8D和七步工作法
8D方法,QC7大手法 (2)
品质管理8D方法、QC七大手法8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
此课程，旨在教给企业制程能力偏低时的解决问题方法，面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法，以及任何从暴露出来的问题中,找到疾症,正本清源,提升管理水平。
★ 8D工作方法的介绍★主要步骤包括：☆ D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识☆ D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级☆ D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:(1)评价紧急响应措施(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”(3)决策(4) 实施，并作好记录(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）☆ D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图关键要点:(1)评估可能原因列表中的每一个原因(2)原因可否使问题排除(3)验证(4)控制计划☆ D5：选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
日常管理8D工作方法
8D工作方法的介绍8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
主要步骤包括：D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:1．成员资格，具备工艺、产品的知识2．目标3．分工4．程序5．小组建设D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA（失效模式和效果分析）关键要点:1.收集和组织所有有关数据以说明问题2.问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结3.审核现有数据，识别问题、确定范围4.细分问题，将复杂问题细分为单个问题5.问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA（失效模式和效果分析）、DOE（试验设计）、PPM（百万分率）关键要点:1．评价紧急响应措施2．找出和选择最佳“临时抑制措施”3．决策4．实施，并作好记录5．验证（DOE（试验设计）、PPM（百万分率）分析、控制图等）D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA（失效模式和效果分析）、DOE（试验设计）、PPM（百万分率）、控制图关键要点:1．评估可能原因列表中的每一个原因2．原因可否使问题排除3．验证4．控制计划D5：选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
8D基础知识
8D基础知识8D是起源于福特公司处理质量问题的一种方法。
凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。
后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。
就这样家喻户晓，各行业通吃。
而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
一、8D报告八步骤D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必须有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
备注：执行者不列入。
D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
第一件事是要先观察、分析、比较。
列出所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异?尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。
当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
品质管理“8D”
解决问题的8个步骤(8D Process):当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。
针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8d方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8d作为解决问题的标准程序。
以下就针对8d的每一步骤作一说明：8d的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。
例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI（USA联邦调查局）的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK(过程能力指数)?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
qc七大手法试题及答案 qc七大手法及8d
qc七大手法试题及答案 qc七大手法及8d 导读:就爱阅读网友为您分享以下“qc七大手法及8d”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!QC七大手法检查表(Data collection form) 分层法(Stratification) 散布图(Scatter) 排列图(Pareto) 直方图(Histogram)因果图(Cause-Effect diagram) 控制图(Control Chart) 1. 查检表(Check List)以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『现状调查』。
