平衡计分卡详解
简述平衡计分卡的主要内容
简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。
其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。
其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。
2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。
指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。
3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。
指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。
指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡的原理
平衡计分卡的原理
平衡计分卡（balanced scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和监控绩效表现。
其核心原理可以概括为以下几点：
1. 多维度评估：平衡计分卡将战略目标分为不同的维度，通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
这些维度综合反映了企业运营的全面性，确保了对关键领域的评估和监控。
2. 战略性衡量指标：平衡计分卡强调选择与战略目标对应的关键绩效指标，用于度量组织在各个维度上的表现。
这些指标应该具备明确性、可测量性、可关联性和可操作性，能够帮助组织理解绩效表现，并制定相应的改进措施。
3. 目标与行动计划：平衡计分卡将战略目标转化为具体的目标和行动计划，涉及到资源分配、任务分工和责任落实等方面。
通过明确目标并制定相应计划，组织能够更好地推动战略的执行，并追踪进展情况。
4. 沟通与信息共享：平衡计分卡有助于建立全员参与的绩效管理体系。
组织应该加强内外部的沟通与信息共享，确保战略目标和绩效指标的理解和认同。
同时，通过及时的反馈和沟通，可以不断调整和改进目标和行动计划。
5. 持续改进与学习：平衡计分卡倡导组织持续改进和学习的文化。
通过定期的回顾和诊断，组织能够发现问题、分析原因并制定改进方案。
重视学习和知识管理，有助于组织不断提高绩
效和适应外部环境的变化。
通过以上原理和方法，平衡计分卡可以帮助组织实现战略目标的有效管理，促进整体绩效的提升，并在持续改进和学习中增强竞争力。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
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4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。
它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。
平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。
1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。
这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。
财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。
2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。
这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。
客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。
3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。
这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。
内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。
4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。
这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。
通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。
平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。
平衡计分卡
战略性技术 战略性技术 关键决策周期 核心衡量指标：员工满意度 培训水平 战略性数据库 战略焦点 保持率（关键员工流失率） 技术优势 经验积累 授权员工 生产率（人均收入、人均增加值） 专属软件 个人协作 特定环境驱动指标 专利权、著作权 士气 团队意识
四个角度的平衡与关联
财务
客户
平衡
内部流程
（2）降低成本/提高生产效率：
降低直接成本 减少间接成本 资源共享
（3）资产利用/投资：
降低运营资金、収展新业务、提高资源利用率
2.财务角度的指标
不上述三方面的财务目标相对应财务角度绩效考核指标有：
（1）不“收入增长组合”有兲的指标：
公司总营业收入 人均创收 单位产品/服务创收 丌同阶段的收入增长等
客户指标划分为以下五种类别：
市场仹额 获利率 赢得客户 客户满意度
这一企业业绩兲键指 标会驱劢其他客户 考核指标
留住客户
1.客户角度的目标
• 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要 求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的 产品和服务。
– 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 – 顾客兲心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在 这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价 等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工 作满足客户的需求。
• 客户类指标和财务类指标同样具有优点戒缺憾即反
映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标
2.客户角度的指标
从性能、质量、服务等方面考察企业的表现 （1）核心衡量指标：企业在客户服务方面期望达到的绩效而必须完成的各项
指标，具体包括： 市场份额 客户获得率 客户保持率 客户满意率 客户获利率
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡包括哪四个维度
平衡计分卡包括哪四个维度1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于对组织的绩效进行综合评估和管理。
它通过将企业战略目标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面而平衡的评估框架。
这四个维度是财务、客户、业务流程和学习与成长。
本文将详细介绍这四个维度，以及它们在平衡计分卡中的作用。
2. 财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，它关注的是企业的财务表现。
通过财务维度，管理层可以评估企业的盈利能力、资本利用率和财务稳定性等关键指标。
在财务维度中，一些常见的指标包括净利润、总收入、市场价值等。
这些指标可以帮助管理层了解企业的经济状况，并制定相应的战略和目标。
财务维度的关键性在于，它直接涉及到企业的经济利益，对于股东和投资者来说尤其重要。
通过合理设定和监测财务维度的指标，管理层可以更好地衡量企业的价值创造能力，从而指导战略的制定和执行。
3. 客户维度客户维度是评估企业在市场竞争中的表现的重要指标。
