生产制造型企业培训体系如何做

生产制造型企业培训体系如何做生产制造型企业培训体系如何做？有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。

前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。

由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。

结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。

一、生产制造型企业特点、培训重点和方式生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。

在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。

常用错教学方法，延误教学效果。

所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。

企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。

培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。

因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。

笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。

培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。

二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。

“三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。

当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。

C、生产制造企业经营管理人才培训。

经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。

促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。

经营管理人才的脱产培训主要在培训部门。

培训根据不同的层次分别进行。

主要有：事业部或分厂总责任人（厂长）培训，每年1-2次，每次15-20人，时间为3天左右。

培训内容为国内外形势、经营思想。

培训方式以讨论为主。

生产制造部门经理培训，每年两次，每次20人，时间为10天左右。

培训内容为各种管理技术。

培训方式为白天上课，晚上讨论。

科长、课长或主管培训，每年4-5次，每次15-20人，时间5天左右。

培训内容为经济动向、文化素养。

培训方式为白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。

另有部分特别培训，可以设置以专项业务为主。

副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次20人，时间为5天左右。

培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。

此外，生产制造企业还与外单位合作进行各种联合培训，培养自己的人才。

例如：Intel的经营管理经理的培训。

Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是入职管理培训（Managing in Intel ），这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。

接下来主要是管理任务周期培训（Managing task circle-Training），这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。

最后有一个如何管人的培训（managing the people），这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。

对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强化和激励。

这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。

Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。

更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。

这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6－8位比较杰出的经理。

Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。

Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。

这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。

三、生产制造型企业培训的主要方式。

1、在岗培训（OTJ）。

在岗培训是生产制造型企业最重要的培训方式。

主要采取的手段有主管或有经验者指导；担任职务的工作分派；部门间的工作轮岗；部门外的工作轮岗；关联企业的派遣轮岗；公司内的学习；自己部门内的学习等。

在岗培训的步骤▪将工作分类，拟订培训大纲，准备培训设备和材料▪确认学员已有的经验和知识、技能，以拟定学习的动机▪说明示范，以一次一步骤进行为原则，并强调重点▪应用：让学员实际操作练习，并改正其错误。

再让学员自己解释其操作重点，直到学员及讲师都了解他的说明。

▪追踪评鉴（follow up): 让学员自己现场操作，随时检视。

例如：联想公司员工，如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间调岗。

当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。

又例如，海尔企业进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。

员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

2、离岗培训（off-the-job-training）。

离岗培训的主要手段有公司外的学习；国内外科研单位、学校进修；厂商代训；政府或相关组织举办的学；培训机构或公司举办的学习等等。

3、自我教育。

生产制造型企业人多，组织的培训有时是根据重点和有目的进行。

因此，对于一些不是非常重要和迫切的培训不能立即组织。

因此，可以通过企业的宣传，创造和鼓励人员的自我教育。

并在有能力的情况下，提供自我教育平台。

促进员工从“要我培训”到“我要培训”转变。

, 主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。

此外, 还经常让新学员在分公司的会议上, 在经验丰富的市场营销代表面前, 进行他们的第一次成果演习。

有时, 有些批评可能十分尖锐, 但学生们却因此增强了信心, 并赢得同事们的尊敬。

现场实习之后, 再进行一段长时间的理论学习, 这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点, 而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

在商业界中, 人们必须学会合理安排自己的时间, 他们必须明白: "充分努力意味着什么? ""整个通宵是否比只学习到晚上10点好? "课程开始之前, 像在学校那样, 要对学员分班, 分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。

经过一段时间的学习之后, 考试便增加了主观因素, 学员们还要进行销售学习, 这是一项具有很高的价值和收益的活动。

一个用户判断一个销售人员的能力时, 只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低, 商业界就是一个自我表现的世界, 销售人员必须做好准备去适应这个世界。

有时, 学员们的所作所为还保留着某些学生气, 他们对培训课程的某些方面感到不满, 遇到这类情况, 公司就会告诉他们: "去学校上学, 你们每年大约要付15000美元的学费。

所以, 应当让我们决定什么是最好的。

这就是经济规律,同时, 也是你们学习经营的第一件事。

"一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中, 在长时间的激烈竞争中迅速成长。

每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来, 然而, 却很少有人抱怨, 几乎每个人都能完成学业。

IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。

在公司第一年的全部培训课程中, 没有一天不涉及这个问题, 并始终强调要保证学习或介绍的客观性, 包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。

同时, 对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。

学员们要学习问和听的技巧, 以及如何达到目标和寻求定货等等。

假若用户认为产品的价钱太高的话, 就必须先看看是否是一个有意义的项目, 如果其它因素并不适合这个项目的话, 单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。

该公司采取的模拟销售角色的方法是, 学员们在课堂上经常扮演销售角色, 教员扮演用户, 向学员提出各种问题, 以检查他们接受问题的能力。

四、生产制造型企业培训不能忽视的培训模块----新员工入职模块和内部培训师培养模块新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。

针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，可以将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产制造岗位介绍、生产制造流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产制造线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程；而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产制造线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。