上海大众汽车的公司的运营管理
大众汽车成功经验
大众汽车成功经验大众汽车的成功经验可以追溯到其创立之初的1937年。
作为一家拥有近百年历史的汽车制造商，大众汽车以其卓越的产品质量、创新的技术应用和稳健的财务管理等方面的成功经验，赢得了全球消费者的信任和喜爱。
一、产品质量大众汽车一直以来都非常注重产品质量，将品质视为企业的生命。
在生产过程中，大众汽车始终坚持高标准、严要求，以确保每一辆车都能够达到最高水准的品质。
此外，大众汽车还非常重视产品研发和设计，不断推陈出新，以满足消费者对于汽车性能、舒适度和安全性的需求。
二、创新技术应用大众汽车一直以来都是汽车新技术应用的领导者，不断推出各种创新技术，如涡轮增压发动机、双离合变速器、智能驾驶等。
这些技术的应用不仅提高了汽车的性能和燃油效率，也提高了驾驶的舒适度和安全性。
同时，大众汽车还积极推广新能源技术，如电动汽车、混合动力汽车等，以满足日益严格的环保法规和消费者对于环保、节能的需求。
三、稳健的财务管理大众汽车一直以来都注重稳健的财务管理，始终坚持严谨的投资决策和成本控制，以确保企业的稳定发展和盈利能力。
在市场竞争激烈的环境下，大众汽车通过稳健的财务管理和高效的运营管理，不断提高企业的核心竞争力，保持了良好的财务状况和盈利水平。
四、全球化战略大众汽车一直以来都非常注重全球化战略的实施，不断拓展海外市场。
在海外市场的开拓中，大众汽车通过与当地合作伙伴的合作，建立了完善的市场营销网络和生产基地，提供满足当地市场需求的产品和服务。
同时，大众汽车还积极参与国际合作和贸易谈判，推动全球汽车产业的发展和合作。
五、企业文化建设大众汽车一直以来都非常注重企业文化建设，始终坚持以人为本的管理理念，致力于打造一个积极向上、团结协作的工作氛围。
在企业文化建设方面，大众汽车注重员工培训和教育，提高员工的综合素质和工作能力；同时积极倡导社会责任和公益事业，推动企业与社会的和谐发展。
六、品牌建设大众汽车一直以来都非常注重品牌建设，通过不断加强品牌形象宣传和市场推广，提高品牌知名度和美誉度。
上海大众
上海大众培训一、上海大众有限公司结构1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行合营合同签字仪式；1985年成立上海大众有限公司，该公司是一家中德合资企业，投资比例分别为：上海汽车集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%，大众（中国）投资有限公司10%，总部位于上海安亭，占地面积333万平方米。
1995年上海大众通过了ISO9001质量体系认证，2001年又相继通过了VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系的审核。
二、卓越的企业文化企业文化是保持企业基业常青的根本。
上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越永争第一”为核心价值观的卓越文化。
上海大众的卓越文化，源于历史的积淀，现实的努力，以及对未来的追求。
上海大众成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式，以不畏艰险的开拓精神、令人瞩目的发展成就，把“卓越”刻进了企业的历史进程。
随着市场环境的变化，追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。
2010年，在实现企业规模和造车实力双双迈上了一个新台阶的基础上，为了继续巩固并保持在中国汽车市场的领先地位，并为下一个全新发展阶段提供可持续发展的强劲动力，上海大众进一步完善企业价值观体系，并启动“卓越企业形象”战略。
“卓越企业形象”的战略目标，就是明确历史使命、立足未来发展，致力于打造企业在品牌、研发、技术、产品、市场、销售等方面的核心竞争能力，实现企业新的跨越。
序言上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。
上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。
上海大众以不畏艰险的开拓、令人瞩目的成就，把“卓越”刻进自己的历史进程。
随着市场环境的变化，竞争日益加剧。
大众csr标准
大众csr标准：
大众CSR标准是一个企业社会责任（CSR）的体系，旨在确保大众集团在全球范围内的所有活动都符合道德、法律和可持续性的要求。
这个标准涵盖了大众集团在各个方面的责任，包括环境保护、客户权益、员工福利、供应商管理、交通安全以及公共事务等。
大众CSR标准的主要内容包括：
1.环境保护：大众集团承诺在其全球业务中采取可持续的生产方式，减少对环境的影
响，并推动环保技术的发展。
2.客户权益：大众集团承诺尊重和保护客户的权益，确保产品的质量和安全性，并及
时处理客户投诉和赔偿问题。
3.员工福利：大众集团致力于为员工提供平等的机会、安全的工作环境以及具有竞争
力的薪酬福利。
4.供应商管理：大众集团对供应商进行严格的筛选和评估，确保供应商遵循道德和法
律规定，并提供合理的采购价格和质量保证。
5.交通安全：大众集团致力于提高其产品的安全性，推动交通安全意识的普及，并积
