平衡计分卡介绍
平衡计分卡的经典指标体系
平衡计分卡的经典指标体系平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是一种用于衡量和管理企业绩效的框架。
它将企业绩效分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，以帮助企业实现长期战略目标。
平衡计分卡的经典指标体系涵盖了每个维度中的关键指标，下面将详细介绍每个维度的指标体系。
一、财务维度：1.营业收入：反映企业销售产品和服务的收入情况，是企业财务绩效的核心指标。
2.净利润：反映企业销售收入减去成本和费用后的盈余情况，是企业盈利能力的重要指标。
3.现金流量：反映企业现金收入和支出的情况，可以评估企业的偿债能力和运营能力。
4.资本回报率：反映企业利润与使用的资本之间的关系，是度量企业效益的重要指标。
5.市场份额：反映企业在市场中的竞争地位和销售业绩。
二、顾客维度：1.客户满意度：反映企业产品和服务的质量以及顾客的满意程度。
2.客户保持率：反映企业吸引和保持顾客的能力，是企业长期稳定发展的基础。
3.顾客参与度：反映顾客对企业产品和服务的参与程度，包括参与市场调研、提供意见等。
4.市场份额增长：反映企业在市场中的增长速度和市场占有率的提升情况。
5.产品创新度：反映企业产品和服务的创新能力，包括产品开发速度和新产品的市场占有率。
三、内部流程维度：1.产品质量：反映企业产品和服务的质量水平，包括瑕疵率和客户投诉率等指标。
2.生产效率：反映企业资源利用的效率，包括人力资源、设备和能源等。
3.交付周期：反映企业从订单接收到产品交付的时间，包括生产周期和物流时间。
4.创新流程：反映企业创新的速度和效果，包括新产品研发时间和创新项目的成功率等。
5.成本效益：反映企业在生产过程中成本控制和效益的表现。
四、学习与成长维度：1.员工满意度：反映企业员工对工作环境和待遇的满意程度。
2.培训与发展：反映企业对员工的培训和发展投入情况，包括培训费用和培训覆盖率等。
3.知识管理：反映企业对知识的积累和利用，包括知识分享和知识产权保护等。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
【管理好文】平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡的主要特点平衡计分卡概述一、平衡计分卡简介平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和RSI公司总裁戴维·诺顿（David Norton）针对企业创建的组织绩效评价工具。
卡普兰和诺顿在1992年1—2月的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》（The Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance），这标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。
经过二十余年的发展，平衡计分卡已经被广泛应用于企业、政府、军队、非营利机构等各类组织的管理实践。
对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分。
广义的平衡计分卡是就理论体系而言的，其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡计分卡；狭义的平衡计分卡是就管理工具而言的，它是与战略地图相并列的一种管理表格。
本书从广义的视角出发，对平衡计分卡的内部构件及其组合原理进行全面的介绍，即通过对战略地图和狭义的平衡计分卡的逻辑结构进行全面解读，让大家系统地理解平衡计分卡化战略为行动的过程。
平衡计分卡作为一个以战略为核心的绩效管理工具，在绩效评价方面的应用已经可以覆盖组织中的每个层级和个体。
绩效管理的绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈环节都纳入了平衡计分卡理论范畴，平衡计分卡主要涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容。
二、平衡计分卡的主要特点作为一个新的绩效管理工具，平衡计分卡具有诸多优势。
一方面，平衡计分卡克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性。
