适合中国公司的平衡计分卡(一)
平衡计分卡及其在我国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。
【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡的经典指标体系
平衡计分卡的经典指标体系平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是一种用于衡量和管理企业绩效的框架。
它将企业绩效分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，以帮助企业实现长期战略目标。
平衡计分卡的经典指标体系涵盖了每个维度中的关键指标，下面将详细介绍每个维度的指标体系。
一、财务维度：1.营业收入：反映企业销售产品和服务的收入情况，是企业财务绩效的核心指标。
2.净利润：反映企业销售收入减去成本和费用后的盈余情况，是企业盈利能力的重要指标。
3.现金流量：反映企业现金收入和支出的情况，可以评估企业的偿债能力和运营能力。
4.资本回报率：反映企业利润与使用的资本之间的关系，是度量企业效益的重要指标。
5.市场份额：反映企业在市场中的竞争地位和销售业绩。
二、顾客维度：1.客户满意度：反映企业产品和服务的质量以及顾客的满意程度。
2.客户保持率：反映企业吸引和保持顾客的能力，是企业长期稳定发展的基础。
3.顾客参与度：反映顾客对企业产品和服务的参与程度，包括参与市场调研、提供意见等。
4.市场份额增长：反映企业在市场中的增长速度和市场占有率的提升情况。
5.产品创新度：反映企业产品和服务的创新能力，包括产品开发速度和新产品的市场占有率。
三、内部流程维度：1.产品质量：反映企业产品和服务的质量水平，包括瑕疵率和客户投诉率等指标。
2.生产效率：反映企业资源利用的效率，包括人力资源、设备和能源等。
3.交付周期：反映企业从订单接收到产品交付的时间，包括生产周期和物流时间。
4.创新流程：反映企业创新的速度和效果，包括新产品研发时间和创新项目的成功率等。
5.成本效益：反映企业在生产过程中成本控制和效益的表现。
四、学习与成长维度：1.员工满意度：反映企业员工对工作环境和待遇的满意程度。
2.培训与发展：反映企业对员工的培训和发展投入情况，包括培训费用和培训覆盖率等。
3.知识管理：反映企业对知识的积累和利用，包括知识分享和知识产权保护等。
平衡计分卡
第三节 平衡计分卡至目前，财富500强企业中已有80%的企业在管理中引入平衡计分卡。
国内理论界对平衡计分卡也做了不少理论阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入平衡计分卡。
在将平衡计分卡（Balanced Score-card, 简称平衡计分卡）作为一种绩效评价工具使用之前，应该了解平衡计分卡提出的背景及其内容特征，以在具体情景下选择和设计合适的平衡计分卡。
一、平衡计分卡提出的背景20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡 量指标考核企业经营绩效的模式，存在两方面的缺陷：第一，传统的单一财务评价指标偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。
信息时代提高了无形资产管理对企业未来价值创造的地位与作用，因而对企业经营绩效的反映，不仅体现在有型资产的管理及其管理的财务结果方面，还应包括企业无形资产的管理等多方面的内容。
如：发展与客户的关系，维系现有的客户对企业的忠诚，并使新客户和新市场获得高效的服务；以低成本和高质量提供定做的优质产品，提供因人而异的优质服务；对市场反应灵敏，及时设计出新型产品，以满足特定客户群体的愿望；员工在工作中的积极性和对企业的满意度等。
而利用原由单一财务考核模式，对这些内容无法科学地进行评估。
从某种程度上，反映了传统的考核模式无法适应飞速变化的商业环境、日益激烈的竞争和与日俱增的客户期望。
第二，传统财务评价模式适合满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
工业化时代，由于输出的一致化和转化过程的标准化，导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到。
信息时代则不然，输出的个性化导致转化过程多样化。
因此，需要员工适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等多方面的支持，才能提高公司的绩效。
由于单一的财务评价模式的局限性，越来越多的企业希望结合财务指标与非财务指标进行经营绩效评价。
平衡计分卡
经营目标与计划
以年度、季度或月度为 单位，确定经营绩效的 期望及行动方案
•员工激励和满意度
经营检讨
对年度、季度、月度绩 效目标进行监控、考评 和管理
执行 绩效监控与检查 诊断
让整个公司参与
绩效管理在人力资源管理体系中的位置
绩效 体系
功能：
岗位 体系
知识 管理
激励 体系
培训 体系
吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留 住人才，使其发挥作用 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值
组织（岗位）体系
绩效体系
激励（薪酬）体系
培训体系
人 力 资 源 规 划
工作
业务 流程
岗位 职责
KPI 指标
绩效 考核
浮动 工资
年终 奖励
技能 培训
人员 （招聘）
能力 定义
能力 测评
能力 分级
能力 匹配
固定 工资
福利 津贴
综合 培训
知识的积累，能力的提升
