项目管理课程作业2011

作业 5：从下面三个项目中选择一个，思考并完成（1）该项目主要工作有 哪些，构建一个 WBS 并编码；（2）说明该工作分解结构分解方法。
n 举办一个高规格国际会议；
2
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n 筹办毕业十周年聚会； n 筹办个人结婚典礼；
第四讲 项目时间管理
作业 6：计算查阅 GB/T13400《网络计划技术 》，绘制双代号网络图，计算
6 个时间参数，确定关键线路，最早完工日期 和完工费用。
工作
AB C D E F G H I J K
紧前工作 － － A AB AB AB CD CD EG FHI EFG
持续时间 12 26 24 6 12 40 8 28 4 32 16
估计工期（周）
2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6
3
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1. 绘制双代号网络图，计算关键线路，按照“估计工期”确定该项目最早 完工时间。
2. 如果客户要求该项目在 47 周内完成，运用 PERT 方法，计算该项目在 四十七周内完工的概率有多少？
第八讲 项目沟通管理
作业 12：以下是项目和员工之间的 8 种沟通方式，请为后面出现的各种情 形选择一种沟通方式，并简述理由。 咨询会议；电话谈话；个人谈话；正式信件；备忘录；办公室指令；团队会议；
6
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正式报告； 1. 因为进度拖延而要求加班； 2. 尽力解决员工的委屈； 3. 向团队成员解释项目评价系统； 4. 要求下游资源的投入； 5. 向客户回报每周工作状况； 6. 解释成本超支的原因； 7. 要求副总裁参加你的团队会议； 8. 将客户交流会的结果通知给你的员工；
第三讲 项目范围管理
作业 4：使用下面提供的信息，为给出的项目例子建立一个简单的工作分解 结构并编码。
项目大纲——改造一种工具 Ⅰ 研究阶段 A．准备产品开发建议书 1．进行竞争分析 2．审查本领域销售报告 3．进行产品性能评估 B．建立中心小组数据 C．进行电话调查 D．识别相关的规格改进 Ⅱ 设计和开发阶段 A．与市场销售人员互相配合 B．其他工作 Ⅲ 测试阶段 Ⅳ 生产阶段 Ⅴ 销售阶段
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1.计算费用偏差 CV； 2.假 设当前已发生的偏差 是非典型的，类似的 偏差将来不会发生，那么完 成时估算 EAC 是多少？ 3.假 设当前已发生的偏差 是典型的，代表将来 也会发生类似偏差，那么完 成时估算 EAC 是多少？
5．低
根据上面的信息，估计每种风险因子发生后可能导致的损失，构造风险矩阵，
确定每个风险因子的等级?说出你的理由。
7
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作业 14：决策树计算 某构 建厂，就下一年度的生产批量进行决策，通过市场调查和预测，产品的 销售情况可能遇到销路好、一般和销路差三种状态，其概率分别为 0.3、0.5 和 0.2， 各方案不同状态下的收益值已经 测算出，见下表，试利用决策树方法进行 方案选择。
紧前活动
— A B C C E D E,G C F,I J J H K,L
乐观估计
1 2 6 4 1 4 5 5 3 3 4 1 1 5
最可能估计
2 3.5 9 5.5 4.5 4 6.5 8 7.5 9 4 5.5 2 5.5
悲观估计
3 8 18 10 5 10 11 17 9 9 4 7 3 9
《项目管理》课程作业（王淑雨－2011）
第一讲 项目管理概论
作业 1：全球最大的专业项目管理组织是项目管理协会(PMI)，访问网站 ，从该网站随机选择 10 个有关项目管理的英文词组，翻 译成汉语。
作业 2：Codeword 公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们 通过与 其他 公司 竞争来 获得 提供 这种 系统的 合同 ，其 主要客 户是 政府 。 Codeword 公司获得合同后就成立项目组来完成工作。大多数项目的 费用是 1 千万~5 千万美元、期限是 1~3 年。公司能同时开展 6~12 个项目。公司拥有众 多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。比如，电气 工程师向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人 员分配到每个项目中去。有些人完全为一个项目工作，有些则分时间在两三个项 目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理 的领导和管理。