2. 柏拉图(Pareto Diagram)根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
用以判断问题症结之所。
13. 特性要因图(Characteristic Diagram)一个问题的特性(结果)受一些要因(原因)的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。
其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。
4. 散布图(Scatter Diagram)把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。
5. 管制图(Control Chart)一种用於调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。
管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度;横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。
6. 直方图(Histogram)将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。
8D和七步工作法
• D5：确定永久性纠正措施
在生产前测试方案，并对方案进行评 审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良 影响。
• 主要工具：因果图、FMEA
• 关键要点:重新审视小组成员资格;决策，选择最 佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验 证;管理层承诺执行永久纠正措施 。
是通用机型的故障还是专有机型的故障？
是否就措施方案的目的进行了针对性的试验验证？
是否充分收集并分析了典型的失效零件？
是否进行了符合设计标准的可靠性试验验证？
通过分析是否完全确定了失效故障模式？
是否进行过定点用户使用的验证？
识别的失效原因是否为根本原因？
验证数据是否对验证结论有充分的支持？
是否对相关的零件和过程进行了符合性的排查？ 是否确定了小批投放（服务更换）的样本跟踪方案 ？
措施方案是否考虑了远近结合？
是否考虑了其它类似机型的采用问题？
是否考虑了在用、库存产品的临时措施？
是否确认了改进措施文件化的范围？
首先要分清楚什么是：
现象 问题 原因 什么是纠正措施 什么是临时措施 什么是长期措施
8D方法常用工具：
• 头脑风暴 • 推移图（目标达成情况、PPM） • 查检表 • 因果图（鱼刺图）、5why方法 • 帕累托图（排列图） • 控制图 • FMEA
Discipline 8
总结和激励
做好详细跟踪，趋势不理想，及时调整，重复上述过程
通过上述的工作过程回答： 1、问题是什么？(2D)；2、问题如何解决？(3D~6D)；3、将来该问题如何预防？(7D)
质量改进项目关键阶段控制评审内容
失效原因确认评审点
改进措施采用评审点
如何正确在工作中使用“8D”工作法
如何正确在工作中使用“8D”工作法如何正确在工作中使用“8D”工作法-------- 袁程林很多同事只听说过8D工作法，但是也只是只闻其名，不知其内涵。
我前些时间仔细研究了一下这方面的知识，借着厂刊和大家分享一下。
8D工作法是首先由福特公司提出并开始在工作中使用的处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁，主要步骤包括以下八个步骤：D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺看着这八个步骤很多，其实它是非常有逻辑性的一个体系，下面我针对这八个步骤逐一说明：D1：小组成立8D工作法一个重要的特点就是责任到人，责任到组‘而不是责任到部分，这样做的目的是充分发挥和调动专门的人员来负责，减少各类审核和干扰，最大限度的提高工作效率。
所以成立一个直接负责项目的小组是非常重要的，小组成员必须是和项目直接相关的人员，选取一个在项目中起主导作用的人作为小组长，按照各自职责不同分配相应的工作职责。
D2：问题说明小组成立以后，我们首先要做的是检讨我们要处理的问题和项目，举个例子，如果要处理客户投诉，首先要搞清楚顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等，“什么东西出了什么问题” 等等。
只有明确了我们要处理问题的细节，才可能更好的对症下药处理好下面的工作。
在这个步骤中有以下关键要点:1、收集和组织所有有关数据以说明问题2、问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结3、审核现有数据，识别问题、确定范围4、细分问题，将复杂问题细分为单个问题处理，详细分类明确问题的细节。
D3：实施并验证临时措施我们面对的问题有可能在很短的时间内不能得到彻底的解决，所以在处理问题的时候我们必须要先对要处理的问题做一个临时的对应措施，比如如果是客户投诉，我们在了解清楚客户投诉的内容后，首先要做的是尽量满足客户眼前的需求，比如给客户换货呀，全检库存等等。
8D工作法标准版本时间
8D工作法标准版本时间8D工作法是一种解决问题和改进流程的方法，它被广泛应用于各个行业和组织中。
下面是8D工作法的标准版本，旨在帮助团队在处理问题时有条不紊地进行分析和解决。
1.确立团队：确定解决问题所需的团队成员，包括经理、专家和相关部门的代表。
确保团队具备解决问题所需的技能和知识。
2.描述问题：对问题进行详细和准确的描述。
包括问题的性质、出现的时间和频率，以及可能的影响。
收集关于问题的相关数据和信息。
3.暂时对策：根据问题的描述，快速采取临时措施来减小问题的影响。
这样可以保证工作流程的正常运转，并为之后的解决方案提供时间。
4.确定根本原因：使用适当的工具和技术来分析问题的根本原因。
例如，可以使用5W1H法（即何时、何地、何人、何物、何种原因和如何解决）进行问题的细致分析。
5.制定纠正措施：基于根本原因的分析结果，制定纠正措施来解决问题。
确保措施具有可行性和可验证性。
