店长管理十大案例
餐饮团队管理案例故事
餐饮团队管理案例故事像经营企业一样经营团队一个菜细分一个市场，一个团队创造一个市场。
一个餐厅要想从前肚贴着后背的竞争环境里突围出来，并成为一个城市、一个社会、一个国家的饮食文化供人品验，除了菜肴的品性要极具色、香、味、型、意、养六重功力外，关键的关键是要建设、经营和管理多个根据餐厅服务需要的极具侵略性的职业团队。
从垂直的资本决策团队、总经理高层管理团队、经理中层执行团队、基层服务团队，到水平的前厅服务团队、厨政团队、公关销售团队、财务团队，再到外围的媒体支持团队、营销策划团队、菜品研发顾问团队等等团队。
要像经营企业一样经营和管理这些团队，为团队设计团队理念、团队精神、团队文化、团队价值、团队责任以及科学规划团队发展战略目标、年度营销计划以及达成目标和计划的方法、步骤等，用团队的责任舞动企业的生命，让企业的生态长期处于高度平衡的活性状态。
案例一：优秀的团队是黄埔军校小天鹅火锅2001年刚进入云南和贵州市场时并不是很强势，从顾客份额和忠诚度来看都比不上同样是全国餐饮百强的云南大滇园火锅，但是在以陈阿鹰、李鸿伟、窦伟为核心团队成员的领导下，短短2年的时间就发展成为云贵餐饮市场的中坚力量，并一跃成为小天鹅火锅全国市场营业状况最好的样板市场。
深入这个团队我们会发现优秀团队的种种优良品质。
当时作为投资方代表的陈阿鹰年仅25岁左右，而职业总经理李鸿伟更是才22岁，就是以这两个小伙子为核心成员的团队演绎着云贵火锅界的精彩传奇。
由于团队的向心力高度集中，在市场初期生意惨淡的日子里，员工们自发地AA制消费自家餐厅的火锅；在员工生病的困难里，员工自发积极捐助；在团队培训的福利中，公司每年都花15万元作为员工学习深造的固定投资；在以顾客为核心价值的经营理念里，他们将每位在册的顾客终身价值精准地评估为57万元；在市场危机来临时，一套科学的危机报警系统和管理系统能紧急预测机、发现、处理和管理危机；倒金字塔的管理文化体系“老板——>总经理——>经理——>服务员——>顾客”，最高层成为了团队最前端的服务部门；在团结高效的团队努力下，他们成功了。
饭店管理案例
饭店管理案例在餐饮行业中，饭店管理是至关重要的一环。
好的饭店管理能够带来良好的顾客体验，提高员工工作效率，对店家经营收益也有不可低估的影响。
本文将介绍三个餐饮行业中的饭店管理案例，以供参考。
案例一：员工培训与激励在某知名餐饮连锁店中，饭店管理采取了一些有效的措施来提高员工的服务意识和能力。
首先，饭店领导每周定期为员工进行培训，包括服务技巧和流程培训等。
其次，对于表现优异的员工，饭店会给予奖金或者晋升等激励措施，让员工感到自己的努力和贡献被认可和重视。
这些措施为饭店带来了很好的结果。
员工的服务质量得到了提高，并且员工的流失率也降低了很多。
此外，员工的积极性和服务意识也得到了提升，饭店的销售业绩也有了显著的提升。
案例二：数据分析与决策制定在某高档餐厅中，饭店管理采取了数据分析的方法进行管理和决策制定。
饭店建立了完善的数据汇总和分析系统，收集了顾客的消费习惯、菜品售卖情况、员工工作效率等数据。
根据这些数据，饭店管理制定出了更加科学的经营策略，比如推出新菜品、提高服务品质和优化员工配备等，以最大程度地满足顾客需求和提高经营效益。
通过这种方法，饭店管理可以及时地掌握顾客需求和市场变化，针对实际情况进行管理和决策，避免了盲目投资和消耗，为饭店经营带来了极大的益处。
