平衡计分卡
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡的原理
平衡计分卡的原理
平衡计分卡（balanced scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和监控绩效表现。
其核心原理可以概括为以下几点：
1. 多维度评估：平衡计分卡将战略目标分为不同的维度，通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
这些维度综合反映了企业运营的全面性，确保了对关键领域的评估和监控。
2. 战略性衡量指标：平衡计分卡强调选择与战略目标对应的关键绩效指标，用于度量组织在各个维度上的表现。
这些指标应该具备明确性、可测量性、可关联性和可操作性，能够帮助组织理解绩效表现，并制定相应的改进措施。
3. 目标与行动计划：平衡计分卡将战略目标转化为具体的目标和行动计划，涉及到资源分配、任务分工和责任落实等方面。
通过明确目标并制定相应计划，组织能够更好地推动战略的执行，并追踪进展情况。
4. 沟通与信息共享：平衡计分卡有助于建立全员参与的绩效管理体系。
组织应该加强内外部的沟通与信息共享，确保战略目标和绩效指标的理解和认同。
同时，通过及时的反馈和沟通，可以不断调整和改进目标和行动计划。
5. 持续改进与学习：平衡计分卡倡导组织持续改进和学习的文化。
通过定期的回顾和诊断，组织能够发现问题、分析原因并制定改进方案。
重视学习和知识管理，有助于组织不断提高绩
效和适应外部环境的变化。
通过以上原理和方法，平衡计分卡可以帮助组织实现战略目标的有效管理，促进整体绩效的提升，并在持续改进和学习中增强竞争力。
简述平衡计分卡
简述平衡计分卡一、前言平衡计分卡是一个管理工具，用于衡量组织在不同方面的表现。
它可以帮助组织制定战略并确定实现该战略所需的关键绩效指标。
二、背景平衡计分卡最初由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出。
他们认为，传统的财务指标无法全面反映企业的经营状况，因此需要一种更全面的方法来评估企业的表现。
三、四个视角平衡计分卡包括四个视角：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个视角都有一些关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的表现。
1. 财务视角财务视角主要关注企业的财务表现，包括收入、利润、市场份额等指标。
这些指标可以帮助企业了解自己在市场上的地位，并确定未来发展方向。
2. 客户视角客户视角主要关注客户满意度和忠诚度等指标。
这些指标可以帮助企业了解自己在客户心目中的形象，并确定如何提高客户满意度和忠诚度。
3. 内部流程视角内部流程视角主要关注企业内部的业务流程，包括生产、销售、服务等过程。
这些指标可以帮助企业了解自己的核心竞争力，并确定如何提高生产效率和质量。
4. 学习与成长视角学习与成长视角主要关注员工的培训和发展等方面。
这些指标可以帮助企业了解员工的素质和能力，并确定如何提高员工的绩效和创新能力。
四、应用平衡计分卡可以应用于各种类型的组织，包括企业、非营利组织和政府机构等。
它可以帮助组织制定战略并确定实现该战略所需的关键绩效指标。
在应用平衡计分卡时，需要注意以下几点：1. 确定战略目标：平衡计分卡需要基于组织的战略目标来制定关键绩效指标，因此需要先确定组织的战略目标。
2. 制定关键绩效指标：每个视角都需要制定一些关键绩效指标，这些指标应该与组织的战略目标相一致，并能够反映组织在该领域的表现。
3. 收集数据：为了评估组织在不同方面的表现，需要收集相关数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、员工反馈等渠道。
4. 分析数据：收集到的数据需要进行分析，以便确定组织在各个视角下的表现情况，并确定改进措施。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡(BSC)考核方法
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
平衡记分卡
平衡记分卡1.平衡计分卡简介平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
2.平衡计分卡与企业战略管理的关系平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
3.平衡计分卡的应用发展过程1）平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
平衡计分卡
正面影响
( + )
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效 率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
企业的无形资产
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是 企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战 略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
业务规划
•确定目标 •使战略新举措保持一致 •分配资源 •建立标准
