清华课件,像管理者那样思考——管理思维概论
【@清华经管曲庆】
13
资料来源：《第五项修炼》
辩证思维
人和事
繁与简
奖和罚
严和宽 虚与实 制度化和人性化 集权与分权
快和慢
大和强 结果和过程 短期和长期
【@清华经管曲庆】
14
辩证思维
管理方格图
俱乐部型 高
1.9 9.9
团队型
关 心 人
中间型
低 贫乏型
1.1 9.1
任务型
【@清华经管曲庆】
持 续 的 改 善
6
资料来源：根据HP公司POM修改
管理流程
使命
我们为什么存在？
怎么去？
愿景
我们要到哪儿去？
价值观
管 理 理 念
经 营 理 念
人 才 观
质 量 观
领 导 观
市 场 观
发 展 观
【@清华经管曲庆】
7
怎样开会
目标
人员（参会，负责）
准备 流程
内容
参与 负责人发言时机、内容
26
非理性思维：群体思维
群体凝聚力
集权的领导
与外界隔绝 外部的压力 决策方法程序无条理 成员背景价值观相似 权威接受了现有方案 新的失败导致低自尊
【@清华经管曲庆】
27
批判性思维（Critical Thinking）
面对相信什么或者做什么而 做出合理决定的思维能力。 （谷振诣 刘壮虎） 审慎地运用推理去断定一个 断言是否为真。（Brooke Noel Moore, Richard Parker）
15
低
关心任务
【@清华经管曲庆】
高
辩证思维
灵活 人本型 团队型 活力型 创新型
内部 规则型 层级型 市场型 目标型
外部
控制
【@清华经管曲庆】
16
辩证思维
为无为，则无不治。 治大国，若烹小鲜。 非以其无私邪？故能成其私。 善为士者不武，善战者不怒。善胜敌者不与，善 用人者为之下。 不自见故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自 矜故长。 将欲歙之，必故张之。将欲弱之，必故强之。将 欲废之，必故兴之。将欲取之，必故与之。 大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形。
【@清华经管曲庆】
31
管理思维
批判性思维
目标导向
系统思维
辩证思维 非理性思维 创新思维 权变思维
顾客导向
人本导向 规范导向 伦理导向
【@清华经管曲庆】
32
祝各位同学 学业有成、事业有成！
【@清华经管曲庆】
33
相关性：围绕明确问题；诉诸逻辑推理而非情感心理
一致性：避免自相矛盾 正当性：理由真实可信、强有力 预见性：实用，引导
【@清华经管曲庆】
30
批判性思维
问题审查：恰当合理，准确清晰
内容审查：真实、准确、全面
逻辑审查：概念准确清晰，判断恰当合理，推理 合理可靠 方法审查：独立思考，看本质，充分讨论，充分 论证 态度审查：客观
进度控制
如何结束 跟踪落实
【@清华经管曲庆】
8
管理思维：导向
目标导向
顾客导向
人本导向 规范导向 伦理导向
【@清华经管曲庆】
9
系统思维：系统论基本原理
整体性原理：整体具有独立要素所不具有的性质和功能
层次原理：是上一级系统的子系统（要素）
开放性原理：与外界环境进行物质、能量、信息交换，引 起质量互变 目的性原理 稳定性原理：自我调节以保持和恢复原来的有序状态；负 反馈与正反馈 自组织原理：使系统从无序到有序，从低级有序到高级有 序；以内部矛盾为依据，以环境为条件；进化和优化 相似性原理：结构和功能、存在方式和演化过程有共同性
【@清华经管曲庆】
19
权变思维
E = f (L, F, S)
E——领导的有效性 L——领导者 F——被领导者 S——环境
【@清华经管曲庆】
20
权变思维：因时而变
1 大 硬化危机
控制性危机
2
3
4
5
阶段
危机？ 改革、再发展
成熟、稳定 衰退
成长经由合 作
组 织 规 模
自主性危机
领导危机
成长经由命 令
成长经由协 调 成长经由授 权
【@清华经管曲庆】
28
批判性思维
起点：态度
深思熟虑的思考态度
理智的怀疑和反思态度
基础：思维品质
清晰性、相关性、一致性、正当性、预见性
核心：技术和方法 方法
从对自己思维的“本能自信”，转向“自觉质疑”和 “仔细审查”
【@清华经管曲庆】
29
批判性思维
清晰性：层次、条理、概念和语言
确定组织使命 明确价值观 设计结构和制度 塑造组织文化 合理配备人员 培养员工 确定战略和战术 明确远中近目标 关心和激励员工 了解和监控进度 获取资源 代表组织
5
【@清华经管曲庆】
管理流程
确定组织使命
建立共享价值观和愿景
设计组织体系 制定共同计划 领导行动 评估成果和过程
ห้องสมุดไป่ตู้
【@清华经管曲庆】
10
系统思维
结构 Structure
战 略 Strategy
共同的价值观 Shared Value
制度 System
技能 Skill
作风 Style
人员 Staff
【@清华经管曲庆】
11
系统思维
法律 政治 直接竞 争对手 社会 文化 顾客 企 业 替代品 供应商 合作 伙伴 技术
• 作用：引导组织不断进行 创新和改革 • 各种群体、组织 • 靠正式权力+个人权力影
• 应具有多种技能（计划、
组织、控制等）
响人
• 能影响别人
【@清华经管曲庆】
4
管理者的责任
确定战略和战术 了解和监控进度 代表组织 获取资源 明确远中近目标 设计结构和制度 合理配备人员 关心和激励员工 确定组织使命 明确价值观 塑造组织文化 培养员工
【@清华经管曲庆】
经济
供应 商
国际
潜在竞 争对手
自然
12
系统思维：系统思考的法则
今日的问题来自昨日的解 愈用力推，系统反弹力量愈大 渐糟之前先渐好 显而易见的解往往无效 对策可能比问题更糟 欲速则不达 因与果在时空上并不紧密相连 寻找小而有效的高杠杆解 鱼与熊掌可以兼得 不可分割的整体性 没有绝对的内外
