平衡计分卡
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡的原理
平衡计分卡的原理
平衡计分卡（balanced scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和监控绩效表现。
其核心原理可以概括为以下几点：
1. 多维度评估：平衡计分卡将战略目标分为不同的维度，通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
这些维度综合反映了企业运营的全面性，确保了对关键领域的评估和监控。
2. 战略性衡量指标：平衡计分卡强调选择与战略目标对应的关键绩效指标，用于度量组织在各个维度上的表现。
这些指标应该具备明确性、可测量性、可关联性和可操作性，能够帮助组织理解绩效表现，并制定相应的改进措施。
3. 目标与行动计划：平衡计分卡将战略目标转化为具体的目标和行动计划，涉及到资源分配、任务分工和责任落实等方面。
通过明确目标并制定相应计划，组织能够更好地推动战略的执行，并追踪进展情况。
4. 沟通与信息共享：平衡计分卡有助于建立全员参与的绩效管理体系。
组织应该加强内外部的沟通与信息共享，确保战略目标和绩效指标的理解和认同。
同时，通过及时的反馈和沟通，可以不断调整和改进目标和行动计划。
5. 持续改进与学习：平衡计分卡倡导组织持续改进和学习的文化。
通过定期的回顾和诊断，组织能够发现问题、分析原因并制定改进方案。
重视学习和知识管理，有助于组织不断提高绩
效和适应外部环境的变化。
通过以上原理和方法，平衡计分卡可以帮助组织实现战略目标的有效管理，促进整体绩效的提升，并在持续改进和学习中增强竞争力。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡是什么
平衡计分卡是什么平衡计分卡是什么？平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡是一种全新的组织绩效管理方法。
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究，设计出了这一方法。
一、平衡计分卡的含义。
北大EMBA教授认为平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标，平衡计分测评法包含着财务衡量指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。
同时，平衡计分测评法通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。
业务指标是未来财务绩效的驱动器。
二、平衡计分卡的四个角度。
平衡计分卡法使管理者能从四个重要角度来考察企业，如图。
(1)顾客角度：顾客如何看待我们?(2)内部流程角度：我们必须擅长什么？(3)学习和成长角度：我们能否继续提高并创造价值？(4)财务角度：我们怎样满足股东的要求? 平衡计分卡之所以称为“平衡”，它代表了三方面的含义：(1)短期目标与长期目标之间的平衡；(2)财务指标与非财务指标之间的平衡；(3)滞后指标与领先指标之间的平衡；(4)组织外部与组织内部之间的平衡。
通过这个平衡计分卡，可以迫使经理们关注最关键的几个测评指标。
平衡计分卡测评法的四个角度三、平衡计分卡的优点。
北大总裁班专家组在长期的绩效培训的教学中，总结多个平衡计分卡案例后认为，平衡计分卡是优点多于缺点的：1.将考核目标量化；2.合理分出多个角度，特别是创新与学习角度；3.使整个组织的行动一致服务于战略目标；4.能有效的将企业战略转化为各部门的行动和指标；5.有利于员工对战略的理解和能力的培育；6.能提高管理水平。
相信大家对平衡计分卡是什么这个问题已经没有疑惑了吧，下一节我们将对战略绩效管理的实施进行详解，敬请关注！本文标签：平衡计分卡是什么，平衡计分卡注：本文参考自唐东方的《战略绩效管理》，如有版权问题请联系网站客服进行删除。
平衡计分卡(BSC)考核方法
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
平衡记分卡
平衡记分卡1.平衡计分卡简介平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
2.平衡计分卡与企业战略管理的关系平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
3.平衡计分卡的应用发展过程1）平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
平衡计分卡
正面影响
( + )
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效 率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
企业的无形资产
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是 企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战 略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
业务规划
•确定目标 •使战略新举措保持一致 •分配资源 •建立标准
01
制订公司战略
建 立 平 衡 计 分 卡 的 步 骤
06
确定平衡计分卡项目的 目标（目标一致性）