01
制订公司战略
建 立 平 衡 计 分 卡 的 步 骤
06
确定平衡计分卡项目的 目标（目标一致性）
02
调查和明确客户定位
选择适当的部门 就战略目标达成共识
03
建立公司平衡计分卡
选择和设计评估手段
信息资本
组织资本
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式
目标 objective
指标 measure
制 定
目标值 target
实 施
行动方案 initiative
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平衡计分卡的目标是帮助企业将战略转化为行动，但CIMA和国际会计师联合会（IFAC）的研究表明，外部环境的变化和严峻的市场条件使董事会难以确定什么样的战略才是合适的。
因此，CIMA设计出一个战略计分卡，该战略计分卡有助于公司董事会集中精力，面向业务的主要战略问题，有助于公司董事（尤其是非执行董事）确定特定的信息需求并使其战略决策更有效。
同平衡计分卡一样，CIMA战略计分卡也有四个维度：战略定位、战略方案选择、战略实施和战略风险。
它会促使董事关注有关管理的建设性和敏锐性问题，并能帮助董事确定决策的关键点。
战略计分卡通过战略实施维度同平衡计分卡相联系。
管理会计信息系统不能只倚赖财务指标，它需要的是混合指标。
该混合指标既能对公司的整体业绩给出更平衡的观点，又能提供可预测公司未来财务业绩的当前非财务指标。
虽然许多方法被认为可以实现此目的，但平衡计分卡却是管理会计师们使用最多的一种方法。
平衡计分卡先后出现了多种版本，但值得深思的是在21世纪它能多大程度满足企业发展的需要。
平衡计分卡最早出现于1992年，通过设置一个包含非财务指标的框架将重点集中于股东，这些非财务指标包括客户观点、业务流程和可持续性。
从根本上来讲，平衡计分卡最初的四个维度--财务、客户、内部、创新和学习--很少发生变化。
由于存在以下缺点，平衡计分卡受到了批评：·偏重于股东，而未涉及雇员和供应商的贡献；·没有提到特殊业绩指标的选择以及业绩目标的作用；·未涉及人力资源相关问题；·未涉及可通过PEST分析进行检验的战略不确定性。
创新业绩测量（performance prism）通过考虑各利益相关者的价值来弥补平衡计分卡的疏漏之处，这些利益相关者包括客户、雇员、供应商、监管者和股东。
创新业绩测量有三个维度：战略、流程和能力（例如人员、实践和基础设施），既考虑到利益相关者的满意度又考虑到他们的贡献。
前者确定各利益相关者需要从公司得到什么，而后者用来确定公司获得发展需要从这些利益相关者那里得到什么。
创新业绩测量的某些满意和贡献指标可能具有主观性，而且没有充分涉及人力资源因素。
事实上，大多数计分卡不能紧密结合人力资源因素，而这正是会计理论和实务存在的最大差距。
但是，平衡计分卡得以巩固的如下假设可能比其疏漏之处更重要：·非财务业绩和财务业绩之间存在因果关系的假设。
尽管缺乏有说服力的证据，但某些经验研究表明非财务业绩指标的采用有助于提高公司的股票价值。
·有效的组织学习、内部流程和客户关系对财务业绩会产生积极影响的假设。
尽管有一两项研究发现客户满意和未来收益率之间存在联系，但仍缺乏有力的证据。
虽然这些维度之间似乎存在着逻辑联系，但又没有清晰的因果关系，而且这些关系还是以一种有说服力的方式表现出来了。
实际上，近来关于客户相关指标与财务业绩之间关系的研究表明二者没有明确的联系。
平衡计分卡其实是一个控制的等级模型，从高层管理者向下将组织进行等级划分，这意味着员工授权和组织学习之间有冲突。
这些冲突的实质可能有助于解释平衡计分卡如此高的实施失败率。
1998年，Claude Lewy和 Lex du Mee1注意到，70%的计分卡实施失败，因此在荷兰成功实施的基础上，他们提出如下"十条戒律"：1.将计分卡作为执行战略目标的基础，因为其可见度使其成为战略实施的理想工具。
2.在设计平衡计分卡前确保你的战略是适合的，因为临时应变的发展将会导致错误行为。
3.确保项目是由高级管理层负责的。
4.安排一个指导阶段。
5.一旦确定正使用的计分卡符合业务部门的需要，应逐渐将平衡计分卡介绍给每一业务部门。
6.不要将平衡计分卡作为等级控制的特别方法。
7.不要使用标准化产品，计分卡必须根据公司的需要量身剪裁。
8.不要低估培训和交流的需要。
这些观念似乎很简单，但某些人需要足够的说服力才行。
9.不要追求完美而使计分卡过分复杂。
任何事情从来没有100%正确的，因此，不应为寻求更好的指标而延误计分卡的实施。
10.不要低估与记录、管理和报告有关的成本。
在管理会计研究领域，如果忽视"管理"而一味地强调"会计"，那就意味着学术和理论之间的距离加大了，以致于学术界被认为未接触过实际。
核心学术期刊的成果与实务工作者需要之间的比较，犹如火中添炭。
实务工作者优先关心的是管理变革以及新技术和新规则的影响，而最重要的是研究有关员工的问题。
各类型企业的决策制定者都需要研究人力资源管理，但这些研究很少能在会计研究期刊上出现。
如果平衡计分卡理论的完整性符合实务需要，那么就必须重新对其进行深入地评价。
这就有必要研究平衡计分卡的主要疏漏，以及能表明假定的因果性联系存在证据的出现。
到目前为止，与此相关的大多数研究是设计新的框架，并宣称能弥补平衡计分卡的缺陷。
也许，我们应回到基本指标上来，这些指标能解决与短期和缺乏人力资源特征相关的主要问题，而不是去弥补计分卡。