【@清华经管曲庆】
17
创新思维
始终牢记长期使命 前瞻思维（to-go thinking）——致力于尚待完成的事情 走出并不断突破自己的舒适区域 如果你开始琢磨自己的优势或特长，那么通常情况是， 从这一天开始你会变得固步自封，并且为追赶你的人 打开一扇后门。我们一直志存高远，从来不敢自鸣得 意（Dropbox创始人休斯敦） 快速迭代 不断试错
小
成长经由创 造力
创业
聚合
规范化 组织年龄
【@清华经管曲庆】
成熟
成熟后
21
权变思维：因势而变
法律 政治 直接竞 争对手 社会 文化 顾客 企 业 替代品 供应商 合作 伙伴 技术
【@清华经管曲庆】
经济
供应 商
国际
潜在竞 争对手
自然
22
权变思维：因您而变
高 低关系 低工作 关 系 行 为 授权 参与 说服 低关系 高工作
高关系 高关系 低工作 高工作
命令
低 成 熟 高
工作行为 中 下属的成熟度
【@清华经管曲庆】
高 低 不 成 熟
23
权变思维：变中不变
因为改变，所以坚持
因为不变，所以灵活
【@清华经管曲庆】
24
非理性思维
克服/利用决策偏差：易得性，代表性，情感
易于回忆：玉柴机器 奇瑞汽车 海亮集团 江苏悦达集团 现状陷阱 过度自信（估计与预测陷阱） 损失规避（框定陷阱） 证实陷阱 后见之明偏差和知识祸因 赋予效应（endowment effect）
管理就是通过别人来使事情做成的一种职能，它
包括计划、组织、人事、指挥、控制五项内容。
促成他人努力工作并对他人工作结果负责。
【@清华经管曲庆】
3
管理与管理者
管 理 者 领 导 者
• 经由任命获得职权
• 作用：通过管理在组织中 建立良好的秩序 • 正式组织 • 主要靠正式权力影响人
• 任命或自然形成
像管理者那样思考
——管理思维概论
经管学院领导力与组织管理系
2016年11月25日
曲庆
作为班长/协会主席/研会主席/团委 书记/课题组组长/研究所所长/系主 任/院长/校长/部门经理/总经理， 你的职责是什么？
【@清华经管曲庆】
2
管理与管理者
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得
更有效的过程。
硅谷：失败是荣誉的勋章 面对失败，创新者既不躲避也不掩藏
【@清华经管曲庆】
18
创新思维
创新的法则（德鲁克）
有目的、系统化的创新始于对新机会来源的分析
13
资料来源：《第五项修炼》
辩证思维
人和事
繁与简
奖和罚
严和宽 虚与实 制度化和人性化 集权与分权
快和慢
大和强 结果和过程 短期和长期
【@清华经管曲庆】
14
辩证思维
管理方格图
俱乐部型 高
1.9 9.9
团队型
关 心 人
中间型
低 贫乏型
1.1 9.1
任务型
【@清华经管曲庆】
持 续 的 改 善
6
资料来源：根据HP公司POM修改
管理流程
使命
我们为什么存在？
怎么去？
愿景
我们要到哪儿去？
价值观
管 理 理 念
经 营 理 念
人 才 观
质 量 观
领 导 观
市 场 观
发 展 观
【@清华经管曲庆】
7
怎样开会
目标
人员（参会，负责）
准备 流程
内容
参与 负责人发言时机、内容
26
非理性思维：群体思维
群体凝聚力
集权的领导
与外界隔绝 外部的压力 决策方法程序无条理 成员背景价值观相似 权威接受了现有方案 新的失败导致低自尊
【@清华经管曲庆】
27
批判性思维（Critical Thinking）
面对相信什么或者做什么而 做出合理决定的思维能力。 （谷振诣 刘壮虎） 审慎地运用推理去断定一个 断言是否为真。（Brooke Noel Moore, Richard Parker）
15
低
关心任务
【@清华经管曲庆】
高
辩证思维
灵活 人本型 团队型 活力型 创新型
内部 规则型 层级型 市场型 目标型
外部
控制
【@清华经管曲庆】
16
辩证思维
为无为，则无不治。 治大国，若烹小鲜。 非以其无私邪？故能成其私。 善为士者不武，善战者不怒。善胜敌者不与，善 用人者为之下。 不自见故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自 矜故长。 将欲歙之，必故张之。将欲弱之，必故强之。将 欲废之，必故兴之。将欲取之，必故与之。 大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形。
【@清华经管曲庆】
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管理思维
批判性思维
目标导向
系统思维
辩证思维 非理性思维 创新思维 权变思维
顾客导向
人本导向 规范导向 伦理导向
【@清华经管曲庆】
32
祝各位同学 学业有成、事业有成！
【@清华经管曲庆】
33
相关性：围绕明确问题；诉诸逻辑推理而非情感心理
一致性：避免自相矛盾 正当性：理由真实可信、强有力 预见性：实用，引导
【@清华经管曲庆】
30
批判性思维
问题审查：恰当合理，准确清晰
内容审查：真实、准确、全面
逻辑审查：概念准确清晰，判断恰当合理，推理 合理可靠 方法审查：独立思考，看本质，充分讨论，充分 论证 态度审查：客观
进度控制
如何结束 跟踪落实
【@清华经管曲庆】
8
管理思维：导向
目标导向
顾客导向
人本导向 规范导向 伦理导向
【@清华经管曲庆】
9
系统思维：系统论基本原理
整体性原理：整体具有独立要素所不具有的性质和功能
层次原理：是上一级系统的子系统（要素）
