三代平衡计分卡介绍
平衡计分卡简介 参考
平衡计分卡（Balanced Score Card）——一种绩效评价体系【源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton 于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」，一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」】平衡计分卡的核心思想：就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．*平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》平衡计分卡发展经历三代发展：●平衡计分卡时期●平衡计分卡+战略地图时期●平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期平衡计分卡起到的作用：●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
●平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
平衡计分卡法
平衡计分卡百科名片平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战点击此处添加图片说明略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展目录[隐藏]起到的作用平衡计分卡发展历程平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）平衡计分卡基本理论平衡计分卡框架平衡计分卡的基本内容起到的作用平衡计分卡发展历程平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）平衡计分卡基本理论平衡计分卡框架平衡计分卡的基本内容∙平衡记分卡的设计方面∙平衡计分卡详解∙平衡计分卡的优点∙平衡计分卡与战略管理∙平衡计分卡的缺点∙什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？∙平衡计分卡应用的成功案例∙缺点∙平衡记分卡的四个层面:平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financia l）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
平衡计分卡-主要内容
财务 层面
提高ROE
提高销售利润率 提高资产周转率
提高销量
客户忠诚度
客户 层面
学习与成 长层面
员工技术
流程质量
流程周期
按时交货
卓越的品质 更多的性能
内部业务 流程
是否，及如何将平衡计分卡指标与正式的薪酬制 度挂钩？
如果希望通过平衡计分卡来改造公司的文化，奖 金终归要与平衡计分卡中的目标相挂钩。
18.0%
新市场的增长率
3.0%
已有市场的增长率
3.0%
客户（10%）
市场占有率
2.5%
客户满意度调查
2.5%
经销商满意度调查
2.5%
经销商获利率
2.5%
内部（10%）
社会和环境指数
10.0%
学习与成长（20%） 员工士气调查
10.0%
战略技术评级
7.0%
战略性信息可用度
3.0%
有些公司意识到薪酬是一个强有力的杠杆，但担心平衡计 分卡是否能够成功实施，即公司管理层对是否已经正确地 把战略转化成指标还拿不准，这时，他们采取了谨慎的态 度，不轻易把薪酬明确地与计分卡指标挂钩。
内在激励是一种领导对员工能力的认可, 或是员工对自己 能力的认可。特别是公司的某些战略指标是由他们自己提 出来的, 他们会对单位产生认同感。过去, 他们像机器人一 样, 只求做好本职工作, 领到奖金；现在, 他们深刻地认识 到自己应该在什么地方表现卓越, 以自己的才能帮助企业 实现战略目标。
明确地阐述个人工作如何与业务单位的整体目标协调一致, 已为大批员工创造了内在激励。即使没有明显的奖金酬劳, 他们的创新和解决问题的能量也已经释放出来了。
BSC
平衡计分卡
1【理论】BSC(平衡计分卡)
BSC（绩效考核方式）BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
定义由来是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡记分卡概述
平衡记分卡浅议平衡记分卡（the Balanced Score Card,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。
一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
二、平衡记分卡的基本内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。
组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
1、在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。
它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。
平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。
1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。
这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。
财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。
2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。
这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。
客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。
3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。
这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。
内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。
4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。
这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。
通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。
平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，用于整合组织的战略规划和绩效管理。
它通过将战略目标转化为可衡量的指标，从四个不同的角度评估和监控组织的绩效。
