平衡计分卡简介
简述平衡计分卡的主要内容
简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。
其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。
其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。
2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。
指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。
3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。
指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。
指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
绩效目标设定-平衡计分卡
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案例二：某零售企业的客户满意度提升计划
总结词
该零售企业通过平衡计分卡设定了客户 满意度、员工满意度、财务指标等维度 的绩效目标，成功提升了客户满意度。
VS
详细描述
该企业首先确定了客户满意度、员工满意 度、财务指标等维度的具体目标，然后为 每个维度设定了具体的绩效指标。在实施 过程中，企业注重员工培训和内部沟通， 确保员工了解并认同这些目标。通过这种 方式，企业成功地提升了客户满意度，增 加了市场份额。
员工参与度低是平衡计分卡实施过程中的一大挑战，可能导致目标设定不合理、 实施效果不佳等问题。
详细描述
员工参与度低的原因可能包括员工对平衡计分卡的理解不足、缺乏激励措施、 沟通不畅等。为了提高员工参与度，企业需要加强培训和宣传，建立激励机制， 鼓励员工参与目标设定和实施过程。
指标选择不合理
总结词
指标选择不合理是平衡计分卡实施过程中的另一大挑战，可能导致目标难以实现 、考核不公等问题。
05 平衡计分卡案例研究
案例一：某制造企业的平衡计分卡应用
总结词
该制造企业通过实施平衡计分卡，实现了从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的绩效管理，提高 了整体业绩。
详细描述
该企业首先确定了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的具体目标，然后为每个维度设定了具体的 绩效指标。在实施过程中，企业定期对员工进行培训，确保员工了解并认同这些目标。通过这种方式，企业成功 地提高了整体业绩，并实现了可持续发展。
平衡计分卡的重要性
战略导向
平衡计分卡将组织的战略目标与 日常业务活动相结合，确保组织 在实现短期利益的同时，长期战
略目标也得以实现。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一项系统评估业务绩效的管理工具，它对企业的各项目标进行衡量和监控，以提升企业全面增长和竞争力。
它是一个宏观计分框架，包括商业实践，创新，和适当的激励机制。
平衡计分卡有四个主要方面：金融观点，客户观点，过程观点和学习和发展观点。
它建立在清楚的目标之上，结合对客户满意度，内部流程和未来发展的评价，以最大限度地改善组织的绩效。
金融观点是指企业的市场表现和财务指标，包括销售收入，利润和资产价值，以及能力以及税收收入的影响。
客户观点是指客户满意度，服务品质，品牌形象以及对关键产品和服务的增加等。
过程观点是指企业内部服务和管理效率，包括内部过程和技术支持等。
学习和发展观点是指企业管理层对未来发展趋势的分析，包括新技术，人才培养，关键资源等。
平衡计分卡是一种按照企业财务和非财务指标对企业绩效进行评估和监控的工具，它把金融评价和其他重要指标结合在一起，以最大化地提高组织的绩效。
它可以帮助企业监控其重要业务指标，并及时有效地反应企业实现其长期战略目标所需变化，并加以实施。
平衡计分卡不仅可以用于监测企业绩效，而且可以帮助企业进行持久而有效的管理，实现企业的长期成功。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡记分卡
平衡记分卡1.平衡计分卡简介平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
2.平衡计分卡与企业战略管理的关系平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
3.平衡计分卡的应用发展过程1）平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，用于整合组织的战略规划和绩效管理。
它通过将战略目标转化为可衡量的指标，从四个不同的角度评估和监控组织的绩效。
平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面：1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一个重要方面，它关注的是组织的财务绩效。
这些绩效指标通常衡量组织的利润能力、成长率、市场价值、现金流量等。
财务维度的指标有助于评估组织在经济方面的表现，并为投资者、股东和其他利益相关者提供了重要的信息。
