基于平衡计分卡的绩效管理体系
《基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化研究》范文
《基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化研究》篇一一、引言随着金融市场的竞争日益激烈，银行业面临着巨大的挑战。
为了提升竞争力，J银行Y分行决定对其绩效考核指标体系进行优化。
平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，被广泛应用于银行等各类企业，并取得了一定的效果。
本文将对J银行Y分行的绩效考核现状进行剖析，并结合平衡计分卡的优势，对其指标体系进行优化研究。
二、J银行Y分行绩效考核现状分析J银行Y分行当前采用的传统绩效考核方法过于侧重财务指标，如存贷款规模、净利润等。
这种方法虽能在一定程度上反映经营状况，但却忽视了非财务因素，如客户满意度、内部流程效率、员工学习与成长等。
因此，当前绩效考核体系存在一定的问题，需要对其进行优化。
三、平衡计分卡的优势及其在J银行Y分行的应用平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面衡量企业绩效。
在J银行Y分行的应用中，平衡计分卡能够帮助分行更加全面地了解自身经营状况，更好地平衡短期利益与长期发展，从而制定出更加科学合理的绩效考核指标体系。
四、基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化设计（一）财务维度指标优化在财务维度，应将传统的以利润为核心的考核方式转变为以价值创造为核心。
除了存贷款规模、净利润等指标外，还应加入资产质量、风险控制等指标。
同时，要关注资本回报率、经济增加值等长期财务指标，以更好地反映银行的长期发展状况。
（二）客户维度指标优化在客户维度，应关注客户满意度、客户保持率、新客户获取率等指标。
通过提高服务质量、优化产品结构等方式，提升客户满意度和忠诚度。
同时，要关注不同客户群体的需求和特点，制定出更加精准的营销策略。
（三）内部业务流程维度指标优化在内部业务流程维度，应关注业务流程的效率、效果和成本控制等方面。
通过优化业务流程、提高工作效率、降低运营成本等方式，提升银行的竞争力。
同时，要关注信息技术应用、风险管理等关键业务流程的改进和优化。
深度剖析基于平衡计分卡运营分公司绩效管理体系
深度剖析基于平衡计分卡运营分公司绩效管理体系摘要：如何避免走入单一财务指标的误区以适用当今差异化服务时代？平衡计分卡有效的解决了这一问题，从公司各个维度进行管理考核，寻找它们之间的因果联系、互控制衡机制，以及对应的职责职权划分，从而保证企业在当今竞争激烈、科技发展的时代保持强势地位。
平衡计分卡是基于平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法，它包括顾客维度、内部流程维度、学习与发展维度和财务维度，以及与四个维度相对应的指标及指标体系。
关键词：平衡计分卡维度流程指标一、平衡计分卡维度（一）案例——五粮液集团概况分析案例：2009年五粮液连年亏损导致股民质疑从而引起审计风波，而审计的结果却是，收入与利润的巨大差异，并非逃税，而是因为每年高达1亿以上的关联交易，主要集中在综合服务费（警卫费、绿化费、房屋物业管理及维修费等）。
而同行业的巨头茅台在同时期收入、利润可观，由此引起了我的沉思。
2005年两集团实绩对比表从表中我们可以看出，如果单看五粮液2005年的各项数据（kpi 关键指标），大家肯定认为一片大好，收入、净利润、固定资产都是呈上升趋势的，而固定资产的大量投入，生产的大规模扩张，更是展现了五粮液集团的长期规划和野心。
但跟同行业的茅台一对比，除了固定资产增长率远远高于茅台集团，收入、利润增长率远低于茅台。
五粮液在规模扩张的同时并未给公司带来与之匹配的效益增长。
如果从目标导向来看，五粮液的招股书，其中提出的目标是中期（2000年）五粮液系列酒生产能力达20万吨，长期（2010年）五粮液系列酒生产能力25万吨，而参考2006半年报，折合成商品酒约为45万吨，显然，这一长期目标已提前实现，但市场却未必做好了迎接它的准备。
（二）传统财务指标评价体系弊端所以我们从上分析可以看出，一，单一的财务指标歪曲了企业的实际经营能力及管理能力，二，企业对固定资产的大规模投资，对产能的长期规划，但结果是目标实现，但效益低下。
基于平衡计分卡的绩效管理研究
基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是组织管理中的重要环节，通过有效的绩效管理可以提升组织的整体绩效，实现目标与战略的有效衔接。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过多维度的指标来评估组织的绩效。
本文将探讨基于平衡计分卡的绩效管理研究。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡将组织的绩效分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在每个维度上设定指标和目标，可以全面地评估组织的绩效情况。
二、基于平衡计分卡的绩效管理框架基于平衡计分卡的绩效管理框架包括四个维度的指标体系，具体如下：1. 财务维度财务维度是评估组织财务状况的关键维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的盈利能力、资产利用率、现金流量等方面的绩效情况。
例如，可以设置销售收入增长率、投资回报率、现金流入流出等指标。
2. 客户维度客户维度是评估组织与客户关系的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等方面的绩效情况。
例如，可以设置市场份额增长率、客户投诉率、客户满意度调查结果等指标。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是评估组织内部流程的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置生产效率、产品质量指标、新产品研发速度等指标。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习与成长能力的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的员工培训、知识管理、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置员工培训时间、员工满意度调查结果、知识共享率等指标。
三、基于平衡计分卡的绩效管理实践基于平衡计分卡的绩效管理需要将绩效目标与战略目标相结合，具体实施步骤如下：1. 制定战略目标根据组织的使命和愿景，制定清晰的战略目标。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。
为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。
以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。
其次是顾客维度。
海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。
可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。
再次是内部业务流程维度。
海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。
可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。
