项目的管理节点控制56页PPT
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工程项目节点计划体系管理实例精品PPT课件
三级节点： 以阶段性里程碑为核心目标，本部门内细化执行，但对其他部门有影响的节点。
» » » » 开发阶段 计划原节则点设置
计划体系
计划应用
里程碑节点 一级节点 二级节点 三级节点
里程碑计划 项目总控计划
主要作用：高层管控
主要作用： 各专业全盘工作部署
开发指导 高管监控
三级协调计划
主要作用：协调/调 整
» » » » 开发阶段 计划原节则点设置
计划体系
计划应用
一级节点： 1.对里程碑节点起关键支撑作用的节点。 2.各专业条线视角的里程碑。
开发阶段 项目启动
序号 1 2 3
4
5
6 施工准备
7 8 9
开盘准备 10
11
12
施工预售
13
14
项目收尾
15
里程碑节点 项目获取 内部交地/储备地启动 国有土地证
项目深度定位
方案报批通过
工程规划证
工程施工证 桩基开工 三点一线完成 预售许可证 首次开盘 竣工备案表 项目售罄 项目交付 项目结案
一级节点
——
——
项目立项、用地规划许可证 全盘总体营销策略大纲、规划方案设计、方 案阶段目标成本、经营计划、项目团队核心 层组建 方案报批文本 全套施工图、景观方案设计、精装修方案设 计、小市政综合管线设计、智能化方案设计、 幕墙方案设计、泛光照明方案设计 —— —— 售楼处开放、示范区开放、样板间开放 工程施工至±0、主体结构封顶、工程达形 象进度 —— 单体验收、综合验收 销售面积达50%、销售面积达85% 工地开放日、大市政达交付标准、交付证 ——
计划体系
计划应用
里程碑节点：
开发阶段 项目启动
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计划体系
计划应用
里程碑节点 一级节点 二级节点 三级节点
里程碑计划 项目总控计划
主要作用：高层管控
主要作用： 各专业全盘工作部署
开发指导 高管监控
三级协调计划
主要作用：协调/调 整
» » » » 开发阶段 计划原节则点设置
计划体系
计划应用
一级节点： 1.对里程碑节点起关键支撑作用的节点。 2.各专业条线视角的里程碑。
开发阶段 项目启动
序号 1 2 3
4
5
6 施工准备
7 8 9
开盘准备 10
11
12
施工预售
13
14
项目收尾
15
里程碑节点 项目获取 内部交地/储备地启动 国有土地证
项目深度定位
方案报批通过
工程规划证
工程施工证 桩基开工 三点一线完成 预售许可证 首次开盘 竣工备案表 项目售罄 项目交付 项目结案
一级节点
——
——
项目立项、用地规划许可证 全盘总体营销策略大纲、规划方案设计、方 案阶段目标成本、经营计划、项目团队核心 层组建 方案报批文本 全套施工图、景观方案设计、精装修方案设 计、小市政综合管线设计、智能化方案设计、 幕墙方案设计、泛光照明方案设计 —— —— 售楼处开放、示范区开放、样板间开放 工程施工至±0、主体结构封顶、工程达形 象进度 —— 单体验收、综合验收 销售面积达50%、销售面积达85% 工地开放日、大市政达交付标准、交付证 ——
计划体系
计划应用
里程碑节点：
开发阶段 项目启动
《项目管理与控制》PPT课件
的形式和制度。取决于项目性质、项目
存在和运行的内外环境条件。常见的有
如下几种形式。
ppt课件
16
职能式组织结构：按经营管理职能划分部 门，实施专业化管理的组织结构形式。 任何一个项目均可作为某职能部门的一 部分（或一个下属部门而存在）。
项目式组织结构：从公司职能部门中分离 出来的、相对独立的、以项目的目标实 现为主要目的组织形式。
* 评价曲线 将ACWP、BCWP、BCWS三条曲线绘在费用曲线上
ppt课件
45
费用（以实物工程量、 工时或金额表示）
计划完 成费用
ACWP
BCWS BCWP
竣工费用差异
竣工进度 差异
检查日期
计pp划t课完件成日期 完工日期
（时间）
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– 分析与评价
判定费用偏差及进度偏差状况 CV〈0：超支 SV〈0：落后于进度计划
ppt课件
29
项目控制程序 （1）制定标准 （2）收集信息 （3）鉴别偏差 （4）分析原因、制定措施 （5）落实任务
ppt课件
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房地产开发项目成本管理与控制
为什么项目成本往往会超出预算 项目成本管理的内容与方法 项目成本控制的内容与方法 项目控制系统的建设
ppt课件
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（一）为什么项目成本往往会超 出预算
选择矩阵式组织结构
ppt课件
20
5、工程项目管理组织
（1）项目小组和项目经理部
工程项目通常按项目的大小设立项目小组或项目 经理部
项目小组：中小工程项目的管理组织，由项目经 理、专业工程师（土建、机电等）、财务、行 政、公共关系等职能管理人员构成。
项目经理部：大型及特大型项目的管理组织，由 项目经理及各职能部门（计划部、工程部、市 场部、合同部、公共关系部等）构成。
项目管理计划和关键点模板ppt课件.ppt
启动阶段工具方法模板
Ø项目虚拟团队成员及职责分配表（模板） Ø干系人管理模板（干系人登记册、干系人管理策略） Ø项目整体实施方案（模板） Ø里程碑
1
―病原体侵 入机体 ，消弱 机体防 御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
项目启动的重要关键点
后端内部沟通不够充分； 4、对项目预期过于乐观：对成本、时间、人员变动、第三方配合等风险
和制约因素对项目造成的影响考虑不足； 5、项目方案可行性方面：对方案的论证不足、未深入调查资源是否满足、
未考虑到资源的动态变化、未充分了解技术成熟度；
2
―病原体侵 入机体 ，消弱 机体防 御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