02
调查和明确客户定位
选择适当的部门 就战略目标达成共识
03
建立公司平衡计分卡
选择和设计评估手段
信息资本
组织资本
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式
目标 objective
指标 measure
制 定
目标值 target
实 施
行动方案 initiative
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拓展：知识管理（knowledge management）
客户层面
客户层面
现在的企业无不把眼光从内部转向外部，对转客户。使命和 愿景说明书经常宣称，公司的目标是成为“向客户提供价值 的头号公司”，以及成为“客户的头号供应商”。显然，如 果业务单位想要去得长期的卓越的财务业绩，就必须创造并 提供客户青睐的产品和服务。 在平衡计分卡的客户层面，企业确定它们希望竞争的客户群 体和细分市场。这些细分市场代表了公司财务目标的收入来 源。客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自 己核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率和获利率。 所以客户层面使现代企业不可忽视的一个方面。
作者介绍 写作目的 衡量战略 财务层面 客户层面 内部业务流程层面 学习与成长层面 总结与反思
作者介绍
罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan） 平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的创始人， 美国平衡记分卡协会主席。 现执教于哈佛商学院领导力开 发专业之Marvin Bower教席； 担任哈佛教职长达18年。 另有著作《战略中心型组织： 使用平润与业绩的成本与效果》
学习与成长层面
员工能力
员工角色的转变是过去15年来企业管理思想最剧烈的变革之一。 如今，几乎所有的例行工作都实现了自动化，电脑控制的制造流程已经取代人 工，实现自动制造、加工和组装。 这一转变要求更新员工技能，以便调动员工的四位和创造力来达到企业目标。 如果企业要超越现有的财务和客户业绩，仅仅墨守陈规是不够的。为满足客户 而改进作业程序和业绩的想法必须越来越多地来自第一线工人，因为只有他们 熟悉内部流程和客户。
衡量战略
许多公司采用使命宣言（mission statement)向所有员工传达公司的基 本价值观和信念。 成为民航业中最成功的公司。 成为我们选的市场中最出色的、基础最为广泛的金融机构。 使命宣言应该激励人心，并应当为组织注入活力与动力。但是只有一个 鼓舞人心的宣言的和口号是完全不够的。所以我们需要平衡计分卡。 战略也如此。 平衡计分卡把使命和流程转变为目标和指标，而组成四个不同的层面： 财务、客户、内部业务流程、学习和成长。 它利用衡量指标来告诉员工当前的未来成功的驱动因素，借此凝聚企业 员工的经历、能力和知识来实现长期目标（战略）。 ——P19
衡量战略
“不能衡量就不能管理。”
平衡计分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机 制。它能够适应制定业务单位战略的不同做法，无论是从 客户层面出发，还是从卓越的企业内部业务流程出发。不 论战略业务单位的高层管理者采用哪种方式，平衡计分卡 都将提供一个把战略转化为特定目标、指标和目标值，并 在日后监督实施的宝贵机制。“ ——P29 简而言之，《平衡计分卡》意在将大的企业战略划为主 要的几个方面再细分为小的各个指标，以此来将公司抽 象的战略具现化。
内部业务流程层面
在内部业务流程层面，管理者要确定对实现客户和股东目标来说都至关重 要的还击。许多企业通常在设定了财务和客户层面的目标和指标后，就开 始为内部业务流程层面设计目标和指标。这个顺序能使企业在设定内部业 务流程指标时，把中心放在那些将为客户和股东传达已设定的目标的流程。
传统的业绩衡量系统重视控制和改进现有的责任中心和部门，纯粹依赖财 务指标和每月的差异报告（variance report）控制部门经营，其局限性是 总所周知的
学习与成长层面
学习与成长层面
平衡计分卡的第四个也是最后一个层面为驱动企业学习与成长设计的目 标和指标。财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企业为获得突 破性业绩必须在哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个 层面宏达目标的实现提供了基础框架，是前面三个计分卡层面或得卓越 成果的驱动因素。 根据我们在各种不同的服务企业和制造企业建立平衡计分卡的经验，学 习与成长层面可以分为三个主要范畴： 1.员工能力 2.信息系统能力 3.激励、授权和协作
作者介绍
大卫·诺顿(David P. Norton) 平衡计分卡创始人，平衡计分卡 协会的创始人，主席兼CEO 哈佛商学院博士学位 佛罗里达州工商管理学硕士学院 全斯特工业大学电气工程学士学 位
写作目的（本书写于1996年）
企业从工业化转变到信息化发展急需一种革 命性的系统管理方法。 《平衡计分卡》因此创立 它作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段 和管理思想，在全世界的各行各业得到了广泛 的运用，它代表着一种全面的、可行的公司治 理理论的开端。
学习与成长层面