同时，确保纠正措施可以预防问题的再次发生。
6.执行纠正措施：团队根据制定的纠正措施进行实施和操作。
确保所有相关的部门和人员都参与其中，并及时反馈执行结果。
7.验证纠正效果：对纠正措施的执行结果进行验证。
可以采用实验、测试或观察的方法来评估纠正措施是否有效。
如果发现还有问题存在，需要重新制定纠正措施。
8.预防措施：基于之前的经验和结果，制定预防措施来防止同类问题的再次出现。
确保先前发现的根本原因得到解决，并且相关的流程和规范得到更新。
这是8D工作法的标准版本。
团队在解决问题时，可以根据该方法的步骤进行分析和决策。
通过逐步追踪问题，找出根本原因，并制定纠正和预防措施，可以有效地解决问题并改进工作流程。
同时，团队成员的协作和沟通也是成功应用8D工作法的关键因素。
继续写相关内容：9. 定期复审：定期回顾和复审已经实施的纠正措施和预防措施的效果。
确保问题的解决是可持续的，并跟踪潜在的新问题。
10. 持续改进：将学到的知识和经验应用于其他领域和流程中，实现持续改进的目标。
8D工作法
➢ 选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 ➢ 确定是否需要8D来解决问题。
2022/3/23
Xu Ludong
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四、过程介绍-D0准备8D
为什么要为8D过程作准备 ➢ 8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和 资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果 全部问题都使用8D过程是不合适的。 ➢ 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不 使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精 深的过程来解决每一个单一的问题。 ➢ D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。 ➢ ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。
2022/3/23
Xu Ludong
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四、过程介绍－ D2描述问题
怎样描述问题 ➢ 问题陈述 ➢ 问题描述
问题陈述 ➢ 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和不合格的简 单、简明的陈述。 ➢ 怎样进行问题陈述 识别对象和不合格（问“什么出现了什么问题”） ✓“什么问题”是不合格 ✓“什么出了问题”是对象 ✓问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述 所需的两个基本要素为中心（对象和不合格）。
团队成员由保护与问题密切相关的 技术人员或管理人员、相关的质量 工程师组成；
质量部负责招集和组织团队的活动。
相关的QC工具
团队章程
业务个案
机遇陈述
目标陈述
项目范围
项目计划
团队人选
行动计划
TASKS TASKS
ACTIVITIES ACTIVITIES
RESP.
START
DUE
RESP.
START
DUE
Xu Ludong
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四、过程介绍-D1成立8D小组
详解8D方法
详解8D方法工具的种类有多种，据日本企业不完全统计常用的工具有58种之多。
在实际使用中，太多太少均不妥：或者繁冗没必要、或者单薄不充分；但不管多还是少，相同之处是每种工具所能完成的功能是特定的，比如有的长于记录、有的长于分析、有的长于决策等。
问题的解决需要多种工具的配套使用，从而逐渐形成了问题解决套路或模板。
同时为了使经验教训易于记录和共享、减少问题重复发生的概率，通常特定的企业或行业会有大家共同认可的、行之有效的、标准的问题解决套路，最为著名的是QCC、6Sigma、8D等模型——其实它们的本质都一样，都是PDCA循环，具体原理见下图：8D的起源二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为TOPS（Team Oriented Problem Solving）即“团队导向问题解决法”。
8D问题求解法（8D Problem Solving）,D是Discipline（步骤、原则）的首字母。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D最先在福特内部使用、成熟后福特逐渐要求其供应商遇到问题也用此法。
后来名气大了，其它车厂也移植了福特的做法、使之成为汽车行业的标准做法。
再后来8D家喻户晓，各行业通吃。
而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
8D的适用范围•该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；•8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；•8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；•亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；•面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法；•8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
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• D2：描述问题
• 用量化的术语详细说明与该问题有关的内 容/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。
• “什么东西出了什么问题”
• D3：实施临时、遏制性措施
• 保证在永久纠正措施实施前，将问题 与内外部顾客隔离。