极参与交通事故的预防和救助。
6.公共事务：大众集团积极参与公共事务，支持社会公益事业，推动社区发展和繁荣。
MBA《运营管理》案例教材
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
问题：
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
大众汽车各个部门职能
大众汽车各个部门职能大众汽车集团作为全球知名的汽车制造商，拥有广泛的产品线和专业的团队成员。
每个部门都有其独特的职能和责任，在确保公司成功的同时，为客户提供最佳的汽车体验。
销售部门是大众汽车集团最重要的部门之一，其主要职责是通过多种销售渠道促进并增加公司汽车销售量和品牌认知度。
销售团队与经销商合作，根据市场趋势和客户需求，制定适当的定价策略和市场策略，以达到维持和增长市场份额的目标。
研发部门负责汽车技术的研究和发展，以确保大众汽车在不断演进的市场中始终保持竞争力。
研发团队专注于创新技术、提高安全性、质量和效率，以及研制符合全球环保标准的汽车，为客户提供智能化、节能环保、优质的驾驶体验。
制造部门负责生产大众汽车，其团队主要是工程师、技术专家和生产经理。
制造部门侧重于提高生产效率和质量，实现成本效益和客户满意度。
制造团队在全球各地直接管理生产线，确保生产流程、生产环境和生产技术始终保持最佳。
市场营销部门主要负责品牌推广、产品推广和广告活动，以及与客户沟通和客户关系管理。
市场营销团队致力于向客户展示大众汽车的优势，并制定广告计划和推广策略，针对不同市场和客户群体提供定制化的宣传和推销方案。
人力资源部门负责大众汽车员工的招聘、培训和管理。
人力资源团队确保公司能够吸引招募到高素质的员工，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。
此外，人力资源部门还负责管理员工福利、薪资和绩效评估等核心工作。
财务部门负责监控公司的财务状况、提供财务分析和管理，制定财务目标和计划，并使其与公司整体战略保持一致。
财务团队还负责管理公司的预算和财务报告，确保公司能够有效地运营和取得商业成功。
总之，大众汽车集团各个部门都在身体力行、不断进步，全力以赴为客户提供优质的汽车和服务。
凭借其卓越的管理团队和专业的员工队伍，大众汽车集团成为全球最受欢迎的汽车制造商之一，为客户提供最佳的汽车体验。
上海大众公司质量管理
山东师范大学商学院运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究学号：201102250132专业：物流管理1101班学生姓名：李建美任课老师：朱仁奎2014年 6月上海大众公司质量管理研究摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。
急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。
与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。
中国私家车消费异军突起。
私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。
关键字：现状零缺陷质量管理个人见解1 上海大众质量管理现状十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。
上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。
上海大众引进了SAP-R/3系统。
系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。
上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。
上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。
上海大众设立了质量保证部。
该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。
2 零缺陷质量管理体系2.1“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。
大众交通财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，大众交通行业作为国民经济的重要组成部分，其财务状况直接关系到整个行业的稳定和发展。
本报告旨在通过对大众交通的财务状况进行全面分析，揭示其经营成果、财务状况和现金流量的变化趋势，为相关决策提供参考。
二、公司概况大众交通股份有限公司（以下简称“大众交通”）成立于1994年，是一家集公交、出租车、客运、维修、广告、旅游等多种业务于一体的综合性交通企业。
公司总部位于上海市，业务范围覆盖上海、江苏、浙江、安徽等地区。
三、财务分析指标本报告将从以下几个方面对大众交通的财务状况进行分析：1. 盈利能力分析2. 营运能力分析3. 偿债能力分析4. 发展能力分析5. 现金流量分析四、盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，大众交通营业收入呈现稳步增长的趋势。