开放性原理：与外界环境进行物质、能量、信息交换，引 起质量互变 目的性原理 稳定性原理：自我调节以保持和恢复原来的有序状态；负 反馈与正反馈 自组织原理：使系统从无序到有序，从低级有序到高级有 序；以内部矛盾为依据，以环境为条件；进化和优化 相似性原理：结构和功能、存在方式和演化过程有共同性
【@清华经管曲庆】
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权变思维
E = f (L, F, S)
E——领导的有效性 L——领导者 F——被领导者 S——环境
【@清华经管曲庆】
20
权变思维：因时而变
1 大 硬化危机
控制性危机
2
3
4
5
阶段
危机？ 改革、再发展
成熟、稳定 衰退
成长经由合 作
组 织 规 模
自主性危机
领导危机
成长经由命 令
成长经由协 调 成长经由授 权
【@清华经管曲庆】
28
批判性思维
起点：态度
深思熟虑的思考态度
理智的怀疑和反思态度
基础：思维品质
清晰性、相关性、一致性、正当性、预见性
核心：技术和方法 方法
从对自己思维的“本能自信”，转向“自觉质疑”和 “仔细审查”
【@清华经管曲庆】
29
批判性思维
清晰性：层次、条理、概念和语言
确定组织使命 明确价值观 设计结构和制度 塑造组织文化 合理配备人员 培养员工 确定战略和战术 明确远中近目标 关心和激励员工 了解和监控进度 获取资源 代表组织
5
【@清华经管曲庆】
管理流程
确定组织使命
建立共享价值观和愿景
设计组织体系 制定共同计划 领导行动 评估成果和过程
ห้องสมุดไป่ตู้
【@清华经管曲庆】
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系统思维
结构 Structure
战 略 Strategy
共同的价值观 Shared Value
制度 System
技能 Skill
作风 Style
人员 Staff
【@清华经管曲庆】
11
系统思维
法律 政治 直接竞 争对手 社会 文化 顾客 企 业 替代品 供应商 合作 伙伴 技术
• 作用：引导组织不断进行 创新和改革 • 各种群体、组织 • 靠正式权力+个人权力影
• 应具有多种技能（计划、
组织、控制等）
响人
• 能影响别人
【@清华经管曲庆】
4
管理者的责任
确定战略和战术 了解和监控进度 代表组织 获取资源 明确远中近目标 设计结构和制度 合理配备人员 关心和激励员工 确定组织使命 明确价值观 塑造组织文化 培养员工
【@清华经管曲庆】
经济
供应 商
国际
潜在竞 争对手
自然
12
系统思维：系统思考的法则
今日的问题来自昨日的解 愈用力推，系统反弹力量愈大 渐糟之前先渐好 显而易见的解往往无效 对策可能比问题更糟 欲速则不达 因与果在时空上并不紧密相连 寻找小而有效的高杠杆解 鱼与熊掌可以兼得 不可分割的整体性 没有绝对的内外
【@清华经管曲庆】
17
创新思维
始终牢记长期使命 前瞻思维（to-go thinking）——致力于尚待完成的事情 走出并不断突破自己的舒适区域 如果你开始琢磨自己的优势或特长，那么通常情况是， 从这一天开始你会变得固步自封，并且为追赶你的人 打开一扇后门。我们一直志存高远，从来不敢自鸣得 意（Dropbox创始人休斯敦） 快速迭代 不断试错
小
成长经由创 造力
创业
聚合
规范化 组织年龄
【@清华经管曲庆】
成熟
成熟后
21
权变思维：因势而变
法律 政治 直接竞 争对手 社会 文化 顾客 企 业 替代品 供应商 合作 伙伴 技术
【@清华经管曲庆】
经济
供应 商
国际
潜在竞 争对手
自然
22
权变思维：因您而变
高 低关系 低工作 关 系 行 为 授权 参与 说服 低关系 高工作
高关系 高关系 低工作 高工作
命令
低 成 熟 高
工作行为 中 下属的成熟度
【@清华经管曲庆】
高 低 不 成 熟
23
权变思维：变中不变
因为改变，所以坚持
因为不变，所以灵活
【@清华经管曲庆】
24
非理性思维
克服/利用决策偏差：易得性，代表性，情感
易于回忆：玉柴机器 奇瑞汽车 海亮集团 江苏悦达集团 现状陷阱 过度自信（估计与预测陷阱） 损失规避（框定陷阱） 证实陷阱 后见之明偏差和知识祸因 赋予效应（endowment effect）
管理就是通过别人来使事情做成的一种职能，它
包括计划、组织、人事、指挥、控制五项内容。
促成他人努力工作并对他人工作结果负责。
【@清华经管曲庆】
3
管理与管理者
管 理 者 领 导 者
• 经由任命获得职权
• 作用：通过管理在组织中 建立良好的秩序 • 正式组织 • 主要靠正式权力影响人
• 任命或自然形成
像管理者那样思考
——管理思维概论
经管学院领导力与组织管理系
2016年11月25日
曲庆
作为班长/协会主席/研会主席/团委 书记/课题组组长/研究所所长/系主 任/院长/校长/部门经理/总经理， 你的职责是什么？
【@清华经管曲庆】
2
管理与管理者
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得
更有效的过程。
硅谷：失败是荣誉的勋章 面对失败，创新者既不躲避也不掩藏
【@清华经管曲庆】
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创新思维
创新的法则（德鲁克）
有目的、系统化的创新始于对新机会来源的分析
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管理思维培训.管理思维培训PPT课件
• 向上级请示? 先按照自己的想法做了再说? 还是其它?
