七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
(平衡计分卡)BSC关键绩效指标
续保率
(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
问卷调查
媒体正面爆光次数
于公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数
公众媒体
危机公关出现次数及处理情况
总公司级危机事件于中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
投诉记录
绩效考核按时完成率
(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)
*100%
绩效考核记录
内部网络建立的安全性
内部网络安运行
系统故障记录
提交分析方案的质量
个案完成及时性
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期
上报和批复的文件
平衡计分卡的指标制定
平衡计分卡的指标制定
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于全面评估组织的运营绩效。
在制定平衡计分卡的指标时，需要考虑以下几个方面：
1. 财务指标，这些指标关注组织的财务健康状况，如营收增长率、利润率、资产回报率等。
这些指标可以帮助评估组织的财务绩效和盈利能力。
2. 客户指标，客户满意度、市场份额、客户保留率等指标可以帮助组织了解其在客户眼中的表现，以及其在市场竞争中的地位。
这些指标有助于评估组织的客户关系管理和市场定位能力。
3. 内部流程指标，这些指标关注组织内部运营流程的效率和质量，如生产周期、产品质量、员工满意度等。
通过这些指标，组织可以评估自身的运营效率和流程改进能力。
4. 学习与成长指标，员工培训投入、员工创新意识、组织文化健康度等指标可以帮助评估组织的学习与成长能力。
这些指标关注组织的人力资本和创新能力，对长期发展至关重要。
在制定平衡计分卡的指标时，需要确保这些指标能够全面反映组织的绩效表现，并且相互之间存在平衡和协调。
此外，指标的设定需要具体可衡量，能够为决策提供有效的信息支持。
最后，制定指标时需要考虑组织的战略目标和价值观，确保指标与组织的长期发展目标一致。
通过综合考虑以上因素，制定出的平衡计分卡指标才能更好地服务于组织的绩效管理和战略实施。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发表2004年发表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、BSC将通向总目标的绩效指标划1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关不存在明显的逻辑关系，它们一不同点起构成了总目标的组成部份。
[平衡计分卡]企业各部门平衡记分卡指标表
![[平衡计分卡]企业各部门平衡记分卡指标表](https://img.taocdn.com/s3/m/5cc4dd8676eeaeaad1f3308b.png)
培训记录
培训安排
人力资源部
法律事务部
考核指标
定义
权重
分数
考核者
财务角度
费用预算目标达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
20%
信息来自财会部门的方案
信息来自财会部门的方案
客户角度
1.内部协作满意度
2.客户(内部)系统使用满意度
1、确定部门于进行内部服务、协作目标的指标
2、满意度调查问卷
40%
0%
上级领导
支行提供考核数据
学习和发展
1、部门员工平均培训小时数
2、员工独立完成工作的能力
(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时
10%
上级领导
稽核部
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者
财务方面
1、部门预算达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
30%
信息来自财会部门的方案
财务方面
1、部门费用预算达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
20%
信息来自财会部门的方案
客户方面
满意度调查方案
安全检查的执行
30%
上级领导
支行
内部营运方面
1、内部规章制度建设
2、安全管理制度的执行
《消防管理手册》、《营业网点安全管理制度》、《金库管理制度》、《枪支使用管理制度》等
《检查登记簿》、《检查情况方案》
10%
上级领导培训记录
风险资产处置中心
考核指标
定义
权重
分数
考核者
财务角度
1、表外利息清收计划完成率
人力资源部BSC指标及考核
人力资源部BSC指标及考核人力资源部是企业中非常重要的部门之一，其职责是负责招聘、培训、员工福利管理、绩效管理等人力资源相关的工作。
为了对人力资源部门的工作进行量化和衡量，很多企业采用了平衡计分卡（BSC）来确定其关键绩效指标和考核方法。