绩效管理流程有四个主要步骤
1. 建立绩效指标 2. 设定绩效目标 3. 进行绩效审核 4. 确定绩效评 估并与薪酬 等挂钩
人力资源障碍 战略性学习障碍
仅25%管理者的奖金 是与战略连结
百分之九十的企业 无法有效执行战略
85%高管层每月只投入 低于1小时的时间讨论 战略
65%的组织没有将 预算与战略连结
企业经营障碍
平衡计分卡概貌
财务类指标
•投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
目的 评估－目标－做法
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进与战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把有关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标务必代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身务必是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之因此称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是由于这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈操纵之间、组织的短期增长与长期进展之间、组织的各个利益有关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部与内部的平衡、结果与过程的平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面。
因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡与完善，有利于组织长远进展。
平衡计分卡方法由于突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断进展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续进展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与有关指标与企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡四个维度的指标（一）
成长维度这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。
而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。
为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指标包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。
企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
平衡记分卡应用案例之一-可口可乐
看透平衡记分卡作者：康锋来源于：博锐管理在线发布时间：2004-5-28回顾20世纪九零年代以来企业管理理论的发展历程，平衡记分卡（以下称BSC）无疑是其中的里程碑之一。
据统计，迄今为止，财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入BSC。
国内理论界对BSC也做了很多理论上的阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入BSC。
鉴于此，笔者在此不想再对BSC的基本理念和概念框架进行一般性介绍，而是针对目前业界在应用BSC这一管理方法中的几个难点加以阐发，以抛砖引玉。
BSC：是“对”的选择吗随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统，等等，不一而足，由此不难看出人们对BSC所给予的厚望。
然而，BSC 真是如此有力吗？答案因企业而异。
因此，问题实际就变为：引入BSC对你的企业而言是一个对的选择吗？稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。
BSC的演变实际折射出业界在这方面的实践。
在90年代初期的时候，对大多数企业而言，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“The Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”。
而到了90年代末，BSC 在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。
这对国内企业的启示在于：我们在引入BSC时必须审视自己的现状和需求，并非每一个企业都适合引入BSC。
BSC是以战略管理为导向的。
对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。
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BSC Templates 新举措: 定义:
负责人 :
<所有人:
>
新举措 开始日期
新举措 结束日期
投入资源:
投入的人力资源：
(参与人数 和时间）
预期的利益 和 Deliverables :
支持策略目标
S/N 描述 o 1. 2. 3. 4. 5.