2019年，公司营业收入为XX亿元，较2018年增长XX%。
这主要得益于公司不断扩大业务规模，提高市场份额。
2. 毛利率分析大众交通的毛利率在近年来保持在较高水平。
2019年，公司毛利率为XX%，较2018年略有下降。
这主要受到原材料价格上涨、市场竞争加剧等因素的影响。
3. 净利率分析2019年，大众交通的净利率为XX%，较2018年有所下降。
这主要是由于营业成本上升、费用增加等因素导致的。
五、营运能力分析1. 总资产周转率分析大众交通的总资产周转率在近年来呈现下降趋势。
2019年，公司总资产周转率为XX%，较2018年下降XX%。
这表明公司资产利用效率有所下降。
2. 应收账款周转率分析2019年，大众交通的应收账款周转率为XX次，较2018年有所提高。
这表明公司应收账款回收速度加快，资金回笼情况有所改善。
六、偿债能力分析1. 资产负债率分析2019年，大众交通的资产负债率为XX%，较2018年略有下降。
这表明公司负债水平有所降低，偿债能力有所增强。
2. 流动比率分析2019年，大众交通的流动比率为XX，较2018年有所提高。
大众中国组织架构
大众中国组织架构大众中国是大众汽车集团在中国的分支机构，其组织架构体系庞大而严谨。
本文将从总部层面、区域管理、业务部门和职能部门四个方面介绍大众中国的组织架构。
总部层面是大众中国的最高管理层，负责决策、战略规划和整体协调。
总部层面包括董事会、执行委员会和总裁办公室。
董事会是最高决策机构，由大众中国的高层管理人员和大众汽车集团的代表组成。
执行委员会由总裁领导，负责具体的决策和执行工作。
总裁办公室提供行政支持和协调各部门之间的沟通。
区域管理是大众中国的组织架构中的重要部分，负责分区域管理和市场运营。
大众中国将中国分为若干个区域，每个区域设有区域总监和相关团队。
区域总监负责管理所辖区域内的销售、市场推广和售后服务等工作，确保销售目标的实现和市场份额的增长。
区域总监下设销售团队、市场团队和售后服务团队，分工合作，共同推动销售和服务工作的开展。
业务部门是大众中国组织架构中的核心部门，包括产品规划、研发、采购、生产和质量管理等。
产品规划部门负责根据市场需求和消费者喜好，制定产品规划和产品定位，为市场推广提供支持。
研发部门负责研发新产品和技术创新，推动技术进步和产品升级。
采购部门负责供应链管理和物料采购，确保生产和销售的顺利进行。
生产部门负责车辆生产和装配，保证产品质量和交付时间。
质量管理部门负责质量控制和质量改进，确保产品符合标准和客户要求。
职能部门是大众中国组织架构中的支持部门，包括人力资源、财务、法务、市场营销和公关等。
人力资源部门负责员工招聘、培训和绩效管理，保证人才储备和人力资源的合理配置。
财务部门负责财务管理和财务报告，确保资金的有效运作和财务状况的透明度。
法务部门负责法律事务和合规管理，维护公司的合法权益和法律风险的防范。
市场营销部门负责市场调研和品牌推广，制定市场营销策略和推广方案。
公关部门负责与媒体和社会公众的沟通和关系管理，维护公司形象和声誉。
总的来说，大众中国的组织架构紧密配合，各部门间协作默契，共同推动大众汽车在中国市场的发展。
一汽大众生产管理系统九大要素
一汽大众生产管理系统九大要素生产管理是一汽大众公司生产运营的重要环节，它直接影响到生产效率和产品质量。
为了确保生产过程的顺利进行，一汽大众制定了九大生产管理要素，以下分别进行详细介绍。
1.生产计划与调度：一汽大众公司通过制定生产计划，合理安排生产任务和生产资源，确保生产计划的达成率。
同时，通过科学的调度方法，合理分配人力、设备和原材料，提高生产效率。
2.质量管理：质量管理是一汽大众公司生产管理的核心。
通过建立严格的质量控制体系，监督生产过程中的产品质量。
这包括质量标准的制定与监督、质量检测与测试、不良品的处理等。
3.供应链管理：供应链管理是一汽大众公司生产管理的重要环节。
公司通过建立稳定的供应商关系，保证供应链的稳定和高效。
同时，通过优化物流运输和库存管理，降低物料采购和供应的成本。
4.设备维护与保养：一汽大众公司重视设备的维护与保养工作，确保设备的正常运行和高效利用。
通过建立维护保养计划，定期检查设备的使用状况，及时进行维修和更换，提高设备的可靠性和使用寿命。
5.人力资源管理：人力资源是一汽大众公司生产管理的重要因素。
公司通过招聘、培训和激励措施，确保生产线上的员工具备必要的技能和知识，并保持高度的积极性和创造力。
6.节能与环保管理：一汽大众公司注重生产过程中的节能与环保工作。
通过采用节能设备和工艺，减少能源的消耗和排放物的排放，保护环境，提高资源利用率。
7.物料管理：一汽大众公司通过精细化的物料管理，确保生产过程的顺利进行。
公司建立物料管理系统，及时掌握物料的使用情况，预测物料需求，减少库存和物料浪费。
8.生产现场管理：生产现场管理是一汽大众公司生产管理的重要方面。
公司通过实施5S管理，维护生产现场的整洁和安全。
同时，通过优化生产流程，减少不必要的等待和运输时间，提高生产效率。
9.运营数据分析与改进：一汽大众公司通过收集和分析生产过程中的运营数据，找出问题和瓶颈，并采取相应的改进措施。