案例三：团队合作与沟通在某快餐饮食品牌中，饭店管理采取了团队合作和沟通的方法。
他们注重员工之间的协作和交流，强调每个员工都是饭店的重要组成部分，每一个员工都应该得到认可和重视。
在饭店中，每个员工都有自己的职责和目标，但团队合作和齐心协力是最终实现目标的重要途径。
通过这种管理方式，饭店实现了更好的团队协作和服务质量，员工之间的沟通和合作也得到了有效的改善。
这种团队文化的建立为饭店的服务品质提升、员工满意度和业绩都带来了积极的影响。
综上所述，好的饭店管理是至关重要的。
本文介绍了三个餐饮行业中的饭店管理案例，每个案例都展示了不同的管理方式和效果。
希望对于饭店开业者和经营者提供一些有价值的参考和思路。
优秀店长案例分享
优秀店长案例分享
一 、优秀店长案例分享
1、联合创始人、折扣服装店店长 李明
李明是一位联合创始人，折扣服装店店长，他有着多年的经营经验。
他和折扣服装店的其他创始人一起，将他们自己的能力结合在一起，创立了这家折扣服装店。
李明首先通过不断改进和完善店铺流程，巩固公司经营模式，他不断努力提高营销策略，确保客户体验的改善，他极为重视员工的素质，致力于新员工的培养和员工能力的提升。
其次，李明注重对市场的调研，对服装风格、价格和服务进行了准确的预测，让折扣服装店能够更好地把握市场机会。
最后，李明利用自己的人脉，将公司的产品和服务推向更多的终端，提升公司经营状况。
李明的成功榜样证明：坚持不懈、细致务实，加上对市场调研和预测的准确把握，无论是在企业经营、营销策略，还是服务、人才培养方面都可以得到极大的收获。
2、家具行业店长 成龙
成龙是一位家具行业店长，他有着多年的家具销售和管理经验，对家具行业的发展有着深刻的理解。
成龙首先在营销上做出了不同寻常的努力，他挖掘客户及其所在行业的需求，进行营销活动的设计，以收集客户数据，从而找到最有效的营销手段。
同时，成龙还致力于改善产品及服务，将产品特性与客户需求更好地结合起来，从而提高客户满意度。
同时，他
还关注客户反馈，收集客户反馈意见，分析客户需求，从而更好地满足客户需求。
成龙的聪明才智证明：家具行业店长不仅要善于发现客户需求，而且还要注重技术改进、营销创新和客户反馈，这样才能达到满意的销售和管理效果。
金牌店长ppt课件
走动式管理 ——
目标管理中的过程管控 卖场情境管理
淡场的自 我走动
销售老化 的点睛
旺场的人 潮管理与 人员调动
大客户的 接待
.
淡场的自我走动
淡场指的是什么？ 淡场指的是人潮的淡场，而不是业绩的 淡场
店长在淡场时为什么要自我走动？ “马太效应”
店长在自我走动时该做些什么？ 带领导购调整陈列，进行销售演练，新 款试穿等。 案例：无意义的搬货
.
3店长10戒 Chapter .
• 不要在店员面前批评老板 • 关心什么是正确的，而不是谁是正确的 • 自己不能决定的店长 • 不给自己的工作设定标准 • 好大喜功的店长 • 不能理解专卖店运作的店长 • 不会培养下属的店长 • 没有基础知识的店长 • 只能提出对自己有益情报的店长 • 只会注意别人缺点，不关心优点的店长
目的：制造人气，形成人为的“旺 场”
.
销售老化的点睛
什么叫销售老化？ 销售老化的类型： 1、赞美老化 2、产品介绍老化 3、异议处理老化 什么叫“点睛”？ 怎样去点睛？ 1、同事点睛 2、利用顾客点睛 常见问题：漠不关心，熟视无睹（缺少配合）
左右夹击，画蛇添足（点睛过度）
.
旺场的人潮管理和人员调动
JLL金牌店长 （业绩提升篇）
.