• 主要工具：SPC数据、FMEA
• D4：确定并验证根本原因
在生产前测试方案，并对方案进行评 审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良 影响。
• 主要工具：因果图、FMEA
• 关键要点:重新审视小组成员资格;决策，选择最 佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验 证;管理层承诺执行永久纠正措施 。
• D6：实施和验证永久性纠正措施
制定一个实施永久措施的计划，确定 过程控制方法并纳入文件，以确保根 本原因的消除。在生产中应用该措施 时应监督其长期效果。
• 主要工具：因果图、FMEA • 关键要点:重新审视小组成员;执行永久纠正措施
，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已 经排除 。
• D7：问题的预防系统
修改现有的管理系统、操作系统、工 作惯例、设计与规程以防止这一问题 与所有类似问题重复发生。
• 提交8D报告、七步工作法报告前应注意的 事项：
充足性
理解并根除了问题 根源，而不只是故 障现象
防错
尽可能实施防错措 施
证据
对纠正措施的确认
时间性
根据程序或客户要 求响应及时
完整性
七个步骤都得到了 完整的实施
数据
提交的报告是否包 含相关文件
谢谢
提供质量问题有效 解决的方法。
保证解决问题的方法 来自于数据而不是观点
防止相同或类似问题的 重复发生。
提高顾客满意度，增强其 对供方产品、过程的 信心
采用8D、七步法 的时机
重复发生的问题，一直没有发生的问பைடு நூலகம் 过程、市场发生的重大质量问题
客户要求回复的质量投诉
数据说话
证
深
据
说
要点
入 分
话
析
准确阐述
8D简介
8D问题求解法（8D Problem Solving）
8D改进工作流程和工作要点简述
通过上述的工作过程回答： 1、问题是什么？(2D)；2、问题如何解决？(3D~6D)；3、将来该问题如何预防？(7D)
质量改进项目关键阶段控制评审内容
首先要分清楚什么是：
• 现象 • 问题 • 原因 • 什么是纠正措施 • 什么是临时措施 • 什么是长期措施
错措施；
• 7) 测量和评估改进效果，认可团队。
• 何时使用七步工作法？ • 1) 当原因及解决方法不明时； • 2) 当问题需要跨部门协调解决时； • 3) 当问题是反复发生的问题时； • 4) 当问题花费很大不允许重复发生时； • 5) 在需要原因和解决方法的证据时。
解决问题过程中应注意的问题： • 对问题的描述不当 • 不是以数据为基础来解决问题，而是根据
• 关键要点:有选择的保留重要文档;浏览小 组工作，将心得形成文件;了解小组对解决 问题的集体力量，及对解决问题作出的贡 献;必要的物质、精神奖励 。
8D与七步工作法
• 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方 法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车 行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决 产品质量问题最好的、有效的方法。
8D和七步工作法
—质量改进方法培训课程
质量部
培 训 目 的
➢培养PDCA的管理思路，
并能够在平时工作中应
用。
➢了解8D、七步工作法，能 够规范系统的完成改进项目
。
质量改进的基本过程——PDCA循环
原有 水 平
上升到新水平
8D报告、七步改进法的基础
为什么要推行8D、七步工作法
用户需求
通过建立小组来训练 内部合作的技巧。
• 主要工具：ISO/QS程序，控制计划，FMEA
• 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决 策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文 件重新确定 。
通知所有 相关人员
针对避免再发生进行 各项必需的变更
标准化新的 执行方式
• D8：表彰团队及个人贡献（小组祝贺） 承认小组的集体努力，对小组工作进 行总结并祝贺 。
• “七步法”是美国康明斯公司解决质量问题、进
行质量改进的常用方法,在康明斯全球范围内通用 。
• “七步法”与8D管理思路相同，只是福特公司将 第七步分成了独立的两步，康明斯将第一步成立 改进小组与第二步问题描述合并， 二者本质上都 是基于PDCA原理的改进方法。
• 七步工作法的步骤 • 1）确定问题或定义问题； • 2) 确定可能原因并按其重要度分级； • 3) 采取临时措施或围堵政策； • 4) 收集数据并设计试验来确定原因； • 5) 进行试验，分析数据，选择解决方案； • 6) 计划并实施永久解决措施，可能情况下采取防
意见直接确定解决方案 • 仅凭个人来确定问题原因，没有依靠团队
力量 • 从第一步直接跳到第六步 • 将“操作工已得到培训”或“操作工已按
要求操作”做为消除根本原因的方案
• 七步工作法常用的一些质量工具：
• 答：柱状图、排列图、流程图、运行图、 因果图、头脑风暴、FMEA、5 Why、DOE、 SPC、防错、检查表、问题分析、决策树/分 析、是/否矩阵图、工作流程分析等等；简 而言之，可以把七步工作法看作是一个工 具集，非常多的质量工作和统计工具都可 以在七步工作法不同的阶段使用。
• 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜 在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列 事件或环境或原因相互隔离测试，并确定产生问 题的根本原因。
• 主要工具：FMEA、PPM、控制图、5why法 • 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原
因可否使问题排除;验证。
• D5：确定永久性纠正措施
8D方法常用工具：
• 头脑风暴 • 推移图（目标达成情况、PPM） • 查检表 • 因果图（鱼刺图）、5why方法 • 帕累托图（排列图） • 控制图 • FMEA
• D1：组建团队，成立小组
要求具备产品、工艺，能支配时间，拥 有职权及技能的人士，组成小组，解决所见 问题及采取纠正措施，还应指定一位领导组 长。