它关注的是企业如何满足和超越客户期望，提供优质产品和服务。
客户维度的关键指标包括客户满意度、市场份额、客户保留率等。
在客户维度中，管理层应该注重了解客户需求和市场趋势，以便及时调整企业的产品和服务策略。
因为满足客户的需求是企业持续成功的关键之一。
通过合理设定客户维度的指标，管理层可以了解客户对企业的评价和反馈，从而改进和优化企业的运营。
4. 业务流程维度业务流程维度关注的是组织内部的运营和流程效率。
它涵盖了企业所有的核心流程，包括供应链、生产流程、销售流程等。
业务流程维度的关键指标包括生产成本、交付周期、质量控制等。
在业务流程维度中，管理层应该注重优化各种业务流程，以提高效率和质量。
优化业务流程可以降低成本、缩短交付周期，并提供更好的产品和服务。
通过设定和监测业务流程维度的指标，管理层可以了解企业的运营状况，并制定相应的改进措施。
5. 学习与成长维度学习与成长维度是平衡计分卡的最后一个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。
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学习与成长视角提供战略的基石
财务视角
股东目标
客户视角
客户目标
内部视角
营运导向
客户管理 导向
创新导向
监管和社 会化导向
竞争力
•技能 •培训 •知识
学习与成长视角
技术
•系统 •数据库 •网络
文化氛围
•明确战略 •士气 •亲和力
14
平衡计分卡战略全景图
财务视角
提高股东收益
提高股东 收益的动 力
生产率战略 优化成本结构 加强资产利用
哈佛商业评论，1992
2
平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素
传统财务报表只是对以往的总结
只反映过去的支出和收入
无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性
平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：
以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客 户，争取新的客户
商业运作：为目标客户提供价值方案
产品和服务创新
功能
服务 合作 关系
品牌 形象
内部 视角
营运导向
•发展供应商 关系 •产品和服务 •市场销售渠 道 •客户服务 •风险管理
客户管理导向
•选择客户 •争取客户 •保留客户 •深化并增进 与客户的关系
创新导向
•寻求新机遇 •选择项目 •设计研制新 产品 •开始新产品 的生产
监管和社会 导向
•改善环境， 提高健康和安 全系数 •控制监管程 序 •加强团队性
利润增长战略 提高顾客价值 拓展盈利机会
单位成本
资本周转
客户盈利性 新产品/服务利润
客户视角 市场份额 客户认可率
客户留存率 客户满意度
加以区别 的价值方 案
价格
客户价值方案
产品/服务属性
关系
最低总客产成户品本解领决袖方案 形象
质量 时间 功能 服务 关系 品牌
内部视角
如何创造 和保持价 值
营运导向
F3 利润增长
客户
依靠发展和管理持久联系 C1
内部
外部
结果
动因
数量
质量
短期目标 长期目标
8
财务目标
增加股东收益
生产力提高战略
利润增长战略
优化成本结构 加强资产利用
拓展盈利机会 提高顾客价值
降低现金支出 减少次品率 提高产出
管理现有资产 生产能力
加大投资力度 克服瓶颈效应
寻找新利润来 提高现有客户 源：新产品、新 的盈利性 客户、新市场
9
一般的客户结果目标
客户解决方案
“与客户建立联系： 提供他们所需要的 全套产品和服务”
Toyota 麦当劳McDonalds 西南航空Southwest
Airlines
Vanguard Mutual Funds 沃尔玛Wal-Mart
Southern Garden Citrus
索尼Sony 奔驰Mercedes
Merck, Johnson &
Johnson 英特尔Intel
IBM（1960～1980） 高盛Goldman Sachs 美孚Mobil
11
不同价值方案的客户目标
“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”
最低总成本 最优成
本供货
始终如一 的优秀品
质
加速 购买
适当的 选择
“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”
产品领袖
性能卓越的产品：速 度、型号、准确 度……
高质量、灵活和反应灵敏的营运流程
优质的售后服务 组织的学习和成长
客户
培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标
流程 员工
3
Part 1
战略中心型机构的原则： 进行战略释义使之更具可行性
4
战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性
战略
财务角度
我们应该如何依靠我们的 股东以获得成功？
客户管理导向
生产和递送产 提高顾客价值 品/服务的过程 的过程
创新导向
创造新产品和 服务的过程监管/社会导向改Fra bibliotek环境和社 区的过程
学习成长
一个一体化的机构
无形资产的重要 性－员工、系统、 竞争力战略
技术战略
工作氛围
环境和文化 15
平衡计分卡战略描述了价值的创造过程
股东收益最大化
F1 增加收入
财务
F2 降低营运费用
财务目标
市场份额
客户盈利性
客户结果 客户认可度
客户钱包份额 客户忠诚度
客户满意度
客户价值方案和内部业务流程评估
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客户视角：加以区分的价值方案
要吸引并留住目标客户，不同的战 略需要不同的价值方案与之配套
最低总成本
“提供无以伦比的 质量、价格，而且 便于购买”
产品领袖
“不懈地研发新产 品，为顾客提供更 优质的服务”
利用平衡计分卡 建立战略中心型组织
Dr. Robert S. Kaplan
平衡计分卡协会主席
平衡计分卡的起源
产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
Performance
发展成为2002年的伟大理念
平衡计分卡－能够推动 业绩表现的测量工具
6
平衡计分卡的设计依托数个管理框架
财务视角
生产率
投资回报
利润增长
杜邦ROI模型 或股东模型
价值方案
客户视角
价格
时间
形象
质量
功能
关系
客户价值方案
内部营运视角
营运管理
客户管理
创新
价值链
流程卓越型观点
学习与成长视角
人力资本 ＋ 信息技术 ＋ 组织一体化
组织内部构架
人员/学习/技术/ 一体化
7
DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念 平衡计分卡－何为平衡？
测试评估是模糊概念 清晰化的最佳途径
测试评估为了沟通， 而不是监控
计分卡制度有利于创 造团结一致的组织内 部氛围
客户角度
我们应该如何依靠我们的 客户以达到成功？
内部角度
为使客户满意，我们应该 注意哪些营运流程？
组织的学习
我们的组织应如何学习和 自我改善以获得成功？
5
计量有待精确化
一般用语
一 一双 少量 几个 大多数 许多 半打 很多 相当多 十个左右 一打左右 一堆 一大堆 两打 近百 近百万 多数 明显多数 压倒性多数 几乎每个
实际数量
1 2～4 3～5 3～9 3～8 4～6 5～7 6～10 7～11 7～13 9～15 8～15 9～19 21～27 75～125 900,000～1.250,000 50%＋1% 51% 61%～70% 76%～80%
“除非你能够用数字 描述某事，否则你并 没有了解它的实际。”
Lord Kelvin
首推 产品
领先的 产品
“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”
全面客户 解决方案
提供方 案的质
量
每位客户 所享受的 产品/服务
客户 留存 率
的量
客户终 身盈利
性
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内部流程的导向和程序
财务 视角
生产率战略
优化成本结构
股东长期收益 加强资产利用 拓展盈利机会
利润增长战略
提高顾客价值
客户 视角
价格
质量 实用 选择 产品/服务属性