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子 的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他 们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不 休，将笼子的高度加高到100米。
合计价值
550元 Х 2件 Х 3次 Х 40年 Х 20位 2,640,000 元
阿米巴的实战案例：德XXX连锁餐厅店长培养与激励机制设计
德XXX连锁餐厅店长培养与激励机制设计----阿米巴的实战案例Edited by Anthony(2018)连锁餐饮企业“用人荒”一直是行业发展的痛点，但连锁餐饮的店长人才荒，更是痛中之痛，成了阻碍连锁餐饮发展三大障碍（缺人才、难标准化、成本攀升）的最大障碍。
因此击破众多痛点的关键环节，是连锁餐饮健康发展的必由之路！下文就设计“德XX连锁餐厅店长培养与激励机制”的阿米巴案例进行分析。
一、德XX连锁餐厅的人才现状德XX连锁餐厅是一家区域连锁餐厅，直营23家门店，年销售额徘徊在1.5亿上下。
23家门店目前店长流失率在60%。
公司上下都在为缺门店管理人员而烦恼。
对在职和离职店长进行问卷调查和回访，绝大多数店长对薪资水平（虽然门店店长薪资处于市场中高位，与业绩浮动关联不大）抱有怨言，认为自己也就是一个打工者，甚至只是门店的看门人，严重缺乏主人翁感觉，离职或被挖去了别的公司。
门店的严重缺乏管理人员，导致现有店长能上能下的考核方式基本流于形式，大家做好做坏相差无几，基本一个样，更使得能力好的店长选择离职寻找更好的发展。
能力弱的留下来，门店训练和管理能力跟不上，业绩也随着下滑，业绩下滑导致门店人员薪资的下降（虽然是稍稍下降），薪资下降导致了门店基层流失率增大，这样门店招聘和人员培训压力增加，但门店的训练和管理能力跟不上，因此新员工的技能水平下滑，顾客满意度降低，业绩一路下滑。
德XX连锁餐厅的运营现状进入一个死循环！为了打破这种现状，德XX连锁餐厅引进了咨询团队，解决这种不良的死循环。
二、德XX连锁餐厅的店长培养与激励机制在调研和分析德XX连锁餐厅的运营死循环的困境，咨询团队针对该循环的关键痛点“店长环节“给出了以下方案，从多个维度进行治理：1、薪资激励机制：利益捆绑、自发自动现在的薪资体系是“基本工资+绩效工资”，部分绩效工资递延至年终发放，使得店长们认为公司克扣工资，产生抱怨。
同时，这样的薪资体系，与门店业绩关联度不大，门店业绩只影响绩效工资的-5-10%。
90后经营型店长能力提升案
90后经营型店长能力提升案一、店长意识管理●忌不关心店员对店员冷漠，或是与店员交谈很浮浅、缺乏深度沟通的店长，很难留住人才。
台湾一家零售企业规定，店级干部每个月必须与员工做1次单独聊天，用半小时聊聊这个月的工作目标、人生短期目标、或家里最近发生什么事情，并提供最大的协助。
●忌忘记自己是店长店长多出身基层，有些人很容易忘记自己现在是管理职，跳下去做现场工作，而没有善尽管理或调度之责。
●忌以偏概全在绩效挂帅下，许多店长眼里只有业绩，而忽略其他管理面向，如服务质量、教导或激励员工等。
●忌在顾客面前责骂店员所谓带人带心，最好以鼓励代替责骂，就算要骂也关起门来骂。
千万别在顾客面前批评店员，否则不只伤害店员的自尊，也有损店的形象。
●忌不清楚公司政策将帅无能，累死三军。
最怕店长连公司的政策目标都搞不清楚，或是朝令夕改，造成同仁无所适从。
●忌太膨胀自我有些店长太自我，管理店务时从本位立场出发，而不思如何与总部配合、达成公司交付的目标。
●忌不公平、公正及公开最差劲的店长莫过于滥用职权、管理不公，排轮值表或是冲业绩时，切忌全揽在自己身上。
店长排班时要考虑每个店员的需求，设法兼顾公平性、取得平衡点。
●忌不能以身作则店长不可说一套做一套，例如：明令店员不能迟到，偏偏自己老是迟到，虽然看似小事，但对管理却有十足杀伤力，店长最好是身教重于言教。
●忌没有肩膀遇到棘手客诉时，不顶在店员前面，反而要店员跟客人说店长不在，这种没有担当的店长，没有一个店员会想跟。
●忌只想当好人好人不见得是好店长，店长一定要善尽教导责任，很清楚让店员知道哪些事该做、哪些事不能做、工作应具备什么态度，否则等于是害了同仁。
二、科学的计划制定计划是一切工作的开始。
是否做好各种计划，直接关系到你工作的结果。
制定计划和实行计划需要考虑的要点：●全员参与要求每一位员工都要参与计划的制定，以便让每个人都明白自己的责任和目标，从而乐意为实现目标而积极行动。