我们发现，大多数公司都是从三组核心的成果指标衍生出他们的员工目 标，然后根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。 1.员工满意度 2.员工保持率 3.员工生产率 结果 员工保持率 员工生产率
员工满意度
员工能力
技术基础框架
行动气氛
学习与成长层面
系统信息能力
员工积极性和员工技能对于企业实现客户和内部业务流程目标来说 必不可少，但仅做到这一点显然是不够的。要想使员工在当今竞争 环境中发挥应有的作用，就必须使他们获得关于客户、内部业务流 程和决策所造成的财务后果等方面的足够信息。 有些企业设计了战略信息覆盖率指标。战略信息可用性采用以下 衡量方法： 计算流程即时性 周转期 成本反馈的比例 直接面对客户的员工拥有在线取得客户信息的比例
衡量战略
以战略为基础，将其划为以下几个方面
财务层面
客户层面 内部业务流程层面 非财务层面
学习与成长层面
衡量战略
最好的平衡计分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的 集合，应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些目 标和指标不仅前后一致，而且相互强化，即各种变量之 间的一系列复杂的因果关系。 ——P23
服务客户
确定客户 需求
创新流程
确认市场 开发产品 和服务
经营流程
生产产品 和服务
提供产品 和服务
满足客户 需求
内部业务流程层面——通用价值链模式
内部业务流程层面
创新流程
创新流程有两个部分： 首先，管理者要进行市场调研，确认市场规模、客户的偏好，以及目标 产品或服务的价格定位。 为此，企业应该寻找下列两个关键问题的答案： 1.客户希望今后的产品能为他们带来什么利益？ 2.如何通过创新手段，先于竞争对手给市场提供这些利益？ 其次，有关市场和客户的信息科用来决定产品和服务设计的具体设计和 开发流程，这是创新流程的第二个步骤。企业研发部门在这个步骤中： 从事基础研究，开发新产品和服务，为客户提供价值 进行应用研究，利用现有技术开发下一代产品和服务 集中精力开发新产品和服务并推向市场
客户层面
客户核心衡量指标： 市场份额 客户保持率 客户或得率 客户满意度 客户获利率
市场份额 客户获利率 客户获利率 客户保持率
客户满意度
客户层面
市场份额
反应一个业务单位在既有市场中所占业务比率 衡量一个业务单位吸引或应得新客户或新业务的 比率 记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的 比率
学习与成长层面
客户层面
卡诺模型
客户层面
问卷调查
为了了解用户对产品的评价，企业应定期做一定量的问卷调查（抽样）， 形式不定，主要是为了获取用户对产品客观的评价。
主要应注意以下多个方面：
问题项的选择 问题选的排序 需要登记的必要个人信息 答案的可选择性
计分项的设置
……
内部业务流程层面
为企业内部业务流程制定目标和指标的过程是平衡计分卡和传统业绩衡量 系统的最大区别。
内部业务流程层面
每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的过程。不过， 我们发现一个共同的内部价值链模式，可供准备内部业务流程时参考。 模式中包含三个主要的业务流程：
创新 经营 售后服务 售后服 务流程
内部业务流程层面
经营流程
经营流程是企业价值创造的短波。它从接到客户的订单开始，到递交产品或服 务给该客户为止，强调以高效率、一致和及时提供既有的产品和服务给既有的 客户。 近年来，由于受到日本制造业先进的全面质量管理和时间竞争法的影响，许多 企业都采用与质量和周转期有关的衡量指标来弥补传统成本和财务指标的不足。 除了这些指标，管理者也可能希望进一步衡量流程、产品和服务的特性： 高额利润的独特产品和服务业绩（用精确度、规模、速度、清晰度衡量）
客户或得率
客户保持率 客户满意度 客户获利率
根据价值主张中的特定业绩准则，评价客户的满 意程度 衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需 的特殊费用后的纯利润
客户层面
具体的各个层面的指标上课已经讲过，就不再过多赘述。 下面讨论两个方面的问题。 将客户分为下列四类： 基本型 被动型 负责型 伙伴性 企业在细分市场时要注意相对的取舍，以利益为重，相对持保留、转变、 监控和消除四种态度。 客户 目标细分市场 非目标细分市场 获利 保留 监控 非获利 转变 消除
财务层面
在成长、保持和成熟三个战略当中的每一项，都有三个财务主题推动着 企业战略： 收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用/投资战略
财务层面
可供参考指标
财务层面
每个指标具体的分析就不再过多的阐述。
在三无形资产的利用：
知识 技能 智力 人力资本投资
产品和服务差异化
关键的产品和服务业绩特征（反应时间、质量和成本除外）
内部业务流程层面
售后服务
企业内部流程价值链的最后一环是售后服务。售后服务包括提供担保 和产品维修，次品、退货和付款等手续的处理（如信用卡的办理）。 企业如果希望达到目标客户期望的优秀售后服务，可以把诸如时间、 质量和成本等指标运用到售后服务流程中，从而来衡量他们的业绩。 反应时间可以衡量企业对产品故障做出反应的速度。 成本指标可以衡量售后服务流程的效率 一次成功率可以衡量多少客户的要求是一个电话而不是数次电话就 能满足。 售后服务的另一个方面是开发票和收款过程。 时间、质量和成本的衡量 ——P90