费用万元 18 40 25 15 40 120 16 37 10 64 16
作业 7：进度计划综合案例
下面是××建筑公司的活动列表，如表 4-8 所示。
表 4-8 ××建筑公司的活动列表
活动 代号
A B C D E F G H I J K L M N
活动说明
挖掘 打地基 承重墙施工 封顶 安装外部管道 安装内部管道 外墙施工 外部上漆 电路铺设 竖墙板 铺地板 内部上漆 安装外部设备 安装内部设备
假设该项目中各活动的边际费用以及每个活动允许的最大压缩量如表 4-10
所示。
活动 A B C D E F G H I J K L M N
表 4-10 ××建筑公司项目活动的情况
计划时间（周）
允许最大压缩量（周）
2
1
4
2
10
3
6
2
4
1
5
2
7
3
9
3
7
2
8
2
4
1
5
2
2
1
6
3
边际费用（万美元） 10 5 8 4 16 4 4 6 3 3 4 5 10 6
预计所用时 预计费用 最早开始时 最晚开始时
间（周） （万美元）
间(ES)
间(LS)
2
18
0
0
4
32
2
2
10
62
6
6
6
26
16
20
4
41
16
16
5
18
Байду номын сангаас20
20
7
90
22
26
9
20
29
33
7
21
16
18
8
43
25
25
4
16
33
34
5
25
33
33
2
10
38
42
6
33
38
38
单位费用（万 美元/周） 9 8 6.2 4.333 10.25 3.6 12.857 2.222 3 5.375 4 5 5 5.5
作业 11：分析下面这些说法，指出下面这些说法反映了项目团队可能出现 了那些状况，根据你所做的假设提出解决对策。
1. 好的项目经理管理的核心在于始终让员工快乐； 2. 好的项目经理必须能处理压力； 3. 项目成功或失败的责任在于高层管理者，这是他们的事； 4. 如果在这个项目中我失败了怎么办？项目经理会怎么对我？
3. 如果该项目的完工时间缩短到 40 周可以获得 15 万美元奖励，请运用边
际费用方法进行时间－费用平衡，如何用最小费用缩短到 40 周？对比增加费用
和获得奖励，考虑是否值得进行时间－费用平衡？
第五讲 项目费用管理
作业 8： 已知：BAC=200，AC=120， EV=80，CPI=0.666，
4
第九讲 项目风险管理
作业 13：定性风险评估
有一个项目是为住宅建筑行业开发新产品。假设你是项目团队的一员，使用
定性风险分析矩阵，根据以下信息对这个项目进行风险评估：
已识别的风险因子
可能性
1．关键项目团队成员从项目中脱离 2．经济低迷
1．高 2．低
3．资金来源被切断 4．项目范围变更
3．中等 4．高
5．绩效不好
第七讲 项目人力资源管理
作业 10：思考并回答下列问题
5
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1. 项目经理是否应该精通技术才能有效管理？ 2. 项目风险和不确定性的大小对项目经理应该拥有多大的权力有直接的影 响吗？ 3. 项目经理发现他对项目团队没有在工资、奖金、工作指派、项目资金等 方面直接奖励的权力，这是否意味着项目经理权力不够？ 4. 当项目接近收尾时，项目经理可能发现职员对为他们自己找个更好的新 任务更感兴趣，而不是关心他们现在的状况。这同马斯洛的等级需求理论关系如 何？项目经理应如何做？ 5. 当实际不存在问题或问题没有项目经理渲染的那么严重时，项目经理这 种总喊“狼来了”的做法是否会影响项目？
概率
A（小批量） B（中批量） C（大批量）
销路差 0.2 0.5 万元 0 万元 —1.0 万元
销路一般 0.5 1.5 万元 2.0 万元 0 万元
销路好 0.3 1.5 万元 2.5 万元 5.0 万元
8
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作业 9：
某项目的活动列表如下，相关时间参数已经给出，请按照最早开始时间计算
每周需要的费用，并计算和运用 EXCEL 表格画出累计费用曲线（S 曲线），思考
按照最晚开始时间计算该项目每周费用需求是否相同？
活动
A B C D E F G H I J K L M N
表 5-2 ××建筑公司项目各活动的单位时间费用
1. 画出公司现有的项目组织结构。 2. 思考项目团队成员同时参加多个项目有什么潜在问题？有什么潜在优 势？