●要切实可行制定的计划要容易操作，所定目标要有可实现性，执行不了的计划和可望而不可及的目标，都不会为你的工作带来任何帮助。
十大顶级企业运营管理案例之三(狗不理、帕米尔).pdf
[案例5]杭州“狗不理”包子店为何无人理？杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集团在杭州开设的分店，地处商业黄金地段。
正宗的狗不理以其鲜明的特色（薄皮、水馅、滋味鲜美、咬一口汁水横流）而享誉神州。
但正当杭州南方大酒店创下日销包子万余只的纪录时，杭州的“狗不理”包子店却将楼下三分之一的营业面积租让给服装企业，依然“门前冷落车马稀”。
当“狗不理”一再强调其鲜明的产品特色时，却忽视了消费者是否接受这一“特色”。
那么受挫于杭州也是势在必然了。
首先，“狗不理”，包子馅比较油腻，不合喜爱清淡食物的杭州市民的口味。
其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活习惯。
杭州市民将包子作为便捷快餐对待，往往边走边吃。
而“狗不理”包子由于薄皮、水馅、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。
再次，“狗不理”包子馅多半是蒜一类的辛辣刺激物，这与杭州这个南方城市的传统口味也相悖。
[案例分析]1、消费者行为的影响因素？2、产品设计如何适应和改变不同的消费环境？【简要评析】在天津和其他北方城市受顾客欢迎的“狗不理”包子为什么在杭州城受到冷落，这个问题值得深思。
“狗不理”包子在杭州“失宠”，并非因其自身品质不优、品牌不名，而是从整个营销过程开始就没有注意到杭州消费者的生活方式和颇具个性化的“口味”。
一个产品价值的高低、能否畅销最终是由顾客决定的。
“狗不理”包子馅较油腻、不合杭州市民的口味，又不符合杭州市民把包子作为快餐、边走边吃的生活方式，在杭州失宠就在所难免了。
由于消费者市场具有地区性、复杂性、易变性、替代性和发展性等特点，天津“狗不理”包子在进入杭州市场前，先需进行市场调研，了解“谁买？为什么买？在何处买？如何买？何时买？买多少？买什么品牌”等问题，了解竞争对手的状况，企业自身的优缺点，外部的威胁和机会等问题。
只有这样，才能“有的放矢”，采取相应的营销战略和策略。
尤为重要的是，产品要有市场，主要还不是看产品是否有特色，消费者不接受，再有特色也枉然，消费者接受才有市场，才是真正的“特色”。
店长如何管理药店员工
店长如何管理药店员工店长管理药店员工的办法(一)店长处于上级领导与店员中间，起到上传下达的作用，而这个“夹心饼”的位置往往让店长感到尴尬，有时，尽管自己非常努力做事，但结果可能既让领导不满意，员工们也不理解，夹在中间两头不讨好。
协调好上下级是店长的必修课。
笔者认为，可这样处理：向下：安抚员工情绪店员心存抱怨，会影响到工作的积极性，因此，店长首先要做的，是稳定员工的情绪，向店员做好解释、教育工作。
具体可以分以下几方面来谈：1.提高任务目标不是为难员工。
提高任务目标是普遍现象。
从国家每年的GDP，到各个行业的业绩考核，每年会向上浮动，这是一种工作激励机制，可促使员工更努力工作，创造更辉煌的业绩。
2.提高任务目标后的实际效果，并非如员工想象中那么糟糕。
不少公司曾多次提高绩效考核指标，从实际的效果看，公司收入增加，员工的薪金也随之增加，因为有压力才会有动力，才会激发员工的潜能，创造更多的业绩，这实际上是一种双赢。
因此，不必太过于担忧收入会下降，只要努力工作，收入会比去年更多。
3.对今年业绩的美好展望。
除了做好解释外，店长还需要给员工鼓劲、加油，可以把今年的有利条件讲给员工听，如药店今年增加了药妆、母婴用品柜台，有了新的业绩增长点等，只要肯努力学习，掌握好非药品的知识和营销技巧，那么，今年的工资不但不会下降，反而会更上一层楼。
向上：汇报员工意见安抚好员工情绪后，店长可让员工对绩效制度做出反馈，总结整理向上级汇报。
决策层在制定某项措施，出于对公司全局的考虑，有时不甚了解基层情况，可能会忽视了基层员工的感受，甚至无意中损害了员工利益。
作为上级与基层之间协调、沟通的桥梁，店长应该把基层员工的意见与呼声反映到公司决策层。
本案例中，店长可以收集员工的意见上呈，并建议公司建立健全一套合理的业绩评价机制，不要频频更改，以免让员工难以承受，甚至会形成公司制度朝令夕改的印象，对制度的执行会形成负面影响。