2. 客户维度客户维度是衡量组织在客户满意度和忠诚度方面表现的指标。
通过了解客户需求、满足客户期望和提供优质的产品和服务，组织可以增强客户的忠诚度，从而提升市场份额和增加收入。
客户维度的指标通常包括客户满意度调查结果、客户投诉率、客户留存率等。
3. 内部流程维度内部流程维度着重评估组织内部业务流程的效率和质量。
通过分析和改进关键业务流程，组织可以提高生产效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
内部流程维度的指标可以包括生产周期时间、产品质量指标、流程效率指标等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是为了提升组织的创新能力、员工满意度和组织学习能力。
通过培训、员工发展和知识管理，组织可以改善员工的技能和知识水平，并培养一个学习型组织的文化。
学习与成长维度的指标可以包括员工培训率、员工满意度调查结果、新产品研发比例等。
综合考虑这四个方面的指标，平衡计分卡提供了一个综合性的绩效评估框架，可以帮助组织更好地掌握战略目标，管理绩效，并制定相应的改进策略。
参考内容：1. Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business Review Press.2. Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the Balanced Scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review, 46(1), 33-59.3. Epstein, M. J. and Manzoni, J. F. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating Strategy into Action. Management Accounting, 75(3), 28-36.4. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Bourne, M. (2000). Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119-1155.5. Ittner, C. D., Larcker, D. F. & Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the Weights of Performance Measures: Evidencefrom a Balanced Scorecard. The Accounting Review, 78(3), 725-758.。
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• 87% • 74% • 72%
学习 和成长
制定战略目标， 并体现目标之间的因 果关系；
以战略图的形式对 战略进行简单明了， 可视化的描述。
建立量化的指标和 驱动性的行动方案来 衡量战略目标的达成 状况；
以计分卡的形式建 立衡量战略的标准系 统。
将公司战略图和计分 卡向下级单位分解，确 保战略得到执行；
10
企业绩效管理发展的阶段
成熟
阶段三：战略绩效管理
阶段二：绩效管理 绩
效
管
阶段一：绩效考核
➢ 建立员工绩效管理全过程
理
➢ 实行多类指标考核
成
➢ 实施KPI指标考核
➢ 采用能力素质360度考核 ➢ 对考核结果进行沟通反馈
熟
➢ 以财务指标为主
➢ 侧重个人绩效的改善与能
➢ 侧重员工绩效考核
力提升
度 ➢ 考核只为员工激励
• GartnerGroup调查：全球财富1000强中超过70%的企业和很多政府组织都已 经实施了平衡计分卡；
• 23种语言的翻译；
中国很多企业还只是 停留在“平衡计分卡 就是包含4个角度的 KPI系统”、“就是人 力资源的绩效考核工
具”的初级阶段
平衡计分卡在中国的应用历程：引进、普及、热潮、反思、修正
命周期关系管理
P11 建立内控与风险 管理体系
P12 建立并购型企业 风险管理体系
P13 树立良好的企业 公民形象
人力资本
学
L1 提高战略性岗位群的准备度
习 成
L2 建立战略性人力资源管理体系
长
IT资本 L3
运用IT系统驱动业务与管理的快速提 升
（SAP/IPD-PLM/BSC/CRM/eHr等 ）
在此以前，由于企业本身对BSC缺乏正确理解、同时外部缺乏 有成功经验的顾问加以指导，中国鲜有BSC应用的成功案例
2004年
2003年
2000年
部分跨国企业在 华分支的应用、 台湾、新加坡等 顾问宣讲BSC
平衡计分卡创始人卡普兰教 授首次来华演讲，并指出中 国目前BSC主要流行于人 力资源领域，如仅作为一种 新的员工考核工具而不与战 略执行紧密结合会很容易失 败，由此中国部分企业逐步 开始从战略绩效高度重新认 识BSC
自有品牌
OEM
技术领先 质量可靠 成本领先 质量可靠
交付准时 合作共赢 交付准时 合作共赢
标准服务
个性服务
C4 树立“办公领域革 新者”的企业形象
C5
利用品牌文化推动 利益相关者形成
战略同盟
创新 超越
高效营销
展
P1
内 部
(多代理商/自营店/电 子商务/大客户)
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调
• 客户满意度 • 问题解决周期
• 员工产量提高度 • 成本降低 • 停产成本 和 计划 • 系统恢复时间