4
―病原体侵 入机体 ，消弱 机体防 御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
项目实施和监控
实施、监控阶段任务
Ø沟通、协调 Ø项目管控 Ø变更管理
实施、监控阶段输出
Ø项目会议纪要 Ø项目进度报告 Ø项目变更通知
Ø有效会议关键要素 Ø项目变更管理流程 Ø项目监控方法工具 Ø项目会议纪要 Ø项目进度报告 Ø项目变更通知
3
―病原体侵 入机体 ，消弱 机体防 御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
项目规划的重要关键点
• 最佳实践：
1、明确并细分项目范围 2、全面充分的识别项目存在的风险 3、各关键干系人的识别与沟通计划 4、全面调查项目必须的资源具备情况，实施资源预占，启动资源建设 5、任务分解合理，考核激励措施到位
项目管理计划和关键点模板PPT课件
风险评估
风险量级
评估每个风险的严重程度，确定 其优先级和关注度。
影响分析
分析风险对项目目标的影响，包 括时间、成本、质量等方面。
风险概率
评估风险发生的可能性，为制定 应对策略提供依据。
风险应对策略
01
02
03
04
预防措施
针对可能发生的风险，制定预 防措施，降低风险发生的可能
性。
应急计划
针对已发生或可能发生的风险 ，制定应急计划，以快速应对
建立变更管理机制，对项目范围变更 进行评估和控制，确保项目顺利进行。
需求分析
对项目需求进行深入分析，确保项目 能够满足利益相关者的期望和要求。
项目目标与范围的管理
01
02
03
定期评估
定期评估项目目标和范围 的实现情况，及时发现问 题并采取相应措施。
沟通与协调
加强项目团队内部和利益 相关者之间的沟通与协调， 确保项目目标和范围得到 有效执行。
项目管理计划的制定过程
需求分析
制定初步计划
评审与修改
收集和分析项目需求， 明确项目的目标和范围。
根据需求分析结果，制 定初步的项目管理计划。
邀请相关利益相关者对初 步计划进行评审，并根据 反馈进行必要的修改。
发布与执行
将最终的项目管理计划 传达给项目团队，并按照计划执行项目。来自项目目标与范围02
项目目标
关键绩效指标
1 2
绩效指标定义
关键绩效指标是衡量项目成功与否的重要标准， 通常包括质量、成本、进度等方面。
绩效指标制定
在项目管理计划中，应明确制定关键绩效指标， 以便对项目实施过程进行监控和管理。
3
绩效指标评估与调整
项目控制(ppt 91页)
⑨各种项目进度控制报表项目
——关键点检查报告
关键点名称： 检查组负责人： 报告日期： 对关键点的目标描述 关键点结束时间与计划时间相比 提交物是否能满足性能要求 估计项目以后发展态势 检查组负责人的审核意见：
检查组名称： 报告人： 报告份数：
签名：
日期
项目执行状态报告
任务名称 报告日期
实际进度与计划进度相比
iii. 经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意 志。
iv. 指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象 的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。
v. 口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作 质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。
⑦项目进展报告的内容
i. 项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项， 叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项 目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。
• 项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目 的保质按期完成，其主要包括：
➢ 资源计划 ➢ 费用估计 ➢ 费用安排 ➢ 费用控制
1.资源计划
• 资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、 材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执 行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起 来的。
①资源计划所依赖的数据
⑤项目进度控制的类型(2)
——进度控制
• 项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活 动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查 与调整计划、分析与总结。
⑤项目进度控制的类型(2)
——进度控制
• 进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来 完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是 托期
• 责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都 会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免 的，比如增强员工信心、完善信息制度等。
项目管理 节点控制56页PPT
项目管理 节点控制
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
项目控制PPT
⑤项目进度控制的类型(2)
——进度控制