另一方面，与目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具相比，平衡计分卡在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力保证。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡概述
平衡计分卡简述平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）∙平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
∙平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
平衡计分卡包括哪四个维度
平衡计分卡包括哪四个维度1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于对组织的绩效进行综合评估和管理。
它通过将企业战略目标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面而平衡的评估框架。
这四个维度是财务、客户、业务流程和学习与成长。
本文将详细介绍这四个维度，以及它们在平衡计分卡中的作用。
2. 财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，它关注的是企业的财务表现。
通过财务维度，管理层可以评估企业的盈利能力、资本利用率和财务稳定性等关键指标。
在财务维度中，一些常见的指标包括净利润、总收入、市场价值等。
这些指标可以帮助管理层了解企业的经济状况，并制定相应的战略和目标。
财务维度的关键性在于，它直接涉及到企业的经济利益，对于股东和投资者来说尤其重要。
通过合理设定和监测财务维度的指标，管理层可以更好地衡量企业的价值创造能力，从而指导战略的制定和执行。
3. 客户维度客户维度是评估企业在市场竞争中的表现的重要指标。
它关注的是企业如何满足和超越客户期望，提供优质产品和服务。
客户维度的关键指标包括客户满意度、市场份额、客户保留率等。
在客户维度中，管理层应该注重了解客户需求和市场趋势，以便及时调整企业的产品和服务策略。
因为满足客户的需求是企业持续成功的关键之一。
通过合理设定客户维度的指标，管理层可以了解客户对企业的评价和反馈，从而改进和优化企业的运营。
4. 业务流程维度业务流程维度关注的是组织内部的运营和流程效率。
它涵盖了企业所有的核心流程，包括供应链、生产流程、销售流程等。
业务流程维度的关键指标包括生产成本、交付周期、质量控制等。
在业务流程维度中，管理层应该注重优化各种业务流程，以提高效率和质量。
优化业务流程可以降低成本、缩短交付周期，并提供更好的产品和服务。
通过设定和监测业务流程维度的指标，管理层可以了解企业的运营状况，并制定相应的改进措施。
5. 学习与成长维度学习与成长维度是平衡计分卡的最后一个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。
平衡计分卡
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立 相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做什么。因任何考核 不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。不得 不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工 对新系统的不信任，继之便是提出质疑：方法和标准不公平，多干了为什么不算成绩？不论再换什么卡，到此都 还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命 压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
BSC解释战略
在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC，通过一系列因果关系来展示组织战略。 例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售 工作，收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和 推动业绩的评估手段，反映战略的最终目标及工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不 可。
平衡计分卡
