平衡计分卡四类绩效指标库
平衡计分卡与绩效管理
战
1
略
确定战略
地
工作组群
图
人力资本 准备度报 告
3 评估战略 准备度
4 人力资本 开发计划
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
确定战略工作组群
战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。 通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流 程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工 作组群。
▪信息组合准备 度
95%
实际值
65% 92% 52% 75% 80% 70%
平衡计分卡的发展
➢平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系
战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
描 述 战 略
管理战略 突破性成果 可置换成
战 略 地 图
战略中心
突破性成果
型组织
短期资产 ▪应收账款 ▪存货 长期资产 ▪设备 ▪房地产
有形资产
战略
▪人力资本
▪信息资本
▪组织资本
流动性：资产变现的 容易程度
准备度：无形资产 满足战略要求程度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力 图解
客户层面－购买公司提供的产品 和服务的直接客户是如何评判公 司的业绩表现的？
内部运营－公司如何管理内部业
务运作以满足客户的期望？这些
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。
平衡计分卡(BSC)
不 同 点
相 同 点
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20到 20 25 到 个指标。指标 25个指标。指 在4个层面上典型的分配如下： 标在 4个层面上典型的分配如下：
战 略 地 图
1
确定战 略工作 组群
4 人力资 本开发 计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 确定战略工作组群 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部 流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键 战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作 组群，即战略工作组群。
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组 群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分 析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工 作所要求的知识、技能和价值
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析 了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务 性的。
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 评估现有人力资本 战略准备度 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的 方法进行综合评估。如员工个人自评、直接 主管评价、 360度评估等。评估的目的是用来 衡量组织现有的人力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评 估后，确定组织战略工作组群的能力差距， 再根据差距制定有针对性的人力资本开发计 划。通过重点关注战略工作组群（一般常低 于10%）的人力资本投资，组织能较快地实现 突破的业绩，并比全面人力资源投资花费更 少。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
定义1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
待我们？
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展过程
2000年发表 《战略中心型组织》 2004年发表 《战略地图》
1992年发表 《平衡计分卡》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转 变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的 突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略 地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形 资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准 备度”这种新的概念。
75% 90% 80% 80% 75% 95%
BSC平衡计分卡关键绩效指标库(财务、客户、内部运营、学习成长四个方面)
公共关系维护状况评定
与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况
上级领导评价
网站用户满意度
对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值
支持满意度调研
客户满意度
接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值
客户满意度调研
客户投诉解决的满意率
(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%
全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率
（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)
财务部/证券市场公布数据
投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率)
全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
招聘费用预算达成率
(实际招聘费用/计划费用)*100%
招聘费用实际及预算资料
培训费用预算达成率
(实际培训费用/计划费用)*100%
培训费用实际及预算资料
新产品研究开发费用预算达成率
(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%