• 战略能力覆盖率 • 雇员满意度 • 领导力有效度
衡量指标 的最后的 得分
• 84% • 75% • 85% • 87% • 89%
• 90% • 69% • 82% • 81%
• 82% • 83% • 85% • 77% • 66% • 74%
种”的产能模式
P3 逐步建立基于CRM 的客户全生命周期
发管理机制
P10 逐步推进战略性
关系管理
采购
风险控制
P11 建立内控与风险 管理体系
P12 建立并购型企业 风险管理体系
P13 树立良好的企业 公民形象
学
人力资本
习
L1 提高战略性岗位群的准备度
成
长
L2 建立战略性人力资源管理体系
IT资本
L3 运用IT系统驱动业务与管理的快速提升
F6 提升成本 竞争力
F7 提高资产
运营效率
F8 保持健康 的经营现
(美国)市场并行快速发展
OEM的协同发展
服务型科技事业部
金流
C1通过多产品线/多子品
牌覆盖更多市场和用
客
户
户 角 度
C2 建立和保持核心产品 的市场领导者地位
高效营销
C3
提高目标客户O满E意M度产品
自有品牌 技术领先 质量可靠
交付 准标持时准续服合务创作共新赢
OEM 成本领先 质量可靠 交付准时 合作共赢
个性服务
C4 树立“办公领域
革新者”的企业 C5 利用品形牌象文化推
动利益相关者形 成
精益运营
战略同盟
创新 超越
风险控制
P1 推进多渠道组合发展
(多代理商/自营店/电子商务/大客户)
P4 加速产品开发 引领行业发展
P7 缩短新品质量稳 定周期，按质按 量按时交付产品 并达成成本控制
集团愿景：成为全球办公领域？的领航者(2014年：销售额20～25亿、国外收入占比超过40%)
增长战略
F1 实现企业价值 最大化
生产力战 略
财
F2 巩固核心业务
F3 利用既有优势
金融机具事业部
务
保持快速增长
快速发展新业务
保险柜事业部
F4推进各业务板块国内/国际 F5 保持自有品牌和
耗材事业部 中高端小机具
（SAP/IPD-PLM/BSC/CRM/eHr等）
组织资本
L4
客户导向的高绩效科密文化
L5兼步顾建事立业战部 略的 管差 控异 的化 集， 团逐 架 L6持续深化平衡计分卡战
构与机制
略绩效管理体系
5
战略绩效管理方法的全球最佳实践：平衡计分卡
产生于1992年的优秀思想，2006年发展为管理科学权威
Kaplan
Norton
绩效考核系统
(平衡计分卡)
绩效管理系统
(战略中心型组织)
化战略执行为核心能力
(战略执行)
• 1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿首次发表了平衡计分 卡。自发表以来，该方法体系不断的成熟，并由最初的绩效衡量工具演变为 今天的战略管理工具，并在全球得到广泛应用，《哈佛商业评论》更是将平 衡计分卡评为75年来最具影响力的管理工具和最具影响力的管理思想之一。
运用组织协同原则， 确保各层级、各部门的 战略图与计分卡的协同 一致。
通过战略仪表盘对企 建立标准化的平衡计
业的战略目标、指标和 分卡报告体系，提供深
行动方案的达成状况进 化应用的制度保障；
行监控和分析；
通过定期召开回顾会
通过参数化评分规则， 议，对战略执行状况进
对组织的绩效状况进行 分析、反馈与调整。
初级
企业发展阶段
➢ 不仅关注员工个人绩效，更强 调组织的整体绩效
➢ 不仅关注短期目标，更强调长 期目标的达成
➢ 不仅关注指标本身，更强调指 标与战略目标的关联
➢ 不仅关注指标量化考核，更强 调行动方案的跟踪管理
➢ 不仅关注考核结果，更强调绩 效管理过程的监控
➢ 不仅关注员工绩效激励，更强 调组织与员工绩效的持续改进
• 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
衡量指标
• 资产回报率 • 收入增长 • 资产利用率 • 运营成本 • 客户满意度
• 低标准化产品/服务带来的收益 • 收益 • 提供新服务收入 • 通过联盟以及合资公司提供服务
• 客户/合作伙伴满意度 • 可靠指数 • 沟通/培训覆盖面 • 及时的市场调研项目比例 (D)
P8 强化过程
质量控制
内
部
P2 把握国际/国内市场
流
趋势，建立对客户
程
需求和反馈的闭环
P5 保持核心产品
技术的行业领
先性
P6 引入IPD建立
管理
P3 逐步建立基于
市场驱动的研 发管理机制
目标 P9 建立有效应对“ 小批量,多品种” 和“大批量,少品 种”的产能模式
P10
CRM的客户全生
逐步推进战略性采购
平衡计分卡简略介绍
黄华
平衡计分卡-战略地图：作为企业战略执行工具描述战略
财务角度
客户角度
内部角度
学习和成长 角度
生产力战略
改善成本 结构
提高资产 利用率
股东长期价值
价格
客户价值定位
质量 可用 选择
产品 / 服务 特性
功能
成长战略
新收入来源
提高客户 价值
服务
合作
关系
品牌
形象
运营管理
供应 生产 分销 服务 风险管理
文化
客户管理
选择 获得 保留 发展
创新
发现机会 研发流程 设计/开发 合作/共同投资
人力资本 信息资本 领导力 组织资本
协调
规章和社会 环境 安全和健康 雇用 社区
团队
2
运用平衡计分卡建立起公司级PDCA战略绩效管控闭环，实现战略 落地，驱动绩效成长
虚
转化
实
公司
战略图
战略目标
P
D
计分卡
责任体系 指标/行动方案细化
供应 生产 销售 服务 风险管理
客户管理流程
选择 收益 保留 成长
创新流程
机会 R&D 设计/发展 合作关系/合资 Ramp-Up