常见的绩效考核方式
01 体系战略
03 基本理论 05 设计方面
目录
02 发展历程 04 主要内容 06 特点介绍
07 实施障碍
09 考核方法
目录
08 失败案例 010 战略管理
011 适用组织
平衡计分卡内容
平衡计分卡内容平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个维度来评估组织的绩效：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都有相应的指标，用于衡量组织在该维度上的表现。
以下是对平衡计分卡内容的详细介绍。
一、财务维度财务维度是衡量组织财务表现的维度。
在平衡计分卡中，我们可以通过以下指标来评估财务绩效：1. 营业收入：衡量组织的销售额，反映了组织的市场占有率和销售能力。
2. 净利润：反映组织的盈利能力，是衡量组织财务健康状况的重要指标。
3. 资本投资回报率：衡量组织对投资的回报率，反映了组织的资本运作效率。
4. 现金流量：衡量组织的现金流入和流出情况，反映组织的资金管理能力。
二、客户维度客户维度是衡量组织与客户关系的维度。
以下是在平衡计分卡中用于评估客户绩效的指标：1. 客户满意度：衡量客户对组织产品或服务的满意程度，反映组织的客户关系管理能力。
2. 客户保留率：衡量组织能够保持客户的能力，反映组织的客户忠诚度。
3. 市场份额：衡量组织在市场上的占有率，反映了组织的市场竞争力。
4. 客户投诉率：衡量组织客户投诉的数量和频率，反映了组织的产品或服务质量。
三、内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量组织内部运营流程的维度。
以下是在平衡计分卡中用于评估内部业务流程绩效的指标：1. 生产效率：衡量组织的生产效率和资源利用率，反映了组织的运营效率。
2. 产品质量：衡量组织产品的质量水平，反映了组织的产品研发和制造能力。
3. 供应链管理：衡量组织与供应商之间的合作关系和供应链的流畅程度，反映了组织的供应链管理能力。
4. 创新能力：衡量组织的创新能力和研发投入，反映了组织的创新活力。
四、学习与成长维度学习与成长维度是衡量组织学习和发展能力的维度。
以下是在平衡计分卡中用于评估学习与成长绩效的指标：1. 培训投入：衡量组织的培训投入和培训效果，反映了组织对员工学习的重视程度。
2. 员工满意度：衡量组织员工对工作环境和待遇的满意程度，反映了组织的人力资源管理能力。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
第七章平衡计分卡
第七章平衡计分卡引言平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量和评估组织的整体绩效，并确保各个部门或功能之间的平衡发展。
它不仅关注金融指标，还关注非财务指标，从而提供了一个综合的评估框架。
本章将介绍平衡计分卡的概念、作用、应用和实施步骤。
1. 平衡计分卡的概念平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在20世纪90年代初提出的。
它是一种基于策略的绩效管理系统，用于度量和监控组织在不同维度上的绩效。
平衡计分卡包括四个维度：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
2. 平衡计分卡的作用平衡计分卡的主要作用是帮助组织管理者了解和掌握组织的整体绩效情况，以便制定和调整战略。
它可以衡量组织在四个维度上的绩效，并通过设定指标和目标来监控和评估绩效。
此外，平衡计分卡还可以促进不同部门和功能之间的协作和沟通，实现绩效的整体平衡。
3. 平衡计分卡的应用平衡计分卡广泛应用于各个组织和行业。
它可以用于整体绩效管理，也可以用于特定项目或业务单元的绩效管理。
在实际应用中，组织可以根据自身的情况和目标，选择适合的指标和目标，并通过不断的监测和反馈来改进和优化绩效。
4. 平衡计分卡的实施步骤实施平衡计分卡需要经过以下几个步骤：步骤一：制定战略目标首先，组织需要确定自身的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并能够指导组织的发展方向。
步骤二：确定关键绩效指标在确定战略目标之后，组织需要确定与各个维度相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够反映组织的战略目标，并可以衡量和监控绩效。
步骤三：设定具体目标和措施根据关键绩效指标，组织需要设定具体的目标和措施。