一、BSC的概念和原理平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代初在哈佛大学提出的，用于衡量企业绩效的一种绩效管理工具。
平衡计分卡是将企业绩效从财务维度改变成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
此外，每个维度都有相应的指标和考核方法。
二、人力资源部BSC指标1.财务维度指标-人力成本控制比率：指员工薪酬和福利成本与企业总成本比例。
-人力资源ROI：指人力资源投资对企业带来的经济回报率。
-员工流失率：指员工离职比例。
2.客户维度指标-员工满意度：通过员工满意度调查等方式评估员工对人力资源部门工作的满意程度。
-内外部客户满意度：通过调查问卷等方式评估内外部客户对人力资源部门服务的满意度。
3.内部业务流程指标-招聘效率：指人力资源部门进行招聘的效率，如招聘周期、招聘成本等。
-培训效果：指培训活动对员工绩效和能力提升的影响。
-绩效管理有效性：通过评估绩效管理制度的执行情况和效果来衡量。
4.学习与成长指标-培训覆盖率：指人力资源部门开展培训活动的员工比例。
-员工晋升率：指员工在人力资源部门的晋升比例。
-人才储备：指企业内部培养和储备的潜力员工。
三、人力资源部BSC考核方法1.设立目标：根据企业战略和人力资源部门职责，设立符合实际情况和预期目标的指标。
2.收集数据：通过问卷调查、员工满意度调查、绩效评估、财务报表等方式收集相关数据。
3.分析数据：对数据进行整理和分析，找出问题和改进点。
4.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的改进措施和行动计划。
5.实施行动计划：具体执行改进措施和行动计划，确保目标的实现。
6.监控和评估：定期监控和评估指标的达成情况，对行动计划的执行情况进行跟踪和评估。
平衡计分卡关键绩效指标
对与董事会工作相关的政策法规的变化及 时掌握，及时应对 及时、准确地与股东、董事沟通的程度
及时、有效安排会议的程度 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规 定应该提供的英文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 息 部门内部及相关部门的满意度
股东及董事满意度
*100% 内部网络安运行
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报 的日期 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统 计分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部 工作的满意度 领导认可的新产品建议的数量和质量
与国家研究部门及政府部门联系的广泛与 密切程度 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 的信息 股东及董事对董办工作的满意度
工作记录 上报文件
机构扩展达成率 机构内设控制率
法律意见建设性
诉讼事件处理结果与公司方 案的一致性 对于对外签署的法律文件提 出意见的有效性 稽核意见建设性（de）
稽核报告的质量
(实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导 的认可 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较
附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100%
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
业务推动费用占标准保费 (业务推动费/标准保费)*100%
比率
公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100%
公司办公及物业管理费用 (实际数/预算数)*100%
预算达成率
车辆费用预算达成率
职能部门平衡记分卡
总部职能部门平衡记分卡
目录
公司办平衡记分卡 (3)
公司办定性指标评分标准 (4)
财务部平衡记分卡 (5)
财务部定性指标评分标准 (6)
经营部平衡记分卡 (7)
经营部定性指标评分标准 (8)
人力资源部平衡记分卡 (9)
人力资源部定性指标评分标准 (10)
运营监控部（纪检办公室）平衡记分卡 (11)
运营监控部（纪检办公室）定性指标评分标准 (12)
企业文化部（宣传部/团委）平衡记分卡 (13)
企业文化部（宣传部/团委）定性指标评分标准 (15)
企业发展部平衡记分卡 (18)
企业发展部定性指标评分标准 (18)
专业厂平衡计分卡（以数控加工厂为例） (20)
公司办平衡记分卡
公司办定性指标评分标准
财务部平衡记分卡
财务部定性指标评分标准
经营部平衡记分卡
经营部定性指标评分标准
人力资源部平衡记分卡
人力资源部定性指标评分标准
运营监控部（纪检办公室）平衡记分卡
运营监控部（纪检办公室）定性指标评分标准
企业文化部（宣传部/团委）平衡记分卡
企业文化部（宣传部/团委）定性指标评分标准
企业发展部平衡记分卡