店长管理药店员工的办法(二)郜杰老师对店长的工作经验做了一番总结：“其实店长在药店里的角色就像一盒火柴，要想燃烧就必须靠外力来摩擦，自己一个人其实是无法点燃的，而店员就是助力店长燃烧的摩擦力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
店长管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了店长管理十大案例：
一、店长管理案例
曾经我带过一家店铺里有10名员工，其中有3名男员工，女员工很多，这个现象在本地零售市场很常见。
记得5月初刚开店的时候，鞋区让一名女员工负责。
有一次她因为一些鸡毛蒜皮的小事情绪很低落，在卖场中做销售不是很积极，来了客人也不打招呼、做服务，有几单生意就因为她态度不好，反而把原本有意购买的顾客给气走了。
我看到这种情况，就把她单独叫出去进行了一些沟通，但效果不是很明显，导致全天鞋区的销售业绩下滑很大。
第二天我让一名男员工去替换她的区位，而这位男员工不仅态度积极，情绪也很高昂，结果鞋区的销售业绩不仅回升并且超越了以前的正常水平。
事后，我不得不深思这个重要的区位要男生还是女生负责。
经过1个月时间的观察，我发现男生对鞋文化和科技非常感兴趣，而且如果内心有情绪，也会比女生控制的要更好一些。
所以，现在在我负责的店铺里，一般比较出业绩的区位都会要男员工去站，因为相对一些女员工来说，他们更理性，不太爱闹情绪。
二、店长管理案例
不管是男生还是女生每个员工都有自己的性格，作为店铺的管理者，我经常和他们说：“不要用你的个性来挑战我的耐性!”因为性格也是影响情绪的一个很重要的因素。
我们店有个女导购，非常有性格，刚来的时候自己从不吃屈，在我与员工沟通的时候，往往是她“不鸣则已，一鸣惊人”。
记得有一次天气不好，客流非常少，卖场里没有顾客，店员们在谈论奥运的事情，我从楼上下到卖场的时候看到他们在扎堆聊天，于是，我对他们当场制止。
其他人都没有说什么就自动散开了，可是刚来的那个女导购仍然站在那里看着我说：“我们在谈论与工作有关的东西，奥运会很多的队伍都是NIKE赞助的，我们就是拿出来分享一下，有错吗?”
那时所有的人都用惊讶的眼光看着她还有我，在很多人的面前被指责，当时的场景真是让我很尴尬。
那时我没有急，很快的冷静了下来，叫她来到了库房与她单独沟通,告诉她:”你的目的没有错，可是如果你是一名顾客进到店铺里看到有一群导购在扎堆聊天是一种什么感受?”她沉默，然后又教导她：“如果你想让别人尊重那首先学会尊重别人。
”
三、店长对员工的管理
经历的事情越多的员工，在工作中经验会越丰富，自我调整心态的能力会越强。
在卖场的工作中我们称他们为老员工，其实他们小情绪会自我控制，大情绪还是需要我们这样的管理者去解决!
店铺里有个导购，来公司已经很长时间了，在我们店铺是资格最老的一名员工。
有一天她上班时两眼通红，眼睛肿肿的，很明显就是刚哭过，我找她沟通知道她的家里人病了，非常严重。
此时她内心波动很大，一边说一边哭。
针对她的表现，我发现病了的那个人对她很重要，我给她放了假，并且教导她：“积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。
”等她回来后，我发现她变了，变的非常成熟了。
因此，我觉得，对于一些老员工，他们往往很忠诚，也有经验处理自己的小问题，但是难免会遇到一些大问题，比如说家里出了大事等等，而这时，作为店长，我们应该适时给予他
们帮助和引导，帮他们克服困难，而最终他们会奉献给店铺更多的忠诚。
四、对新员工的管理
店里有个员工，刚来店的时候与大家融入不到一起，她感觉自己像一个局外人，那段时间里她情绪很低落。
于是，我找到并告诉她：“试着用心去感受别人的快乐，并且坦诚地和别人分享你的快乐，那么你就成功了。
”没过多长时间我组织开店会，其中想给我的员工一次推销自己的机会，就像祝文欣老师说的：“人生无处不行销。
”我们的员工就是缺乏这样的环境和机会。
让我意料之外的是那个员工非常踊跃的来到了台前谈了自己这段时间来和大家之间接触的感受。
这不得不让我深深的感觉到环境可以改变人的思想。
五、对员工的罚款
员工来店铺做导购其实目的很简单：1.为了挣钱;2.为了学东西;3.为了以后更好的发展。
在零售字典里可以解释成为生存，升职，生涯。
生存是最基本的一项，待遇是每一个员工都很关注的，往往一点疏漏就会影响员工们的情绪。
在正常的店铺运营中，罚款是避免不了的，每个公司每家店铺都有自己的规章制度，当员工触犯了这些规章制度后就会得到一些相应的经济惩罚。
记得有一次，我的一名男员工上班迟到了，按照店铺的规章制度，他被处以20元的罚款。