这些目标应该是可衡量和可实现的，并且能够推动组织的战略实施。
步骤四：制定行动计划为了实施目标和措施，组织需要制定相应的行动计划。
行动计划应该明确责任人、时间表和资源需求，以便组织能够按计划推进工作。
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作业 时间 精简
员工之技能
构面
一 般 的 衡 量 标准
财务面 顾客面 内部流程面
投资报酬率 顾客满意度、顾客保留率 市场占有率、顾客占有率
品质、回应速度、成本、新产品问世
学习及成长
员工满意度、资训系统构架
财务构面
产品/事业体的生命周期 （Life Cycle）
• 成长期
• 成熟期
• 收获期
成长期的财务衡量
顾客价值宣言实例—肯亚服饰连锁
产品特性
形象
物超所质 流行与设计 品质 品牌形象
关系
商品充裕
购物经验
策略性衡量
•单位商品的 平均售价
•每一间商店 的交易金额
•实际零 售毛利率
•目标商 品成长率
•退库 率
•市场占有率 （主要商品）
•品牌形象造 成的溢价
•主要商 品缺货 率
核心衡量：
•顾客忠诚度（年 采购成长率）
肯亚商店的范例
第三步：界定产品目标
• 价格目标：
提供时尚及品质，让顾客觉得物超所值、价格 公道
• 时尚及设计目标：
提供时尚的商品，满足顾客在衣着上的需求及 想要追求的形象
• 品质目标：
保证最高的品质，在同一款式及其他产品线的 范畴中保持最佳的搭配
肯亚商店的范例
第四步：界定造成“美好购物”经验的要素
资本投资报酬率（ROCE） 营运收入 毛利率 现金流量
三种主要的财务目标
❖营业额的成长与组合 ❖成本控制/生产力提升 ❖资产运用率/投资策略
营业额成长与组合策略主题
新产品及服务的开发 新顾客及市场的开发 新产品及服务的组合 新的定价策略 现有产品及服务的新运用 新关系的建立
成本控制与生产力提升的策略主题
✓每位员工对公司 的贡献
✓成本VS竞争者 的成本 ✓成本下降率 ✓间接费用（占营 收的比例）
✓投资（占的比例 ✓A&D（占营收百 分比）
✓营运资本比率 ✓现金运转期(cashto cash cycle) ✓主要资产类别的 ROCE ✓资产利用率
收 ✓顾客与产品线的获利率 ✓单位成本（每单 ✓投资回收期 获 ✓利润低的顾客百分比 项产品或每笔交 ✓产销
顾客价值宣言实例：先锋石油公司
特定市场的占有率
目标市场的价值宣言：
消费者的满意度
•产品/服务特性 安全、干净的设施 高品质的产品 •形象 值得信赖的品质 •购买经验 快速服务 具亲和力且乐于助人的员工 忠诚度的确认
经销的满意度
•经销商的获利力
•提升经销商的服务品
•高品质业务代表的培训 与沟通计划
•加强加盟品！价值创新 的产品
达成目标原 动力
Performance Drivers
支援系统及 行动方案
Initiatives
顾客面
内部作业流 程
个人成长及 组织学习面
将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构
1.澄清并转化 景策略
•澄清远景 •获得共识
2.沟通与策略目标和绩 效衡量相连结 • 沟通与教育 •设定策略目标 •奖励与绩效衡 量相结合
• 充分运用现有技术，开发下一代的新产 品及服务
• 能整合资源，以市场需求为导向，专注 开发新产品及服务
创新流程的衡量标准
• 新产品占总营收的百分比 • 独家产品占总营收的百分比 • 新产品上市速度与竞争者相比较 • 新产品上市速度与原计划相比较 • 制程/造效率 • 开发下一代产品的时间
产品开发的衡量-BET
功能
品质
价格
时间 （回应市场及顾客速度）
顾客价值宣言实例：银行业
产品服务性
形象
提供多样 化的产品 服务
无损失
一气呵成 （Seamless） 的服务
专业化
顾客关系
便利性
个人 化顾 问
快速回 应顾客 要求
策略性衡量
✓服务失误指数
✓满足顾客要求的服务掌握
核心衡量：
✓顾客非常满意的调查 ✓新客户取得率
✓市场占有率 ✓顾客延续率
现付现收循环
向供应商购买原 料或物料
产品售出
持有存货天数
应收帐款天数
应付帐款天数
现金回转期
付款给供应商
收到顾客付款
衡量策略性之财务议题
策略提高
营收成长与考核
成本控制/产力提升 资产利用率
企 成 ✓目标市场的销售成长率
业 长 ✓来自新市场、新服务及 事 新顾客的营业额百分比
业 成 ✓目标客户的比例 体 熟 ✓Cross-Selling 的 ✓来自新应用方式的产品 策 的营业额百分比 略 ✓顾客与产品线的获利率
•顾客满意度 （调查报告）
•秘密购 物者评 价
肯亚商店的范例
第一步：界定目标顾客