6. 我对开会是这样的看法:
• 尽量不开? 大部分会议没有用? 开会是很好的途径? …
7. 当讨论解决一个问题时,你发现 “错”在对方, 而对方却认为 错在你这里时, 你会怎样进行?...
8. 你更看重人际关系,还是更看重做事情?
33
思考是为了明天的行动
1. 请回答：赚了还是亏了？
有 人 用 600 元 买 了 一 匹 马 ， 又 以 700 元 的价钱卖了出去；然后，他再用800元 把它买回来，最后以900元的价钱卖出
根据已知的条 件得出结论,假 设得出推论
23
例题: 简单的事情不要人为复杂化
公司有规定,迟到要扣分, 一位同事迟到了, 你需要按照规定扣分.
伦敦商人很不情愿地接受了这一提议。他们当时正站在高利贷商人的后 花园里，脚下正好是一条由鹅卵石铺成的黑白相间的小路。于是，高利贷商 人弯腰拾起了两颗鹅卵石。正当他拾起鹅卵石的时候，眼尖的少女吃惊地发 现他拾起了两颗黑色鹅卵石，并把它们分别放进了钱袋。接着，高利贷商人 要求少女选出一颗决定着她和她父亲命运的鹅卵石。
30
我们不能忽略这些事情:
1. 理论与方法不同 2. 人的看法与人的看法不同 3. 昨天与今天不同 4. 每次遇到的问题不同 5. 道理和道理不同
31
有效思维的含义
把该想的想好 把没想到的想到
32
请做小组分享: 了解我们自己的习惯与特点
1. 你的血型/性格:
• 你是急性子? 慢性子? 内向? 外向? 注意细节? 粗线条? 喜欢动脑筋?
4. 思考是需要时间的,不要急于求成
人一生当中遇到的千钧一发的事件很少,只要有时间就需要 多想想,所谓冷静
6. 我对开会是这样的看法:
• 尽量不开? 大部分会议没有用? 开会是很好的途径? …
7. 当讨论解决一个问题时,你发现 “错”在对方, 而对方却认为 错在你这里时, 你会怎样进行?...
8. 你更看重人际关系,还是更看重做事情?
33
思考是为了明天的行动
1. 请回答：赚了还是亏了？
有 人 用 600 元 买 了 一 匹 马 ， 又 以 700 元 的价钱卖了出去；然后，他再用800元 把它买回来，最后以900元的价钱卖出
根据已知的条 件得出结论,假 设得出推论
23
例题: 简单的事情不要人为复杂化
公司有规定,迟到要扣分, 一位同事迟到了, 你需要按照规定扣分.
伦敦商人很不情愿地接受了这一提议。他们当时正站在高利贷商人的后 花园里，脚下正好是一条由鹅卵石铺成的黑白相间的小路。于是，高利贷商 人弯腰拾起了两颗鹅卵石。正当他拾起鹅卵石的时候，眼尖的少女吃惊地发 现他拾起了两颗黑色鹅卵石，并把它们分别放进了钱袋。接着，高利贷商人 要求少女选出一颗决定着她和她父亲命运的鹅卵石。
30
我们不能忽略这些事情:
1. 理论与方法不同 2. 人的看法与人的看法不同 3. 昨天与今天不同 4. 每次遇到的问题不同 5. 道理和道理不同
31
有效思维的含义
把该想的想好 把没想到的想到
32
请做小组分享: 了解我们自己的习惯与特点
1. 你的血型/性格:
• 你是急性子? 慢性子? 内向? 外向? 注意细节? 粗线条? 喜欢动脑筋?