当时，他心里挺不服气的，也很生气，于是在当天工作变得很没精神，业绩自然做得不好。
我私下找他沟通，告诉他：”如果把工作当成一种游戏，你会享受到这场游戏给你带来的喜，怒，哀，乐。
而且任何的游戏都是有规则的，当违反游戏规则后果会是什么呢?首先你知不知道规则是什么?知道游戏规则后才能玩好这场游戏!“
针对店员们的一些问题，很多时候店铺管理者采用的都是罚款方式，这固然能督促他们更加卖力、积极的工作，但同时也激发了他们消极的情绪，这时如何合理的安抚、开解他们，就成为店长不能忽略的工作。
比如，要告诉他们为什么罚款，还有告诉他们如何做才能避免挨罚，替他们积极的想办法去解决问题，那么员工也会明白，你这样做的目的是为了帮助他们改正毛病或者错误。
六、连锁店长的绩效管理
某日晚10点多，在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友A君突然给我打电话，说内心极度郁闷，想和我聊聊。
听到他酒醉后的生硬的普通话，我担心不已。
酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辞职的事情，说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。
通过他断断续续的诉说中得知，原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店，其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。
可是一年下来，明明店里赚了很多钱，可是财务不归他管理，年底核算下来利润竟然不足五位数，做了多年酒店的他知道利润被转移了，分店承担了过多总部分摊的费用。
这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了，因为和老板订立的合同绩效是以利润为基础考核指标的，至于“低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了”。
在期待老板人性化的想法破灭后，A君愤然选择辞职。
七、大自然地板金牌店长培训
2005年10月，大自然地板营销中心，为了提高全国地板专卖店店长和店员的管理水平和服务质量，更全面地与竞争对手展开激烈竞争，特意举办了一场规模盛大的培训活动——“全国首届专卖店店长培训班”，大自然花重金将全国500多家专卖店的店长和营业员召集到大自然设在中山市委党校内的大自然营销学院，进行为期四天的集训，为了使这次培训班能够对来自全国各地的学员们产生真正的作用，大自然营销中心在一个月前就开始广泛接触全国
各地的培训机构，从中筛选出符合自己实际需求的营销培训讲师，他们从培训机构的品牌声誉、培训讲师的个人素质和专业特长、讲课风格以及所讲课程的内容安排与深浅度等全方位进行审核，最后才确定合作对象。
八、店长培训：金宝贝的MBA
在金宝贝，门店体现为一家家早教中心，而门店的店长也被称为“中心运营总监”。
陈炜表示，运营总监的综合能力素质对早教中心的成败起着至关重要的作用：“拿加盟店来说，一家加盟店就是一个独立的商业体，在现成的商业模式下，运作是否成功主要取决于两点，一是选址好不好，二是人对不对。
选址会受外界客观的一些条件限制，而在早教意识相对较弱的三、四、五线城市，一开始就要依靠运营总监的能力开拓市场。
因此对比起来看，运营总监对加盟店的成败起着最重要的作用。
”
九、多样屋：e-Learning先行的店长培养模式
多样屋人力资源总监史庆新告诉《培训》杂志，在多样屋600多名员工当中，65%都在门店工作，“400多家门店完全依靠总部来管理难度很大，因此店长的角色非常重要，对上要向总部传递市场的终端信息，对下要领导好门店员工的各项执行落实。
”
多样屋商品数量超过5000多种，如果从外部招聘店长，很难在短时间内适应门店的管理工作，因此多样屋的店长100%来自内部培养，即使要开新店，也是从老店调人过去担任店长。
十、店长是橱柜衣柜专卖店的左心脏
一次和陕西宝鸡某橱柜品牌店的经销商聊天，她告诉我，自从他们的店长走了后，店面的销量从之前的七八十万每年，降到现在的三四十万，业绩降了一半，惨不忍睹。
我问她主要原因是什么，她告诉我，由于他们平时忙着其它生意，一直由店长打理，店长在店面干了三年多，一直对店面的业务、管理都很熟悉，主要的销售也是由店长完成，店长走了后，自己就亲自经营，但是发现自己对橱柜方面其实并不是很熟悉，亲自经营才发现并没有想的那么简单，才导致了这一结果。