1. 年龄20-40岁女性（主要对象29岁） 2. 大专以上学历 3. 全职专业经理人 4. 时髦且具创意 5. 充满自信、有高度幽默感
肯亚商店的范例
第二步：订立顾客策略目标
1. 增加顾客衣柜占有率 2. 唯有忠诚的顾客才会增加其对肯亚品牌“衣柜
• 领先指标亦称策略性衡量，包括：
— 产品及服务特性：性能、品质、价格 — 顾客关系：购买经验 — 形象与商誉
企业内部流程
在内部流程购面，经理
人确认关键的企业流程 （Critical business processes),来满足顾客及 投资着的需要目标
企业内部流程构面
一般价值模式
认知 顾客 需求
顾客面—核心衡量图
市场占有率
顾客争取力
顾客获利率
顾客延续力
顾客满意度
１、市场占有率 ２、顾客争取率 ３、顾客延续力 ４、顾客满意度 ５、顾客获利率
由顾客的数量、消费的金额或售出的产品数量来反映 公司在一定市场中的占有率
以绝对或相对的方式衡量一企业事业体吸引或赢得新 顾客或新事业的比例
以绝对或相对的方式追踪一企业事业体维持与其既有 客户继续延续生意关系的比例
服务 品质
•内部顾客 满意度
•顾客不满 意的原因
交叉销售 （Cross-sell)
•广告与加油站管理系统 及技巧宣传
衡量 •特定市场的占有率 •秘密购物者评等
•经销商的获利率（VS潜力） •经销商满意度调查
顾客满意度调查
衡量标准
1、安全性 2、符合进度 3、总工作时数与停工时数的比率 4、及时提交工程程序 5、提出程序后及少变动 6、承包高的诚信与公开 7、弹性 8、合约的回应能力 9、工程服务 10、对品质的认知与绩效 11、物超所值 12、所提供之设备的标准 13、人员的素质 14、降低成本的努力与创新能力 15、生产品质 16、团队和谐与合作精神 满意指数
易）
财务构面摘要
• 财务构面的目标是企业营运的长期目标，她 与其他构面的目标有因果关系，不应相互抵 触
• 财务目标会以企业不同的成长与发展周期， 而有所不同
• 与财务目标的相关主题 —业绩成长 —生产力提升 —成本降低 —资产运用率 —风险管理
顾客构面
在顾客层面中，企业可运用平 衡计分卡来找到自己想要竞争 的市场（市场定位）及想要争 取的顾客（顾客区隔）
市场区隔与价值宣言
• 价格 • 品质 • 功能 • 形象 • 声誉 • 关系 • 服务
订定市场策略的本质不仅 是选择该做什么，也要去 理清不该做什么
顾客面的核心衡量指标
▪ 市场占有率（Market Share) ▪ 顾客维系力 (Customer Retention) ▪ 顾客取得力 (Customer Acquisition) ▪ 顾客满意度 (Customer Satisfaction) ▪ 顾客获利力 (Customer Profitability)
平衡 计分
卡
4.策略性回馈与学习 • 修正共同的愿景 •提供策略性回馈
•促成策略修正与学习
2.规划设定目标与整合策略性方案 • 设定目标（targets） •整合 策略性方案 •设立里程碑
平衡计分卡各层面之因果关系
财务面
资本投资报酬率
顾客面
顾客忠诚度 及时送达
内部作业程序 学习与成长
作业 品质 提升
占有率”，我们希望我们忠诚的顾客会时时先 光顾我们的商店，并采购其在各种场合所需的 服饰。 3. 为了创造顾客忠诚度
•我们的商品必须能满足顾客的需求及其想要追求的形象 •我们的品牌必须能满足顾客向往的形式及生活方式 •顾客在我们店内“购买经验”会促使他们再度光临
4. 4. 我们必须正确无误的界定我们主要的顾客 及其消费习性
企业运用平衡计分卡的目的
澄清策略并达成共识 将策略执行贯彻到整个组织 整合部门及个人之间的目标以期与策略目标
一致 将策略目标与企业的年度目标与长目标相连
结 找到及整合策略性的方案 执行定期及系统化的策略修正 由回馈中学习并改进策略
平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构
财务面
为了成功地获取资金，我们应如何满 足我们股东的要求？
8.8 5.9 6.6 10 8.4 7.6 7.9
注：分数从0—10分，分数愈高，则满意度愈大
顾客满意的驱动要素
（Performance Drivers） • 时间
• 品质
• 价格
顾客购面摘要
• 顾客面的衡量指标通常包括落后指标与领先指标 • 落后指标亦称核心衡量，包括：
▪市场占有率 ▪顾客维系力 ▪顾客取得力 ▪顾客满意度 ▪顾客获利率
依照企业提出之顾客价值宣言（Ｖalue Proposition),评 估顾客的满意度
在扣除必要的费用后，衡量一顾客或一特定市场对企 业的净获利力
顾客分析矩阵
顾
客
目标顾客
非目标顾客
有利润 保留 观察