企业发展部定性指标评分标准
专业厂平衡计分卡（以数控加工厂为例）。
各部门平衡计分卡绩效指标及考核表
房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表物业管理有限公司考核指标体系财务中心年考核指标体系考核权重根据公司实际情况确定考核分数根据考核完成情况确定项目考核指标体系制表日期：集团总裁办公室月考核指标模板制表日期：开发中心工作考核指标体系模板理解城市对项目判断准确1、完善调研方式，提高调研水平：深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房地产金融政策。
2、提高城市研判能力：从几面了解分析，房地产发展水平；房地产泡沫；3、提高项目研断水平：以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。
4、提高调研速度：保证对城市理解的速度与质量；保证具体项目跟进速度；5、整合资源、创造合力：针对性整合目标城市相关资源；建立交流平台，充分利用集团资源，加大资源共享力度；聚集项目，与集团其他部门合作，加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系；初步搭建组织结构6、公共关系的把握：政府相关部门关系的建立；建立媒介关系；了解同行。
学习培养人才、储备人人员配备及培训，培养、储备干部充足、适合目前部门人员缺口较大，根据现阶段工作要求，开发部需大量充实人力，将采取公开招聘和公司内部调配的方式完成。
人员培训、培养方面：重点就理解企业（核心价值观、行动纲领）、理解行业，对老员工及新员工进行培训，再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市及行业的理解。
领导团队建设战略执行能力领导团队尤其要重视对企业战略的理解，重视对人才和队伍的培养，关注公司整体的工作氛围，形成团队凝聚力，推动具体工作。
内部运营获取持续发展所需的选定的目标工作区域准确除聚焦现有××*项目外，继续关注该地区新地块信息，同时强势进入**其它区域及选择性进入**优质区；深入准确地对目标进行研究、理解和判断；通过对目标项目的现场踏勘、征询、市场调研分析，进行可行论证评估，确保获取的项目符合并支持整体战略；拓宽项目信息来源，关注竞争对手，争取竞争优势；从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动态，确保项目开发及储备。
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总市场容量的比率
产品市场份额
（外部调查）
暂为 监测指标
销售网络覆盖率 营销队伍的实力 部门员工士气
相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市反映出本公司的市场潜力或市场工作的
场的销售网络的比率
缺陷
对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能反映营销实力，促使营销方面人力资本的
力等方面的综合评价
增值
市场营销部 人力资源部
市场营销部
产品技术的领先性 研发团队的实力
部门员工士气
核心技术在行业中的地位、领先性及后确保核心技术领先优势 劲 对研发团队的人员规模、结构、水平、反映研发实力，促使研发方面人力资 学发习战能略力需等要方为面标的准综合评价。以符合研本的增值
员工对管理者，管理体制、工作环境等
方面的综合满意程度
直接反映部门的工作效率
员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 直接反映部门的工作效率 综合满意程度
46
人力资源部
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
衡量要素
组织增幅
成本控制 客户满意
速度 技术创新 人力资源 组织气氛
指标名称
研发系统 BSC 指标体系
指标定义
设立目的
数据/证据 收集
专利数量
年度内专利申报及批准的数量
口径计算的销售额增长率
率提高的主要指标
财务部
暂按订货额及 回款额
计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后
人均销售毛利增长率
反映营销系统运行的效率
的毛利与营销系统平均员工人数之比
财务部、人力资源 暂按销售毛利 部（配合） 总额的增长率
销售费用率降低率
反映销售费用投入产生销售收入的效果， 计划期销售费用支出占销售收入比率的降低
促使营销系统更有效地分配和使用销售 率
费用
财务部
暂为 监测指标
客户满意度
衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员
工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含 有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起 以市场为牵引，提高客户满意度
的退货率
质量管理部 （外部调查）
市场占有率