平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面：1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一个重要方面，它关注的是组织的财务绩效。
这些绩效指标通常衡量组织的利润能力、成长率、市场价值、现金流量等。
财务维度的指标有助于评估组织在经济方面的表现，并为投资者、股东和其他利益相关者提供了重要的信息。
2. 客户维度客户维度是衡量组织在客户满意度和忠诚度方面表现的指标。
通过了解客户需求、满足客户期望和提供优质的产品和服务，组织可以增强客户的忠诚度，从而提升市场份额和增加收入。
客户维度的指标通常包括客户满意度调查结果、客户投诉率、客户留存率等。
3. 内部流程维度内部流程维度着重评估组织内部业务流程的效率和质量。
通过分析和改进关键业务流程，组织可以提高生产效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
内部流程维度的指标可以包括生产周期时间、产品质量指标、流程效率指标等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是为了提升组织的创新能力、员工满意度和组织学习能力。
通过培训、员工发展和知识管理，组织可以改善员工的技能和知识水平，并培养一个学习型组织的文化。
学习与成长维度的指标可以包括员工培训率、员工满意度调查结果、新产品研发比例等。
综合考虑这四个方面的指标，平衡计分卡提供了一个综合性的绩效评估框架，可以帮助组织更好地掌握战略目标，管理绩效，并制定相应的改进策略。
参考内容：1. Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business Review Press.2. Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the Balanced Scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review, 46(1), 33-59.3. Epstein, M. J. and Manzoni, J. F. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating Strategy into Action. Management Accounting, 75(3), 28-36.4. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Bourne, M. (2000). Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119-1155.5. Ittner, C. D., Larcker, D. F. & Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the Weights of Performance Measures: Evidencefrom a Balanced Scorecard. The Accounting Review, 78(3), 725-758.。
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详解三代平衡计分卡平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。
它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。
根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。
图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。
强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。
这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。
强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。
战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。
强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。
至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。
其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。
以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。
第一代平衡计分卡：四个角度第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。
自德鲁克提出目标管理以后，遂被广泛应用，在全球管理界大行其道。
企业在实践中发现目标管理犹如一把“双刃剑”：运用得当时，可以帮助企业取得突破性的业绩增长；但当目标管理被误用时，也可能将会给企业带来毁灭性的打击。
通过以下这个案例，我们可以看到如果企业完全依靠财务指标，片面地看待企业，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。
案例：1980年代美国银行目标管理中片面地依赖财务指标带来的的后果美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。
结果美国银行得到了他们想要也该得到的东西：大批的坏账。
虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。
只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。
针对这些问题，20世纪80年代末，罗伯特•卡普兰教授和大卫•诺顿博士通过对12家业绩衡量领先的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理念。
他们认为单纯依靠财务指标存在很大的局限性，并意识到很多提高短期财务绩效的方法（如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本、客户服务成本等）都有可能损害公司未来的财务健康。
相反，一些公司从财务角度上看可能暂时状况不佳，但他们其实是投资于能驱动未来绩效高增长的核心能力区域。
同时，他们进一步洞察到依赖于滞后指标的局限性，因为其反映的是历史绩效，所以不能为未来绩效衡量提供可靠的依据。
因此，卡普兰和诺顿引入平衡计分卡作为公司绩效衡量的一种方法，以达到以下平衡：•多个角度•领先和滞后指标•对内的衡量指标（如生产力）和对外的衡量指标（如客户忠诚度）卡普兰教授和诺顿博士对12家公司的研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》（如图2）。