按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： · 项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程 碑事件的进度控制 · 项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进 度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。 · 项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划 的控制，这是进度控制的基础。 项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不 符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这 是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成 会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。
费用控制的依据
费用线 实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执 行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出， 同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能 是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、 可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是 请求增加预算，也可能是减少预算。
③资源计划的工具 ——资源矩阵
任务 识别需求 建立需求 设计预备课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试综合课程 印刷与分销 方法学家 课程专家 S P P S P S S S S S S S 评估员 科学专家 数学专家 印刷设备 计算机主机
S P P
S
P P P S
资源数据表
时间 (周)
2、项目的费用管理
项目的费用管理主要是在批准的预算条件下 确保项目的保质按期完成，其主要包括：
资源计划 费用估计 费用安排 费用控制
1.资源计划
资源计划涉及到决定什么样的资源（人、 设备、材料）以及多少资源将用于项目的 每一工作的执行过程之中，因此它必然是 与费用估计相对应起来的。
项目实施过程的管理和控制PPT课件
讲稿说明：
讨论原则： 以实际应用和管理需要为主，重在实操性，兼顾项目管理理论和概念。
以计算机信息系统建设为例。主要介绍内容如下：
➢ 项目的特性 ➢ 常见的问题 ➢ 对项目经理的要求 ➢ 管理与控制的关系 ➢ 项目的管理 ➢ 项目的控制
第1页/共90页
项目的特性
由于项目具有一系列独特 的属性，加大了实现目标的难 度，因此通过加强项目过程中 管理与控制，使项目结果尽可 能接近预期目标。项目具有如 下特点：
企业各级人员要与项目人员要 紧密配合，项目人员要根据企业实 际情况制定各项工作计划。
第4页/共90页
项目的特性（三）
3、项目需求的不定性
一般情况下，项目的需求会经 常产生变化。不变化需求的项目： 没有。
作为用户需求变化是可以理解 的，但要统一且一致、要有书面报 告，以便事后跟踪和检查。切忌无 序的提出，造成系统频繁修改，降 低系统的可靠性和稳定性。
第22页/共90页
项目经理必备的素质一
1、具有良好的道德品质
项目经理纪要有良好的社会道德品质，还要有良好的管理道德 品质。
项目经理要诚实可靠，任何弄虚作假的行为都会给项目带来难 以预料的恶果。
项目经理要用于负责，在项目遇到挫折时能主动承担责任，不 推诿他人。
项目经理要言行一致，言而有信。 否则，项目经理无法开展工作。
项目经理应具有一定的知识广度和合理的知识结构。
4、强健的体魄
第27页/共90页
如何理解管理和控制？
管理与控制
➢ 计划管理 ➢ 人员管理 ➢ 沟通管理 ➢ 内容管理
实
控制与管理
现
➢ 时间控制 ➢ 质量控制 ➢ 成本控制 ➢ 风险控制
目标
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讨论原则： 以实际应用和管理需要为主，重在实操性，兼顾项目管理理论和概念。
以计算机信息系统建设为例。主要介绍内容如下：
➢ 项目的特性 ➢ 常见的问题 ➢ 对项目经理的要求 ➢ 管理与控制的关系 ➢ 项目的管理 ➢ 项目的控制
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项目的特性
由于项目具有一系列独特 的属性，加大了实现目标的难 度，因此通过加强项目过程中 管理与控制，使项目结果尽可 能接近预期目标。项目具有如 下特点：
企业各级人员要与项目人员要 紧密配合，项目人员要根据企业实 际情况制定各项工作计划。
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项目的特性（三）
3、项目需求的不定性
一般情况下，项目的需求会经 常产生变化。不变化需求的项目： 没有。
作为用户需求变化是可以理解 的，但要统一且一致、要有书面报 告，以便事后跟踪和检查。切忌无 序的提出，造成系统频繁修改，降 低系统的可靠性和稳定性。
第22页/共90页
项目经理必备的素质一
1、具有良好的道德品质
项目经理纪要有良好的社会道德品质，还要有良好的管理道德 品质。
项目经理要诚实可靠，任何弄虚作假的行为都会给项目带来难 以预料的恶果。
项目经理要用于负责，在项目遇到挫折时能主动承担责任，不 推诿他人。
项目经理要言行一致，言而有信。 否则，项目经理无法开展工作。
项目经理应具有一定的知识广度和合理的知识结构。
4、强健的体魄
第27页/共90页
如何理解管理和控制？
管理与控制
➢ 计划管理 ➢ 人员管理 ➢ 沟通管理 ➢ 内容管理
实
控制与管理
现
➢ 时间控制 ➢ 质量控制 ➢ 成本控制 ➢ 风险控制
目标
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