4. 思考是需要时间的,不要急于求成
人一生当中遇到的千钧一发的事件很少,只要有时间就需要 多想想,所谓冷静
清华大学萧顺教授管理学课件管理学课件_第1章_管理概述
计划 组织
二、管理的 职能
领导 控制 创新
计
划
确定目标 制定战略
构建具体执行计划并协调行动
组
织
决定要执行哪些任务 决定谁来完成，任务如何分配 决定谁向谁汇报，在哪里制定决策
领
导
激励员工
指挥行动 选择有效的沟通渠道
解决员工之间的冲突
控
制
监督活动
实际绩效与标准比较 纠正实际绩效与标准的偏差
计划 创新 组织
系统示意图
子系统
子系统
大系统
子系统 子系统
（1）系统的观点
◆ 组织是人们建立起来的相互联系，共同运作的开 放系统； ◆ 管理要有系统观念； ◆ 总体大于个体之和，局部最优不是全局最优。 要求：1+1 >2 ◆ 管理就是为了达到一定的目的、实现组织目标而 设计并运作好这个系统的活动。
（ 2）用系统思想研究管理问题
——讲究效率不讲究效果，碌碌无为； ——讲究效果不讲究效率，得不偿失； ——效率与效果相比，效果是第一位的； ——什么事情应该做，取决于目标定位； ——如何做好事，取决于方式方法的使用。
把正确的事做对 Do the Right Things by the Right Way
如何做好对的事？
生产过程
生产力 管 理 自然属性
合理组织生产力
生产关系
社会属性
基本职能
维护发展生产关系
具体职能
计划
组织
领导
控制
创新
（4） 指导意义
①明确管理是生产力和生产关系的辨证
统一； ②大胆地引进吸收、批判地吸收； ③有利于借鉴学习、引进国外的先进的 管理经验； ④因地制宜，因时制宜进行管理。
管理思维课件
7
一 成功的管理
管 理 过 程
效 率 效 能
• 把事做对 • 避免失误 • 方 法
• 做对事情 • 目 • 创 标 造
8
一 成功的管理
目的、目标
• 企业任务与使命 • 组织的经营理念 • 组织的愿景 • 组织的目标 • 部门的附加值 • 部门的展开目标
9
一 成功的管理 管理者的三类角色 ： • 承上启下 • 左右协调 • 内外兼顾
47
三 人员的管理
OJT常用的利器 OJT常用的利器 — 工作指导
归纳一般使用的工作教导可分为两大类： 归纳一般使用的工作教导可分为两大类：
1、指示型的工作指导 • • • • • 说明：说给他听 说明： 示范：做给他看 示范： 试做： 试做：让他做做 回馈：请他说说， 回馈：请他说说，给他回馈 追踪： 追踪：回头看看
带问题
带解答
带行动
10
一 成功的管理 管理的四层面与整合 业务改善 人才培育
事
业务管理
人
人际关系
11
一 成功的管理 成功经理人的两把钥匙 科学的方法 依事实思考
• 有意识的管理 • 达成目标的意愿 • 打破现状 • 有理念与使命感 （心术合一） 心术合一）
人性的尊重 掌握个人差异
• 具效能/效率意识 具效能/ • 尊重原理原则 • 善用科学方法 • 作健全的判断
48
三 人员的管理
OJT常用的利器 OJT常用的利器 — 工作指导
2、启发型的工作教导 • • • • • 订立目标 鼓励发言，引导他， 鼓励发言，引导他，在发现中学习 定出限制条件 授权 回顾指导过程并确认行动方案
49
第四部分：
高效团队的建立
清华大学曲庆：像管理者那样思考——管理思维概论（一）
清华大学曲庆：像管理者那样思考——管理思维概论（一）编者按：随着社会的进步与发展，管理思维越来越受到人们的重视，'像管理者那样思考'一定程度上有利于市场经济的发展。
清华大学经济管理学院曲庆老师应邀向师生作了一场题为“像管理者那样思考——管理思维概论”的精彩讲座。
以下特别刊出讲座摘要，以飨读者。
管理思维对大家很有意义，为什么？因为清华的绝大部分同学未来都是要做管理者的，但是，除了极少数的天才外，这个世界上绝大部分人不经过学习是不可能成为合格的管理者的。
科学的天才成为天才的管理者的概率则要更低，因为根据职业倾向研究，科学研究和经营管理需要的是不同的素质。
不过，凭借聪明的头脑，经过学习，大家也有可能成为优秀的管理者。
1. 管理的定义要讲管理思维，首先要说清楚什么是管理。
管理的定义有很多，在这里主要列举以下几种：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程；管理就是通过别人来使事情做成的一种职能，它包括计划、组织、人事、指挥、控制五项内容；促成他人努力工作并对他人工作结果负责等等。
其中第三个定义中非常关键的叫促成他人努力工作，而前面两个定义也都包含了同样的意思。
所以，做管理者是一定要和其他人有关系的，管理者的成功不是表现在个人的成功上，而是表现在其他人身上，具体说，就是团队的成功。
2. 管理者与领导者的关系管理思维是关于怎样做管理工作的思维，或者说是管理者的思维。
因此，要理解管理思维，还要理解什么是管理者。
这要和领导者对照。
在座的同学很多人不是管理者，但这些同学有可能是领导者。
领导者和管理者主要的区别之一是不需要正式的任命。
在一个组织中，最受大家尊重的那个人即使没有什么正式职务也是事实上的领导者。
没有经过任命的领导者靠什么影响别人呢？靠权力。
但领导者的权力和管理者的权力不完全一样，管理者的权力主要来自于职位，叫做正式权力；领导者的权力主要来自于个人，个人权力有两个来源：一是个人专长，二是个人魅力，其中魅力主要源于个人的品质。
管理者思维PPT演示课件
上述种种给职能部门造成的困惑： 这么执著为了什么？ 为了显摆威风？ 为了四处树敌、背地挨骂？ 公司管理的必要？ 公司寻求发展的必须？ ~~~~~~
7
引题一——忙吗？
8
茫
没有头绪
没 有 方 向
盲
忙没 有 时 间
没
亡
有 回
旋
余
地
9
枉
没 有
结
果
10
引题二——累吗？
受夹板气 下属不听话 与上司沟通不畅 部门、同事间配合不力 情感受控、压抑个性、压力山大
（检查个别部门制度及职责改造状况的时候，发现有一些工作过程 与执行节点与制度不符，甚至已没有再延续制度要求开展工作,但当与 其部门负责人谈起时，一句“你们看着改改删删就行”,试问工作责任 心与管理者职责的神圣感到哪里去了???）
49