还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。
最后是学习与成长维度。
学习与成长是企业长期发展的基础。
海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。
还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。
通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。
绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。
对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。
基于平衡计分卡的绩效管理方案
基于平衡计分卡的绩效管理方案绩效管理是组织内部管理过程中的重要一环，通过设定明确的目标和衡量指标，使组织能够评估员工的工作表现，并采取适当的奖励和激励措施，以提高员工的工作效率和质量。
而平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定全面的绩效管理方案，以综合考虑不同维度的绩效指标。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标分解成四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，通过对这些指标的衡量和分析，可以全面评估组织的绩效，发现问题并制定改进措施。
在制定基于平衡计分卡的绩效管理方案时，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具体、可衡量且与组织的使命和愿景相一致。
例如，一个电子产品制造公司的战略目标可能包括提高市场份额、提升产品质量和降低成本等。
接下来，根据战略目标，确定每个维度的关键绩效指标。
在财务维度中，可以考虑指标如销售收入、利润率和现金流等；在客户维度中，可以考虑指标如客户满意度、市场份额和重复购买率等；在内部流程维度中，可以考虑指标如生产效率、产品质量和交付准时率等；在学习与成长维度中，可以考虑指标如员工培训率、员工满意度和创新能力等。
为了确保绩效管理方案的有效实施，还需要设定目标值和权重。
目标值是指每个绩效指标的期望水平，可以根据历史数据、行业标准或专家意见确定。
权重是指每个维度在整体绩效评估中的重要程度，可以根据组织的战略重点和发展需求进行调整。
一旦确定了绩效指标、目标值和权重，就可以开始执行绩效管理方案。
这包括收集和分析数据、制定行动计划、监控执行情况和进行定期评估等。
通过这些步骤，组织可以及时发现绩效问题，并采取相应的措施进行改进。
在实施绩效管理方案过程中，还需要注意以下几点。
首先，要确保绩效指标的可衡量性和可靠性，避免主观评价和歧义。
其次，要与员工进行充分沟通，明确他们的工作目标和绩效期望，并提供必要的培训和支持。
最后，要建立一个正向激励机制，根据绩效评估结果给予奖励和认可，激发员工的积极性和工作动力。
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建基于平衡计分卡的绩效评价体系构建绩效评价是企业管理中不可或缺的一环，而构建一个科学合理的绩效评价体系对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。
基于平衡计分卡的绩效评价体系，能够从多个维度全面衡量企业的绩效，并引导企业实现长期战略目标。
本文将深入讨论如何构建基于平衡计分卡的绩效评价体系，包括设计思路、重要指标以及实施过程。
一、设计思路基于平衡计分卡的绩效评价体系是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的管理工具。
其核心理念是将企业的战略目标分解为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在构建绩效评价体系时，首先需要明确企业的战略目标和重要价值驱动因素。
接下来，将这些因素转化为目标和关键绩效指标，从而引导企业的整体绩效提升。
二、重要指标1. 财务维度财务维度是一个企业最基本的绩效衡量标准，包括利润、收入、成本等财务指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的盈利能力和财务风险，从而制定相应的战略和措施。
2. 顾客维度顾客维度是评价企业在市场竞争中的绩效，主要衡量顾客满意度、市场份额、客户转化率等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业在市场上的竞争优势，以及顾客对产品或服务的认可程度。
3. 内部流程维度内部流程维度主要关注企业的业务流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、创新能力等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的核心竞争力和内部流程的改进空间。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评价企业的创新能力和员工发展情况，包括员工满意度、员工培训、技能提升等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的组织能力和员工的发展潜力。
三、实施过程1. 设定目标和指标首先，企业需要确定战略目标和关键业务驱动因素。
然后，将这些因素转化为具体的目标和关键绩效指标。
例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么可以设置相应的指标为市场份额的增长率。
2. 收集和分析数据企业需要收集各项指标相关的数据，并进行分析。
《基于平衡计分卡的绩效管理体系》
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基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建课题报告正文一、引言物业管理企业作为城市发展的重要组成部分，不仅承担着物业维护、安全管理、服务提供等基本职能，还直接影响着居民的生活质量和满意度。
然而，在市场竞争日趋激烈的背景下，如何确保物业管理企业的绩效持续提升成为了亟待解决的问题。
本课题旨在探讨如何基于平衡计分卡构建物业管理企业绩效评价体系，以更科学、全面、客观的方式评价企业的绩效，并针对现状中存在的问题提出相应的对策建议。
二、现状分析1. 物业管理企业绩效评价的现状目前，物业管理企业绩效评价主要采用传统的财务指标来进行，这种评价方式只能体现企业的经济效益，忽略了其他绩效指标的重要性。
例如，服务质量、客户满意度、员工培训等方面的绩效指标对于物业管理企业的长期发展起着至关重要的作用，但往往被忽略或者只是口头上的要求。
2. 基于平衡计分卡的绩效评价体系平衡计分卡是一种基于多维度的绩效评价方法，通过将企业的战略目标分解为财务、客户、业务流程和学习与成长四个维度，并设定相应的指标和目标，可以更全面地评价企业的绩效。
在物业管理企业中，可以将战略目标拓展为：财务目标，如收入增长率；客户目标，如客户满意度；业务流程目标，如设备维修及时率；学习与成长目标，如员工培训覆盖率等。
通过平衡计分卡，可以从多个维度综合评价物业管理企业的绩效。
三、存在问题1. 绩效评价指标不全面目前，物业管理企业的绩效评价指标主要集中在财务维度，忽略了其他重要维度的指标，无法全面反映企业的绩效状况。
2. 绩效评价指标缺乏科学性目前的绩效评价指标往往是主观设定或者缺乏实际参考数据支持的，缺乏科学性和客观性，无法准确评价企业的绩效。
3. 绩效评价结果无法操作化目前的绩效评价结果往往只是简单的评分或者排名，并无法指导实际运营中的管理决策和改进措施，缺乏操作性。