通过持续改进的方法，优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
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上海大众汽车公司的运营管理0 引言2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。
秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。
张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。
后天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。
张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。
目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。
他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。
1 上海大众公司概况上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
截至2009 年 3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。
2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。
截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。
2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由1德方但当。
与国内公司所不同的是，以上四个职位是平级的，总经理的话语权并不比另外执行经理大，重大决策投票结果永远是四比零或二比二。
德方在制造和研发方面具有绝对垄断权力。
在与生产管理相关的部门中，上海大众计划控制与物流部的角色是生产管理的指挥棒。
该部门一头负责协调供应商提供的汽车零部件的数量和交货时间，这需要同销售公司密切携手才能保证生产计划贴近市场；另一头还要制定详细的生产计划，包括具体车型的生产排序计划，实施生产调度控制。
而制造部的职能较为单一，仅仅执行前者的指令。
之所以这样安排是考虑到制造部门管理的生产线和设备数量众多，人员数量也庞大，管理难度大，所以编制生产计划和车型排序的工作由前者担当。
3 供应链管理汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。
与日系厂商通过交叉持股的单一供应商策略不同是，大众中国合资公司一般选择2-3 供应商，以避免单一供应商带来的风险。
供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息，而丰田公司由于同供应商是交叉持股的关系，因此公司各方面的信息是互通的。
削减供应商的数量是汽车业的趋势，目前上海大众同一汽大众计划把双方共有的800 家供应商数量减少一半。
上海大众是中国最早的汽车合资企业，并声称是中国国内汽车供应链的建立者。
上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。
在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。
一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。
上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。
上海大众虽然在价格、质量等方面对供应商要求苛刻，但供应商仍然愿意合作，原因在于上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20 天，比超市占用供货商的资金还短），其次上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应以及上海大众给供应商提供服务支持。
供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。
这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。
同时由于存在学习曲线的效应，上海大众会要求供应商每年以某个比例降低零部件的供货价格。
若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担，这就是所谓的“补偿机制”。
为了更好地同供应商沟通，上海大众的MRP系统以WEB界面而非信息接口的形式，把零部件的编号和数量提供给供应商。
4 质量保证体系2上海大众分别于1995 年和2001 年通过ISO9001 质量体系认证和VDA6.1 （德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000 版）体系审核。
凭借德系车在质量管理的良好声誉和多年的国内经营，大众在消费者中获得了较佳的口碑。
