以及对关键产品和服务的增加等。
过程观点是指企业内部服务和管理效率，包括内部过程和技术支持等。
学习和发展观点是指企业管理层对未来发展趋势的分析，包括新技术，人才培养，关键资源等。
平衡计分卡是一种按照企业财务和非财务指标对企业绩效进行评估和监控的工具，它把金融评价和其他重要指标结合在一起，以最大化地提高组织的绩效。
它可以帮助企业监控其重要业务指标，并及时有效地反应企业实现其长期战略目标所需变化，并加以实施。
平衡计分卡不仅可以用于监测企业绩效，而且可以帮助企业进行持久而有效的管理，实现企业的长期成功。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡是什么
平衡计分卡是什么平衡计分卡是什么？平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡是一种全新的组织绩效管理方法。
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究，设计出了这一方法。
一、平衡计分卡的含义。
北大EMBA教授认为平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标，平衡计分测评法包含着财务衡量指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。
同时，平衡计分测评法通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。
业务指标是未来财务绩效的驱动器。
二、平衡计分卡的四个角度。
平衡计分卡法使管理者能从四个重要角度来考察企业，如图。
(1)顾客角度：顾客如何看待我们?(2)内部流程角度：我们必须擅长什么？(3)学习和成长角度：我们能否继续提高并创造价值？(4)财务角度：我们怎样满足股东的要求? 平衡计分卡之所以称为“平衡”，它代表了三方面的含义：(1)短期目标与长期目标之间的平衡；(2)财务指标与非财务指标之间的平衡；(3)滞后指标与领先指标之间的平衡；(4)组织外部与组织内部之间的平衡。
通过这个平衡计分卡，可以迫使经理们关注最关键的几个测评指标。
平衡计分卡测评法的四个角度三、平衡计分卡的优点。
北大总裁班专家组在长期的绩效培训的教学中，总结多个平衡计分卡案例后认为，平衡计分卡是优点多于缺点的：1.将考核目标量化；2.合理分出多个角度，特别是创新与学习角度；3.使整个组织的行动一致服务于战略目标；4.能有效的将企业战略转化为各部门的行动和指标；5.有利于员工对战略的理解和能力的培育；6.能提高管理水平。
相信大家对平衡计分卡是什么这个问题已经没有疑惑了吧，下一节我们将对战略绩效管理的实施进行详解，敬请关注！本文标签：平衡计分卡是什么，平衡计分卡注：本文参考自唐东方的《战略绩效管理》，如有版权问题请联系网站客服进行删除。
简述平衡计分卡的实施步骤
简述平衡计分卡的实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和管理组织的绩效。
它不仅仅关注财务指标，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等方面的指标，从而达到整体平衡的目标。
平衡计分卡主要由四个维度组成：1.财务维度：关注企业的财务表现，如利润、收入、现金流等指标。
2.客户维度：关注企业的客户满意度和忠诚度，如市场份额、客户投诉率等指标。
3.内部业务流程维度：关注企业的内部业务流程，如生产效率、产品质量、供应链管理等指标。
4.学习与成长维度：关注企业的员工培训、创新能力、知识管理等指标。
平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施过程可以分为以下几个步骤：步骤一：制定战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确战略目标。
这些目标应该符合组织的愿景和使命，并与组织的长期发展目标相一致。
制定战略目标的过程中，需要考虑内外部环境的因素，包括竞争对手、市场需求、行业趋势等。
步骤二：确定关键绩效指标在每个维度中，需要确定关键的绩效指标来度量组织的绩效。
这些指标应该能够对组织的战略目标进行衡量，并提供决策支持。
关键绩效指标应该是可量化的，并且能够反映组织的整体绩效水平。
步骤三：设定目标值和权重对于每个关键绩效指标，需要设定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据组织的战略目标和市场需求来确定。
权重表示各个绩效指标在整体绩效评估中的重要程度，应根据组织的战略重点和优先级来设定。
步骤四：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划应该明确具体的任务和责任，并设定时间表和衡量标准。
行动计划的制定需要结合组织的资源和能力，以确保能够顺利执行。
步骤五：监控和评估绩效实施平衡计分卡后，需要定期监控和评估组织的绩效。
这可以通过定期收集和分析关键绩效指标的数据来实现。
监控和评估的结果可以帮助组织发现问题和改进机会，以及了解战略目标的实现情况。
什么是平衡计分卡？
什么是平衡计分卡？定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
基本理论实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
平衡计分卡的设计思路和实施步骤
平衡计分卡的设计思路和实施步骤一、什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织将战略转化为行动，并通过四个不同的维度来衡量组织的表现。
这四个维度分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
二、平衡计分卡的设计思路1. 明确战略目标在设计平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
这意味着确定组织希望实现的结果以及如何实现这些结果。
这些目标应该与组织的使命和价值观保持一致，并为员工提供清晰的方向。
2. 确定关键绩效指标确定关键绩效指标是设计平衡计分卡时的重要步骤。
这些指标应该与战略目标对应，并可以用来衡量组织在各个方面的表现。
例如，在财务方面，关键指标可能包括营收增长率、利润率和资产回报率等。
3. 理解四个维度在设计平衡计分卡时，必须理解四个不同的维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都有其独特的指标和目标，以及与之相关的行动计划。
4. 确定行动计划设计平衡计分卡时，组织需要确定一系列行动计划，以实现其战略目标并改善其绩效。
这些行动计划应该与关键绩效指标对应，并包括具体的步骤和时间表。
三、平衡计分卡的实施步骤1. 建立团队在实施平衡计分卡之前，组织需要建立一个专门的团队来领导这一过程。
这个团队应该由高层管理人员、业务领导者和其他关键利益相关者组成。
2. 建立基准线在实施平衡计分卡之前，必须建立基准线以衡量组织当前的表现。
这可以通过收集数据并比较其与同类组织或行业标准的数据来完成。
3. 设计平衡计分卡设计平衡计分卡时，必须明确战略目标、确定关键绩效指标、理解四个不同的维度和确定行动计划。
这可以通过工作坊等方法来完成，并需要涉及所有利益相关者。
4. 实施平衡计分卡实施平衡计分卡时，组织需要确保所有员工都了解其角色和贡献，并为实现战略目标做出贡献。
这可以通过培训、沟通和奖励等方法来完成。
5. 监测和调整在实施平衡计分卡之后，组织需要监测其绩效并根据需要进行调整。
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
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什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。
客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
具体如：新客户开发、客户满意度等指标。
内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。
内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。
如：技术管理、质量管理等指标。
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。
这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。
也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。
可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。
通过以上阐述我们可以发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。
同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合企业的战略目标。
平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。
可以预见，只要我们坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI 每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。
此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。
在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。
为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 "质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。
在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡记分卡”在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。
这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。
尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。
当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。
1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。
项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。
论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。
该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。
在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan 和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。
他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。
Kaplan 和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。
再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。
今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。
在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。