四、对策建议1. 完善绩效评价的指标体系应当在平衡计分卡的基础上，结合物业管理企业的特点，设定一套科学合理的绩效评价指标，涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等多个维度，确保指标体系的全面性。
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传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
目标
内部业务 衡量指标 标准 行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？
目标
成长与学习 衡量指标 标准 行动计划
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程
上作得出色？
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
平衡记分卡的四个层面：财务面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
传统财务评价指标的弊端
财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企 业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；
单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的， 具有片面性；
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的
传统指标
▪ 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其
实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利
▪ 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生
产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。
术 认为职位描述应当在企业战略的指导下进行 主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员
工的工作重点与企业目标之间的关联
目标管理法
目标管理法是此前常用的一种方法 平衡计分卡的方法是建立在目标管理法
的基础之上的 主要缺点是各部门目标和企业总目标之
间的协调性 各个部门往往专注于对自身有利的几个
小目标上
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
一、为什么提出平衡计分卡
◎绩效管理正成为一个日益重要的问题 ◎传统的绩效管理考虑的指标范围比较单
一，主要侧重于战术层面考虑
工作描述、岗位分析和薪资
关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据 计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战
以顾客为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转
化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括
度
顾客获利能
力
以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值
▪ 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长
、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
平衡记分卡的四个层面：客户面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为
具体的与客户相关的目标和要点
▪ 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企
2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价
值的动力成为企业最终取胜的关键
平衡计分卡的基本框架
目标
财务 衡量指标 标准 行动计划
要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？
目标
顾客 衡量指标 标准 行动计划
2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾
客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的
财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、 短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营 人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人 力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业 绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方 式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营 过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保 持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。
但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联 系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略 性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实 施战略管理的有力手段。
业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好
▪ 客户最关心的不外于五个方面：时间，质
量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标
美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标
• 领导 • 战略规划 • 市场与客户管理 • 信息与业绩管理 • 人力资源管理 • 流程管理 • 经营结果
总分
120 85 85 90 85 85 450 1,000
平衡记分卡产生背景
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（ Robert S KapIan） 和大卫·诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对传 统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考 察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果 和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合 经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。