计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品反映公司产品在市场中的地位，促使提高 营销办
人力资源部
48
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
指标
财务表现/ 投入产出
衡量要素 组织增幅
成本控制 客户满意
信息 组织气氛
总经理办公室 BSC 指标体系
指标名称
指标定义
设立目的
数据/证据 收集
对总经理的协助程度
在参谋决策、计划制定、考核、信息收
集等方面协助总经理工作的好坏
做好总经理的参谋和助手
行业调查 人力资源部 人力资源部
备注
47
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
衡量要素 组织增幅 生产率提高 成本控制
投诉 质量 组织气氛
指标名称
生产系统 BSC 指标体系
指标定义
设立目的
数据/证据 收集
备注
及时齐套发货率
指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正 反映生产系统和公司整体的合
七大职能部门平衡计分卡绩效指标
市场系统 BSC 指标体系
指标 财务表现/投
入产出
顾客
内部流程 组织学习
衡量要素 组织增幅 人均利润 成本控制
客户满意
市场份额 渠道
人力资源 组织气氛
指标名称
指标定义/衡量标准
设立目的
数据/证据 收集
备注
销售额增长率
计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款作为反映公司整体组织增幅和市场占有
促进新产品开发，以及加强知识产品
权保护
总经理办公室
新产品的市场竞争力
新产品在市场先机、技术、质量、价格及时将新产品推向市场，确保新产品
等方面与竞争对手相比的竞争力
的发展潜力
市场营销部
新产品销售比例
年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲
的比例
的增长，坚持产品的市场检验标准
财务部
确发货的产值占总的应发货产值的比率
同履约能力
财务部
考核时结合及时齐 套正确发货产值的 增长蓄
人均产值增长率
计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力
人数之比
使其减人增效
资源部
按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购
可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本
公共关系满意度
对外合作关系改善的程度
改善公司经营环境
外部调查 各部门
信息传递
公司信息流通的有效性和及时性
保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅
公司领导及各 部门
部门员工士气
员工对管理者、管理体制、工作环境等 直接反映本部门的工作效率 方面的综合满意程度
人力资源部
备注 监测指标
衡量要素 组织增幅
生产率 成本控制
在整个生产过程（含外协）的各环节的产品合格率建立有效的质量控制和质量保
的乘积
证体系
品质部 品质部
采购物料合格率
指计划期内经 IQC 检验合格的物料采购额占计划 反映采购系统控制供应商交货
的物料采购额的比率
的能力。
品质部
部门员工士气
员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合 直接反映部门的工作效率
满意程度
总经理
管理改进项目的优质完成率 优质完成的管理改进项目数占总的管 关注管理改进项目的最终成效 理改进项目数的比率
公司高层领导
管理费用率降低率
计划期内，总经理办公室公室管理费用 支出占销售收入的比率的降低率
促使总经理办公室通过预算管理，合理调 配资源，有效地提高管理费用支出效果， 降低管理费用率
财务部
技术及模块复用率
在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水
和模块的比率的提高率
平，降低采购、制造和维护成本
生产系统
外部投诉
其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和
发系统的有效投诉数
质量
总经理办公室
TTM（产品上市周期） 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期
财务部
摊额
制造费用率降低率 顾客投诉率
产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 促使生产系统降低制造费用
由于生产系统原因导致的最终顾客、代理商及营销
人员的有效投诉
提升生产系统的服务质量源自财务部 总经理办公室质量保证体系有效性 一次合格率
质量保证体系运行与 ISO9000 标准的符合性 促使按 ISO9000 标准运行
人力资源部 BSC 指标体系
指标名称
指标定义
设立目的
合格人员需求满足率 人力资源部人员比例 管理费用率降低率
计划期，经招聘、培训和调配为各部 反映人力资源系统对公司人力资源需
门提供的合格人员占各部门人员总 求的满足能力
需求的比率
计划期内，人力资源部人员平均数占
公司员工平均数的比例