新产品研究开发费用实际及预算资料
承保利润
寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率
BSC关键绩效指标
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡四类指标库1.财务指标：财务指标是评估组织财务绩效的关键指标。
这些指标包括营业收入、净利润、现金流量等。
财务指标反映了组织的经济价值和财务可持续性。
通过监测财务指标，组织可以了解其经济健康状况和盈利能力，及时采取措施来增加收入、降低成本，以实现财务目标。
2.客户指标：客户指标是评估组织在客户方面的表现的关键指标。
这些指标包括客户满意度、重复购买率、市场份额等。
通过监测客户指标，组织可以了解客户对其产品或服务的满意度和忠诚度，及时调整和改进产品或服务以满足客户需求，提高客户体验和市场竞争力。
3.内部流程指标：内部流程指标是评估组织内部运营流程的关键指标。
这些指标包括生产效率、质量管理、供应链效率等。
通过监测内部流程指标，组织可以了解其运营效率和质量水平，寻找问题和瓶颈，并进行改进以提高生产效率和产品质量。
4.学习与成长指标：学习与成长指标是评估组织学习和发展能力的关键指标。
这些指标包括员工培训率、员工满意度、创新能力等。
通过监测学习与成长指标，组织可以了解其员工的学习和发展情况，鼓励创新和知识共享，提高组织的学习能力和创新能力。
这四类指标构成了平衡计分卡的核心框架，通过结合这些指标的测量与绩效目标的设定，组织可以全面地衡量和管理绩效，确保战略与绩效目标的一致性。
平衡计分卡的应用可以帮助组织在不同领域中制定明确的目标和指标，并通过不断监测和改进来实现这些目标。
同时，平衡计分卡还可以促进不同部门之间的协作和沟通，为决策提供更全面的信息依据。
通过平衡计分卡，组织可以实现战略与绩效目标的对齐，提升整体绩效，不断适应外部环境的变化，并持续提高竞争力。
四种常用的考核工具对比
四种常用的考核工具对比四种常用的考核工具对比我们知道每一个优秀的剑客都会有自己的一把宝剑，因为这这把宝剑有着充分的了解，所以这把宝剑用起来得心应手，看起来赏心悦目。
同样，每一个绩效管理者也需要根据企业环境，企业发展现状、员工整体水平以及组织综合能力，来选择最为适合企业的绩效考核工具。
在常用的绩效考核中，最为常用的绩效工具主要是：KP1考核（关键绩效指标考核）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）、360（360度考核），还有近期出现OKR 考核。
充分的了解这些考核工具的优缺点，知道哪个工具更擅长哪个方面的考核等等这些信息，将会对我们在今后的考核中，提供很大的支持和帮助。
下面我们对其中四个工具进行分析和总结（OKR正在学习中），进一步了解这些工具的优点和缺点。
1 .KPI（关健业绩指标）KPI即关键业绩指标，KPI考核指标来源于企业目标，KPI是企业目标层层分解、细化为具体可执行的关键性指标。
因此，KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。
也就是说我们在日常考核中，不是将被考核者的每一项工作都制定指标进行考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的指标来进行考核。
KPI考核中具有〃二八法则”的理论支撑，即80%的工作成果是由20%的关键行为产生的，所以我们考核要仅仅抓住这20%的关键来进行。
2 .MBO（目标管理法）目标管理法是管理大师彼得德鲁克提出来并率先在GE公司实行，取得了巨大的成功。
MBO主要是针对成果和行为难以量化的工作。
在使用MBo 的过程中非常强调员工的参与，管理者与员工通过协商、达成共识，共同制定目标，共同承担责任。
3 .BSC（平衡计分卡）平衡计分卡即从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行考核，与其他考核不同，BSC考核不仅包含了财务因素，也包含了非财务因素，不仅外部客户因素，也考虑了内部因素，不仅考虑了短期效益因素，也考虑了长期利益。
由于平衡记分卡所涉及的要素完整，这造成实施的工作量较大，实施的专业度较高；同时，平衡计分卡关注企业的全面发展，在资源一定的情况下，很难在短时间内看到效果，因此，平衡计分卡较不适合中小企业考评。
平衡计分卡的四个层面
平衡计分卡的四个层面2013-7-23 11:34互联网【大中小】【打印】【我要纠错】平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部营运层面、学习与成长层面。
一、财务层面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户层面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运层面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长层面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
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平衡计分卡四类绩效指标库
概述
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织从多个角度评估和管理绩效。
平衡计分卡将组织的绩效划分为四个不同的维度，包括财务、顾客、内部流程和研究与成长。
每个维度都有相应的绩效指标，用于衡量和追踪组织在该维度上的表现。
四类绩效指标库
1. 财务绩效指标库
财务绩效指标库主要用于衡量组织的财务健康和业绩表现。
一些常见的财务绩效指标包括净利润、销售收入、资产回报率和现金流量等。
这些指标可以帮助组织评估自己的盈利能力、财务风险和投资回报率。
2. 顾客绩效指标库
顾客绩效指标库旨在衡量组织在满足顾客需求方面的表现。
其中包括顾客满意度、顾客保留率、市场份额和品牌声誉等指标。
通
过追踪这些指标，组织可以了解顾客对其产品或服务的反馈，并根据反馈结果做出相应的改进。
3. 内部流程绩效指标库
内部流程绩效指标库用于评估组织内部流程的有效性和效率。
这些指标可以包括生产周期时间、生产成本、产品质量和工作效率等。
通过监测这些指标，组织可以发现内部流程中存在的问题和瓶颈，以便改进和优化流程，提高工作效率和产品质量。
4. 研究与成长绩效指标库
研究与成长绩效指标库用于评估组织在员工培训和发展方面的表现。
这些指标可以包括员工满意度、员工离职率、员工技能提升和创新能力等。
通过关注这些指标，组织可以了解员工的培训需求和发展机会，以促进员工的研究与成长，从而提升组织整体绩效。
结论
平衡计分卡的四类绩效指标库提供了一个全面而系统的评估框架，可以帮助组织从多个角度了解和管理绩效。
通过制定合适的绩效指标，并不断追踪和分析指标的表现，组织可以更好地优化业务
流程、提高顾客满意度，并促进员工的学习与成长。
平衡计分卡的应用可以帮助组织实现可持续发展和提升竞争力。