通用电器公司在20世纪50年代的框架可能比较合理，其重点在于：·收益率（通过剩余收益指标衡量）·市场中的地位（市场份额）·同竞争者相比的资本生产率和劳动生产率·产品领先能力（产品开发水平）·雇员态度（动机）·社会责任（民族、环境和社区意识）·长、短期目标和战略的平衡上述几点隐含着一种实际管理方法，这种方法能带来长期观点，并强调非财务指标的重要性。
尽管使平衡计分卡得以巩固的主要关系的不确定性依然存在，但它仍是管理会计的创新。
在过去的十多年中，它对实务工作产生了最为深刻的影响。
总之，平衡计分卡应当受到比到目前为止更多的研究关注。
前面提到的因果性联系迟来的实务证据已开始出现。
如果持续地为无价值的假设而努力，很可能导致失常行为。
因此，我们希望不久的将来这种情况能有所改善。
（英文原文刊登于CIMA 的出版物《Financial Management》）作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。
但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡,并不是所有的人都十分清楚。
本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。
一、引入平衡记分卡的战略思考平衡记分卡思想的起源可以追朔到20世纪80年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（TQM）、员工授权等，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些新方法之后能力的提高。
卡普兰1987年在其与Tom•Johnson合著的《失去的关联：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足与失误：1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。
例如：■发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；■提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望■以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；■调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；■运用信息技术、数据库和信息系统等。
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
如图1-2-2。
卡普兰和诺顿指出：传统的财务评价在工业化时代是最有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。
平衡记分卡是一套能够高层经理快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充，平衡记分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角（我们必须在何处追求卓越）管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。
因此平衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。
学习/成长视角（我们能否提升并创造价值）公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。
增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。
完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。
典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
2，平衡记分卡的战略管理功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
如图1-2-3。
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
■阐明战略并达成共识■在整个组织中传播战略■把部门目标、个人目标与战略目标相联系■把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接■对战略计划加以确认和联系■进行定期的和有条不紊的战略总结■为了解决和改进战略而获得反馈C、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。
“晶晶与品品是两个爱画画的孩子。
晶晶妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一面墙。
她告诉晶晶：你的每一张画都要贴在墙上，给所有来我们家的客人看。
品品的妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一个纸篓，她告诉品品：你的每一张画都要扔在这个纸篓里，无论你对它是满意还是不满意。
三年后，晶晶举办了个人画展：一墙的画，色彩鲜亮，构图完整，人人称赞。
品品没有办画展，一纸篓的画，画满了就倒掉，所有的人都只看到他手头上的尚未画完的那一幅。
三十年后，人们对晶晶一墙墙的画的展览的画已来感兴趣，品品的画却横空出世，震惊了画坛。