员工违反流程，岗位培训出招
50
流程贯穿了企业运营的始终，每一件事都在流程控制之中， 企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的，忽略流程、轻视流 程的管理者是就是不懂管理，不重视员工和工作的流程化运作也 便极难有高效率。(财务软件怕麻烦、不执行“请购单、采购定单（附单价）
55
做好现场管控，厉控成本达标
56
在市场经济条件下，企业的抓市场和抓现场同等重要。从某 种意义上讲，现场管理水平的高低决定着企业对市场的应变能力和 竞争实力。
事前：分析、判断、策划、决策 事中：组织、执行、监督、控制 事后：分析、总结、检讨、提升
闭环工作！！
39
注重节点控制，结果超出预期
40
相互牵制是基础，协调配合是升华。 各控制点（组织、部门、人、机、料、法、环）在公 司管理模式的统一控制下，点点相连、环环相扣、确保不 脱节。 同时，为保证各控制节点协调顺畅地发挥作用，关注 各种可能的环境或活动对任务总目标的影响，以最终实现 达成任务的最优结果。
7
引题一——忙吗？
8
茫
没有头绪
没 有 方 向
盲
忙没 有 时 间
没
亡
有 回
旋
余
地
9
枉
没 有
结
果
10
引题二——累吗？
受夹板气 下属不听话 与上司沟通不畅 部门、同事间配合不力 情感受控、压抑个性、压力山大
（检查个别部门制度及职责改造状况的时候，发现有一些工作过程 与执行节点与制度不符，甚至已没有再延续制度要求开展工作,但当与 其部门负责人谈起时，一句“你们看着改改删删就行”,试问工作责任 心与管理者职责的神圣感到哪里去了???）
49
员工违反流程，岗位培训出招
50
流程贯穿了企业运营的始终，每一件事都在流程控制之中， 企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的，忽略流程、轻视流 程的管理者是就是不懂管理，不重视员工和工作的流程化运作也 便极难有高效率。(财务软件怕麻烦、不执行“请购单、采购定单（附单价）
55
做好现场管控，厉控成本达标
56
在市场经济条件下，企业的抓市场和抓现场同等重要。从某 种意义上讲，现场管理水平的高低决定着企业对市场的应变能力和 竞争实力。
事前：分析、判断、策划、决策 事中：组织、执行、监督、控制 事后：分析、总结、检讨、提升
闭环工作！！
39
注重节点控制，结果超出预期
40
相互牵制是基础，协调配合是升华。 各控制点（组织、部门、人、机、料、法、环）在公 司管理模式的统一控制下，点点相连、环环相扣、确保不 脱节。 同时，为保证各控制节点协调顺畅地发挥作用，关注 各种可能的环境或活动对任务总目标的影响，以最终实现 达成任务的最优结果。
清华管理学电子课件 《管理学》课件
第一章管理与管理学1.1 管理的定义和作用1.2 管理的职能和性质1.3 管理的主体与客体1.4 管理学的概念和特点1.5 管理的基本原理1.1 管理的定义和作用1.1.1 管理的定义•泰勒(Frederick Winslow Taylor) ：管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它。
•法约尔(Henri Fayol)：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能要素组成的活动过程。
•孔茨（Hard Koontz）：“各级管理者都担负着创造和保持一种使人们在群体中相互配合工作的环境，从而达成精心选择的任务和目标。
”•斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen P.Robbins)：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
•赫伯特·西蒙( Herbert Simon )：管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。
•彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
······我们的定义•管理是指社会组织中，管理者在特定的环境下，通过对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定的组织目标的社会活动。
这个定义有6层含义：1.管理的主体是管理者。
2.管理的客体，即管理的对象是以人为中心的各种资源。
3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
4.管理的目的是为了实现预期的组织目标，是一个有意识有组织的群体活动过程。
所以，管理的基本原理适用于一切组织。
5.管理的本质是协调。
6.管理活动是要在一定的环境下进行。
1.1.2 管理的重要意义与作用•管理是一种社会现象或文化现象，只要有人类社会存在，就会有管理的存在。
•管理和技术是促进社会和经济发展的两只车轮。
管理概述—管理思维(管理学课件)
敬请期待 (*￣︶￣)
组织文化
组织文化的建设 Corporate Culture
组织文化功能 导向 凝聚 激励 约束 辐射
组织文化建设的阶段 识别与规划阶段。 确立与巩固阶段
变革与发展阶段。 培育与强化阶段。
组织文化建设的方法 正面灌输法 激励法 实践法 感染法
规范法 示范法 暗示法
Corporation Culture
管理理论
Management Theory
科学管理理论---泰罗
法约尔管理理论的主要内容：
1.提出管理的五项职能 计划、组织、指挥、协调、控制
2. 提出了管理的十四项基本原则 劳动分工、权威、纪律、命令统一、统一领导、个人利益
服从集体利益、报酬、集权与分权、等级、秩序、公平、员工 稳定、主动性、团结精神 3. 提出“法约尔跳板”原理
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组织文化
组织文化的结构 Classification