日期 :
备注
BSC Templates 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
平 衡 計 分 卡 (Balanced Scorecard)
Translating Strategy into Action 轉化策略成為行動 這系統通過公司不同部門，不同員工間
之連續溝通，將策略及目標具体地實施。
平衡計分卡分為四個層面：
財務，顧客，內部流程，及員工學習与 成長面；包括不少的衡量指標，且通過 因果關系從員工學習開始，一直連續到 內部流程，顧客，和財務面。
Strategy Map
股东 顾客
内部流程
增加顾客多样化的选择 客户关系
IT 流程整合 Process Integration
学习
获得、加强和保持IT 的技能和竞争力
增加收入
运用 I T维系顾客
增加IT服务的增值
设定IT服 务目标
优化IT资源的使用效率
定制创新性的 IT 解决方案
聆听客户需求、预测变化趋势 * Technology identification
平衡計分卡
目標
財務 量度 指標
行動
目標
企業內部流程 量度 指標
行動
愿景 和
策略
目標
顧客 量度 指標
行動
目標
創新學習和成長 量度 指標 行動
平衡計分卡
如果我們 我們的 的系統是 系統將是
有效的
和
效率高
有建設 能力
和符合顧客需要
品質
我們需 要保持
以維持
高品質的 工作方式 和創新
獲利能力
增長
企業內在因素
4. 學習與成長構面
此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利 達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投 資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、 新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很 重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投 資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能 力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之 增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指 標。
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 3时4分 51秒20.11.22
谢谢大家！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。15:04:5115:04:5115:0411/22/2020 3:04:51 PM
3. 內部程序構面
為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創 造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前 之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增 加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業 程序之整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企 業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、 售後服務程序，建立各種衡量指標。
BSC Templates 策略测评
测评名称
:
相应的策略 目标/视角
合理性Rationale
计算公式/衡量单位
公式释义 Formula Notes 假设Assumptions / 限制 汇报周期
数据可得性 / 来源
负责人 Person Accountable 任务
(领先Lead / 滞后Lag)*
顧客焦點組織
Customer-focused Organization
作 業 制 成 本 管 理 ； Activity-based Cost Management
授權員工；
Employee Empowerment
企業改造。
Reengineering
把量度連結到策略
因果關系 績效駒動因素 与財務連結
Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週 期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡 量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保 持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成 長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略 等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決 定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。
企業方案
全面品質管理；
Total Quality Management
及 時 生 產 和 配 送 系 統 ； Just In Time
時間式競爭；
Time-based Competition
精 簡 生 產 ，精 簡 企 業 ； Lean Production/Lean Enterprise
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2215:04:5115:04Nov-2022-Nov-20
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午3时4分20.11.2215:04November 22, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日3时 4分51秒15:04:5122 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3时4分51秒下 午3时4分15:04:5120.11.22
改进客户关系管理（CRM） 来自客户的反馈 Enhancements to Freight Application Launch New BI Tool Brio Implementation 创建新的ASPAC网站主页 业务持续发展计划 Continuity Program (BCP) Evaluate Enterprise Portal Options 建立知识管理系统 建立追踪系统 平衡计分卡 加强网络基础建设
学习和发展视角
L1
获得、加强和保持IT技术和竞争力
L2
促进员工之间的沟通
L3
加强员工团队精神
BSC Templates
策略目标
F1 – 增加收益 F2 F3 -
负责人
于先生
测评 驱动
F1M1 – 资本支出的 积极回报
结果Outcome
任务 2001
Positive value per quarter
F1M2 – IT部门的积极回报 Positive value per quarter
新举措 Yr+2 Yr+3
- IT 定价模型 TBA TBA
- Charge back TBA TBA system
Data Source 资本支出申请表
IT P&L
财务
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
Western Machine Tool, Inc.損益表
出售价格(每件) 直接生產成本
工資 材料 能源
$60,000
$10,000 15,000 1,000
$26,000
間接生產成本 管理
發展研究費用 工厂運作成本
5,000
3,000 5,000
$13,000
行政費用 銷售費用 市場推廣
$10,000 $5,000 $15,000
平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據其對許多 發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果， 而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求， 尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、 落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構 面間之平衡狀態。 Kaplan與 Norton並以飛機駕駛為例， 說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的 現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將 營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必 要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。
策略目标
策略新举措
财务视角
F1
增加收益
顾客视角
C1
增加顾客选择的多样化
C2
C3
内部视角
运用IT维系（Retention）顾客 促进 IT 价值增值
I1
客户关系
I2
制定 IT 服务标准
I3
优化 IT 资源的使用效率
I4
IT 流程整合（ integration）
I5
定制 IT 解决方案
I6
聆听客户的需要、预测发展趋势
1. 顧客構面
Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先 找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找 出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer value proposition)。
2. 財務構面
平衡IT部门员工 的沟通
促进团队精神
Customer Focus
Leverage IT to Create Value
BSC Templates
策略目标
简单描述
:
详细描述
视角Perspective
文字意义 Meaning of words
负责人 涉及个人 Individuals involved
What it is not
全部費用 除稅前利潤