其后迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。
图2 平衡计分卡的四个角度典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业的业绩。
顾名思义，它反映了如下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。
设计精良的平衡计分卡要在滞后指标（包括大部分财务指标）和领先指标（做得好就可以提升未来业绩的领域）之间取得平衡，同样重要的是还要在组织的内部指标（如降低成本、伤害事故率、培训项目等）和外部指标（如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等）之间取得平衡。
第二代平衡计分卡：战略图随着越来越多的企业开始接触和使用平衡计分卡，第一代平衡计分卡的不足和缺陷日益暴露出来了。
使用者感觉最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。
在实际应用过程中，很多企业是先收罗一堆指标，然后把这一堆指标按照平衡计分卡的四个角度划分为四类，认为这就是平衡计分卡了。
这样做的结果是常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人把平衡计分卡戏称为“四个大木桶”。
造成这个问题的原因是，第一代平衡计分卡并没有很好地解决指标筛选的问题。
当时卡普兰和诺顿在其著作中仅仅建议“设计考核指标要以企业战略和愿景为导向”，并给出了一些提示性的问题供企业参考，如“为了让客户和股东满意，我们要完善和做好哪些业务流程？”等等，并没有具体提出一套具有可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。
显然，这种方式缺乏系统性和可操作性，不利于平衡计分卡在企业中的实际应用。
从事过业绩考核工作的人都知道，绩效管理最重要的难点和问题点之一是如何提炼出少而精的关键衡量指标。
要做到这一点并不容易，我们常见到有些人把握不住工作重点，又怕失去控制，就多多设置衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，结果是什么也控制不了，这种现象在中国企业中相当普遍。
案例：某大型制造型企业指标过多导致信息超载我们曾经咨询过的一家国际领先的制造型企业就面临这样的困惑。
该企业在公司层面有76个衡量指标，这些衡量指标都是指标设置者凭感觉认为高层管理者可能会关注而挑选出来的。
但是，事实上高层领导们不可能同时关注这么多衡量指标，因此每次绩效评估会都花费了大量的时间，但效果并不好。
更让企业绩效管理负责部门感到不安的是，他们发现有些衡量指标应该得到高层领导的关注却没有纳入这套指标体系之中。
他们告诉我们，企业的信息化系统每天会产生上千份报表，但到底哪些信息应该以哪种形式及时呈送到哪一位领导手上呢？显然，他们是缺乏一套行之有效的、系统化的工具来帮助他们进行筛选和归类。
过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。
但问题是如何解决这个问题呢？答案是：先明晰战略，后设置指标。
成功实施绩效管理的关键点和难点在于，要知道关注什么和不关注什么。
知道什么是真正的战略重点，就能够设计出有效的关键绩效指标，才能够做到关注真正重要的问题，这样管理人员就能够做出解决关键问题的决策，从而提高决策的质量和解决问题的能力。
针对这些问题和企业实际需求，战略图应运而生（如图3）。
战略图是帮助企业明晰战略的一个有效工具。
如针对上述这家大型制造型企业，我们就是先借助战略图这个工具帮助企业明晰公司的战略重点，然后通过平衡计分卡在整个公司建立了分层分类的衡量指标体系，很好地解决了信息超载问题。
其中公司层面精选了23项指标，这里面20个指标是从以前的76个指标中选出或改进获得的，另有3项指标是以前忽视了，我们运用战略图这个工具，通过分析筛选将其补充了进来。
图3 战略图示例战略图也是帮助企业沟通战略的工具和方法。
在我们提供咨询的过程中，我们发现客户都非常喜欢这个工具。
一家服务型企业的总裁告诉我，他的副手和各部门经理从来没有如此清晰地了解到集团的战略，这使他与下属的沟通更加有效了。
如有一次开会的时候，大家对某一个问题争论不休，突然有一位部门总经理提出这个问题不涉及集团的战略重点，于是大家一致同意把这个问题搁置，由相关部门在小范围内再讨论解决。
还有一家工程公司的总经理告诉我们，他的工作案台上就放着一张公司战略图，经常看看能够帮助他始终关注公司的重点工作。
现在，这两家企业的月度例会都是围绕战略图来开展的。
在制作战略图时，重要的是要理解“因果关系”。
关于“因果关系”的著名的案例是Sears，这家公司从800家分店收集数据，进行统计分析，发现员工态度改善5个点就会使客户满意度提高1.3个点，这1.3个点的回报就是使年收益增长率提高了0.5个点。
由于平均年收益增长率为4个点，这差不多比平均水平高出15%。
在我们以往的咨询项目中，发现精明的管理人员都非常喜欢使用这个工具，他们认为“因果关系”这个方法能够帮助他们抓住创造业绩成功的关键点，国内很多企业把这称之为找到做好工作的“抓手”。
如一家销售汽车的4S店的维修经理很快就判断出要提高维修收入，除了新车销售量以外，他所能够把控的关键路径是增加老客户的回头率、提高单台汽车的维修收入。
所以他并不关注维修收入，而非常在意为客户提供良好的维修服务和注重交叉销售，因为他认为做好后面这些工作（“因”），维修收入（“果”）自然会得到提升。
又如一家工程公司发现，最满意的客户往往在15天内就结清账单，而不满意的客户则要拖欠120天才会付款。
所以，这家工程公司特地明确了自己的重点客户，并刻意收集和分析客户关注点在何处，在细化分类的基础上为客户提供有针对性的工作和服务，实施的效果非常显著。
第二代平衡计分卡提出战略是衡量指标体系的灵魂。
虽然平衡计分卡包含了四个基本角度，但重要的是要理解这些角度反映了一个企业独特的战略。
企业的衡量指标体系应该根据战略的需要进行修正和补充，要能够反映出本企业独特的战略意图。
不同的企业，即使是处于同一个行业，应该根据其独特的战略意图设计个性化的一套衡量指标体系。
在我们为国内企业提供咨询的过程中，发现很多企业喜欢搬用其竞争对手的指标体系，这是一种枉费时间和精力的错误做法！第三代平衡计分卡：战略执行“执行”是当今企业界和管理界非常时髦的一个话题，也是许多企业非常关心但又感到非常棘手的一个问题。
当企业的战略得以明晰，并在企业的各个层面得到良好的沟通之后，怎样为战略执行和战略落地创造良好的管理环境就显得非常重要了。
但现实是，在我们所咨询的企业中，几乎所有的企业其管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题，各个管理体系分散，没有整合成一体化的管理体系（如图4）。
如有些企业薪酬激励制度已经实施多年了，对这些制度的修修补补基本上都是人力资源部基于人力资源职能角度上进行的，或者从业务部门的角度来考虑如何促进业务量的提升，很少从公司的角度来考虑如何与公司的战略意图相匹配。
又如大多数企业的预算编制和战略规划是相分离的，战略规划部门努力制定可以将企业引向美好未来的战略，而预算编制部门则另立门户编制来年的经营和资本预算，他们通常是根据过去的历史财务报表，而不考虑公司的战略规划的要求来配置资源。