精神文化层决定了制度文化 层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层与 物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是 精神文化层的体现。
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组织文化
组织文化的建设 Corporate Culture
组织文化功能 导向 凝聚 激励 约束 辐射
组织文化建设的阶段 识别与规划阶段。 确立与巩固阶段
变革与发展阶段。 培育与强化阶段。
组织文化建设的方法 正面灌输法 激励法 实践法 感染法
规范法 示范法 暗示法
Corporation Culture
管理理论
Management Theory
科学管理理论---泰罗
法约尔管理理论的主要内容：
1.提出管理的五项职能 计划、组织、指挥、协调、控制
2. 提出了管理的十四项基本原则 劳动分工、权威、纪律、命令统一、统一领导、个人利益
服从集体利益、报酬、集权与分权、等级、秩序、公平、员工 稳定、主动性、团结精神 3. 提出“法约尔跳板”原理
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组织文化
组织文化的结构 Classification
精神文化层决定了制度文化 层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层与 物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是 精神文化层的体现。
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清华大学管理学课件第九章
• 8打造核心竞争力 • 9创造人力资源得以发挥的环境和机制 才能，
知识和创造力是新的稀缺资源
• 10 知识资产与知识管理成为管理的主旋律
6
新管理（一）：变革管理
• 变革型管理和事务型管理同时存在与 一个企业内
• 企业的管理者必须具备变革型管理和 事务型管理的能力
• 只注重事务管理就会：回避风险，专 业分工，行为控制
宣传来保持企业的形象
11
对待危机的态度与处理危机的原则
• 要把消费者利益放在首位（PERRIER和 强生，不同的对应不同的结局）
• 最快的速度（INTEL公司94和96年的变 化
• 正确对待媒体（埃可森石油，泛美航空） • 请有影响力的中介机构（护舒宝）
12
对待危机的态度与处理危机的原则
• 公众的感情比科学事实还重要：(壳牌石 油95年在英国的灾难）
15
学习型组织的特征
• 共同的远景 • 抛弃旧的思维方式和常规程序 • 积极思考 • 信息共享和坦率真诚的沟通 • 放弃个人利益和局部利益
16
学习型组织的作用
• 解决由于专业化分工带来的冲突 • 解决内部竞争关系带来的协作关系的
破坏 • 解决只把注意力放在解决问题上而不
是创造上
17
中国企业管理的发展趋势
• 4 用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势，超 越一体化战略 弹性，活力，敏捷，变革 5
企业管理思维的十大变化（二）
• 5 动态竞争观念的流行 新的竞争者是最大威 胁（微软与网景的竞争）
• 6 用互联互动思维代替垂直分割思维，使企业 形成弹性的网状结构
• 7 全球化思维 不断分享全世界的管理经验和 文化精髓
管理是一种意识观念和价值观管理课件全球经济一体化与网络化消费者自我保护员工的构成知识的重要性管理环境的变化管理课件1以创新的未来观指引现在未来不是现在的延伸而是对现在的颠覆日本在开发hdtv的失败用速度超越质量对质量的持续改进比质量本身更重要要更快的满足消费者的需要用定制化个性化的服务代替大众化和差异化的产品消费者的意见要体现在产品的设计中用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势超越一体化战略弹性活力敏捷变革管理课件动态竞争观念的流行新的竞争者是最大威胁微软与网景的竞争用互联互动思维代替垂直分割思维使企业形成弹性的网状结构全球化思维不断分享全世界的管理经验和文化精髓9创造人力资源得以发挥的环境和机制才能知识和创造力是新的稀缺资源10知识资产与知识管理成为管理的主旋律管理课件变革型管理和事务型管理同时存在与一个企业内企业的管理者必须具备变革型管理和事务型管理的能力只注重事务管理就会
知识和创造力是新的稀缺资源
• 10 知识资产与知识管理成为管理的主旋律
6
新管理（一）：变革管理
• 变革型管理和事务型管理同时存在与 一个企业内
• 企业的管理者必须具备变革型管理和 事务型管理的能力
• 只注重事务管理就会：回避风险，专 业分工，行为控制
宣传来保持企业的形象
11
对待危机的态度与处理危机的原则
• 要把消费者利益放在首位（PERRIER和 强生，不同的对应不同的结局）
• 最快的速度（INTEL公司94和96年的变 化
• 正确对待媒体（埃可森石油，泛美航空） • 请有影响力的中介机构（护舒宝）
12
对待危机的态度与处理危机的原则
• 公众的感情比科学事实还重要：(壳牌石 油95年在英国的灾难）
15
学习型组织的特征
• 共同的远景 • 抛弃旧的思维方式和常规程序 • 积极思考 • 信息共享和坦率真诚的沟通 • 放弃个人利益和局部利益
16
学习型组织的作用
• 解决由于专业化分工带来的冲突 • 解决内部竞争关系带来的协作关系的
破坏 • 解决只把注意力放在解决问题上而不
是创造上
17
中国企业管理的发展趋势
• 4 用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势，超 越一体化战略 弹性，活力，敏捷，变革 5
企业管理思维的十大变化（二）
• 5 动态竞争观念的流行 新的竞争者是最大威 胁（微软与网景的竞争）
• 6 用互联互动思维代替垂直分割思维，使企业 形成弹性的网状结构
• 7 全球化思维 不断分享全世界的管理经验和 文化精髓