上海大众在质量检测方面拥有的设备值得称道，如工业CT 扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国内领先的。
内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。
上海大众重视客户的抱怨Voice of Customer，抱怨被分为硬抱怨和软抱怨两种。
硬抱怨是指顾客投诉车辆部件的质量问题，大众会有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而加以消除。
软抱怨是顾客对车辆性能的不满意，如座椅不舒适等。
上海大众为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。
新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。
高投入是产品提高质量的重要保证。
大众在中国虽然有不错的用户口碑，但2009 年的用户满意度仅排在10 名之后。
大众在中国的管理层计划在2018年将用户满意度提高至前 3 名。
在美国一家权威的市场调查机构JD Power 的新车质量排名中，日系车型排名整体领先于大众的车型。
一名上海大众的业内人士对此持有不同的看法，称JD Power受日系车厂商资助，设计评价的维度中多是日系车的强项，而德系车的优点JD Power少有提及，进而质疑JD Power 的评价维度的科学性。
也许以上观点都存在有失偏颇的地方，但德系车和日系车都有值得称道的地方是不争的事实。
5 生产线的管理上海大众公司因为成立时间较早，工厂生产设施的建立不是一步到位，而是逐年建立起来的。
上海大众一、二、三厂并非整体规划布局有序，工厂之间布局较为接近，但厂区之间还有非上海大众的其它公司的用地。
上海大众的厂房较旧。
虽然上海大众对内部的运营系统比较自信，但丰田公司首创的JIT模式在这个德系车厂仍然得到重视。
上海大众既学习丰田JIT 模式，同时也保持着自己的特点。
丰田公司的“一个流”（即单件小批量）在上海大众被有限度地采纳，生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。
当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域（大众称Rework Area，通用汽车称Clinic Area），经返工，消除问题后成为合格车。
在向JIT 模式转化的过程中，可以看出上海大众离丰田公司尚有距离。
以更换模具为例，上海大众现有的1100吨和600 吨的冲压设备换模时间分别是25分钟和20 分钟，3而丰田公司早在上世纪70 年代就能做到把大型冲压设备的换模时间控制在单分钟，即10 分钟之内。
上海大众整车生产线效率还算令人满意，但现场管理改善的空间还很大，表现在工作场地的清洁状况和工人摆放工器具的随意性。
这是日本工厂首创并强调的5S 管理（即整理、整顿、清扫、清洁、修养），日系工厂在此方面的做法堪称行业典范，如本田汽车工厂（无论在美国还是在中国）员工穿着白色工作服，可见5S 管理十分到位。
6 产品销售目前上海大众现有大众Volkswagen 和斯柯达Skoda两个品牌，尽管上海大众在2007 年引入斯柯达之初声称斯柯达的定价会低于大众品牌，但目前在中国同级车型的销售价格中斯柯达品牌高于大众。
大众中国公司总经理范安德将斯柯达的目标客户定位于“关注性价比的客户群，理智的购买者”，希望斯柯达能成为下一个风靡全国的普桑或者捷达。
大众和斯柯达使用不同的销售渠道，旨在扩大斯柯达的影响力，从而获得更大的市场份额。
上海大众旗下的大众和斯柯达两个品牌采用两级分销的模式。
具体地，上海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S 店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(Regional Business Office，类似大众的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。
同其它品牌的汽车厂家一样，上海大众对经销商的销售政策是全款政策，即经销商买断经营。
经销商付款在先，上海大众发货在后，经销商在上海大众的账户上始终有余额。
销售的过程可以简单的描述成以下流程：授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO 的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。
由于新车销售的价格透明度高，加之竞争激烈，因此经销商制定的新车价格并不能完全反映销售成本和销售利润，实际的销售价格是某地市场竞争的均衡价格。
当前很多经销商以平进平出多见，即把从上海大众销售公司拿到的价格作为销售价格出售给消费者，价差的空间被极大压缩。
经销商的利润主要来源有上海大众销售返利、代理保险、新车装潢等。
经销商为了在年底达到某一销售数量指标，从而多拿上海大众提供的返利激励，会低于厂家规定的最低价出售新车，但这有面临被厂家查处的风险。