管理是一种意识观念和价值观管理课件全球经济一体化与网络化消费者自我保护员工的构成知识的重要性管理环境的变化管理课件1以创新的未来观指引现在未来不是现在的延伸而是对现在的颠覆日本在开发hdtv的失败用速度超越质量对质量的持续改进比质量本身更重要要更快的满足消费者的需要用定制化个性化的服务代替大众化和差异化的产品消费者的意见要体现在产品的设计中用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势超越一体化战略弹性活力敏捷变革管理课件动态竞争观念的流行新的竞争者是最大威胁微软与网景的竞争用互联互动思维代替垂直分割思维使企业形成弹性的网状结构全球化思维不断分享全世界的管理经验和文化精髓9创造人力资源得以发挥的环境和机制才能知识和创造力是新的稀缺资源10知识资产与知识管理成为管理的主旋律管理课件变革型管理和事务型管理同时存在与一个企业内企业的管理者必须具备变革型管理和事务型管理的能力只注重事务管理就会
管理者思维PPT课件
明确沟通目标
在沟通之前，管理者应明 确沟通目标，确保沟通的 有效性。
倾听与理解
在沟通过程中，管理者应 积极倾听并理解对方的观 点和需求。
及时反馈
在沟通后，管理者应及时 给予反馈，以便对方了解 自己的想法和意见。
激发团队的创新活力
鼓励创新思维
管理者应鼓励团队成员发挥创新 思维，提出新的想法和解决方案。
监控与调整
他们密切关注工作进展，及时发现并解决问题，根据需要灵活调整 计划和策略。
结果导向
优秀的管理者注重结果，以实际成果来衡量工作的成功与否。
创新思维
开放心态
01
优秀的管理者具备开放的心态，愿意接受新思想、新方法和新
观点。
创新驱动
02
他们鼓励团队成员探索新的思路和方法，推动团队不断创新和
改进。
解决问题的能力
管理者思维
目录
• 什么是管理者思维 • 管理者思维在工作中的应用 • 管理者思维的挑战与应对 • 优秀管理者的特质 • 如何提升管理者思维
01
什么是管理者思维
定义与特点
定义
管理者思维是指一种思考模式，它强 调从整体和系统的角度出发，综合考 虑各种因素，以实现最优化的决策和 资源配置。
特点
全局性、系统性、战略性、创新性、 问题并提出创新的解决方案，帮助团队
克服困难和挑战。
05
如何提升管理者思维
学习与实践相结合
持续学习
不断吸收新知识，掌握新技能，以适应不断变化的环境和需求。
实践经验
将所学知识运用到实际工作中，通过实践不断优化和改进管理方 法。
跨界思维
借鉴其他领域的知识和经验，打破思维定势，激发创新思维。
清华学习课件-谢伟-管理创新思维与实践
5.Kanter, R.M.(2004), The middle manager as innovator. Harvard Business Review. July.2004
6.Birkinshaw,J., Mol, M.(2006)How management innovation happens. Sloan Management Review. Summer.2006
问题三要素: 现状-目标-差距
问题意识就是创新意识
1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到 就等于失职。 2、每天必须要有创新观点。 3、每天必须整合新的资源。
4、每天必须给每位SBU创造良好的创新空间。
干部每天4项例行工作
阅读材料1：厕所的问题 讨论
扬汤止沸不如釜底抽薪
－《元明·罗贯中·三国演义·第三回》：“臣闻‘扬汤止沸’，不如去薪 ”
180度
你的假设是什么？
640K对任何人来说都足够了。
•
——比尔·盖茨，1981年
我认为有大约5台计算机的一个市场。
•
——《托马斯·沃森言论录》，沃森，IBM公
司董事长，1943年
没有理由要每个人在家里有一台电脑。
•
——肯·奥尔森，数字设备公司总裁，在国际
未来社会大会上的发言，1977年
老赵雄心很大,要让厂子成为“基业长青”的企业. 为提高产品质量,老赵找咨询公司做了Audit质量管理 制度.在接下来一个月内,做了以下三件事:第一:老赵 向企业中高层干部广泛强调了质量问题的重要性;第 二:重新制定了企业的绩效考核机制.员工的绩效不仅 和数量,也和产品质量挂钩了;第三:建立了质量管理 体系.在质量管理体系生效后的第一天,老赵的老朋友 老王就犯错误了.老赵要处罚他，老王却说“多年老 哥们了，你就放我一把吧”，老赵只好说了句 “下 不为例”。 五天以后,二车间的小张犯了同样的错误 ,老赵按例处罚,小张却很是不平.
6.Birkinshaw,J., Mol, M.(2006)How management innovation happens. Sloan Management Review. Summer.2006
问题三要素: 现状-目标-差距
问题意识就是创新意识
1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到 就等于失职。 2、每天必须要有创新观点。 3、每天必须整合新的资源。
4、每天必须给每位SBU创造良好的创新空间。
干部每天4项例行工作
阅读材料1：厕所的问题 讨论
扬汤止沸不如釜底抽薪
－《元明·罗贯中·三国演义·第三回》：“臣闻‘扬汤止沸’，不如去薪 ”
180度
你的假设是什么？
640K对任何人来说都足够了。
•
——比尔·盖茨，1981年
我认为有大约5台计算机的一个市场。
•
——《托马斯·沃森言论录》，沃森，IBM公
司董事长，1943年
没有理由要每个人在家里有一台电脑。
•
——肯·奥尔森，数字设备公司总裁，在国际
未来社会大会上的发言，1977年
老赵雄心很大,要让厂子成为“基业长青”的企业. 为提高产品质量,老赵找咨询公司做了Audit质量管理 制度.在接下来一个月内,做了以下三件事:第一:老赵 向企业中高层干部广泛强调了质量问题的重要性;第 二:重新制定了企业的绩效考核机制.员工的绩效不仅 和数量,也和产品质量挂钩了;第三:建立了质量管理 体系.在质量管理体系生效后的第一天,老赵的老朋友 老王就犯错误了.老赵要处罚他，老王却说“多年老 哥们了，你就放我一把吧”，老赵只好说了句 “下 不为例”。 五天以后,二车间的小张犯了同样的错误 ,老赵按例处罚,小张却很是不平.