人力资源管理基本知识培训资料

人力资源管理基本知识培训资料20世纪80年代前，人事治理时期；20世纪80年代以来，人力资源治理时期。

20世纪90年代以来，人力资源治理新进展：强调如何为企业战略服务。

人事治理以事为中心，以人为成本，目的在于操纵人；人力资源治理以人为核心，以人为资源，着眼心理调剂意识开发，强调部门和谐团队建设，注重人事系统优化组合。

1、人力资源的概念人力资源，人们适应称之为HR，是英文Human Resource的缩写。

人力资源的概念在一定时期内，企业职员所拥有的，能为企业所使用的，可制造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、体会等的总称。

此定义有三个含义：⑴其本质是人所拥的的体力和脑力的总和，⑵体力和脑力应成为制造社会财宝的源泉，⑶体力和脑力应该能够为企业所使用。

人力资源的质量人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织能够使用的程度、制造价值的大小，反映的是层次。

人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。

人力资源的特点：⑴智力性：能得到积存、连续和增强，⑵能动性：具有自我开发的能力，⑶连续性：使用后还能够连续开发，⑷社会性：人具有社会性并形成文化，⑸时代性：不同历史环境其质量不同，⑹时效性：利用和开发受时刻限制，⑺两重性：是生产者也是消费者，⑻消耗性：制造过程消耗体力和脑力，⑼再生性：通过人类繁育而持续连续。

2、人力资源战略和企业战略企业战略的概念设置企业目标，并对实现该目标的方法、措施、程序、步骤等进行的总体性、指导性的谋划，属宏观治理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大要紧特点。

企业战略体系的概念按照企业目标，系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。

一样可分三个层次，具体包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。

其关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统领业务单元战略，业务单元战略统领职能战略。

企业战略形状的概念按照企业目标，企业拟采取的战略方式及战略计策。

一样可分为三种形状，具体包括：拓展型、稳健型、收缩型。

拓展型战略是采纳主动进攻态度的战略形状，可细分为：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略等。

稳健型战略是采取稳固进展态度的战略形状，可细分为：无增长战略、微增长战略等。

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形状，可细分为：转移战略、撤退战略、清算战略等。

人力资源战略的概念企业分析内外部的环境，制定企业目标，并确定企业人力资源治理目标，为实现这些，企业所采取的系统的人力资源治理职能活动及其过程。

它是企业保持竞争优势、可连续进展的有效途径，它是指导和协同企业各项人力资源治理活动的系统方法，它重在人力资源体系，不是人力资源职能。

人力资源战略的作用⑴增加企业人力资本，提升企业人力资源竞争力。

⑵能够关心企业有效治理决策，降低人力资源成本。

⑶有助于提升职员绩效，使企业绩效最大化。

人力资源战略与企业战略的关系⑴企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，⑵人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息，⑶人力资源战略是企业战略的核心，⑷人力资源战略是企业战略目标实现的有效保证。

人力资源战略与企业战略的匹配⑴企业人力资源战略与企业经营战略的匹配，⑵企业人力资源战略与企业文化战略的匹配，⑶企业人力资源战略与企业进展战略的匹配。

人力资源战略必须与企业战略相匹配，才能充分发挥人力资源战略的重要作用，才能提升企业的组织绩效，才能提升企业的竞争优势，才能促进企业的可连续进展。

人力资源治理与企业战略结合的基础⑴最高领导层的认同，⑵较高的人力资源工作者素养，⑶有效的企业组织系统设计。

3、人力资源战略的建立在企业目标的指引下，把握人力资源的需求与供给，动态地统筹和规划人力资源，促进企业目标的实现。

具体包括：⑴认识企业愿景、企业目标和战略规划，⑵认识企业目标对人力资源活动的阻碍，⑶编制企业进展对人力资源的需求清单，⑷分析企业内部人力资源供给的可能性，⑸分析企业外部人力资源供给的可能性，⑹编制符合人力资源需求清单的人力资源供给打算，⑺制定人力资源规划的实施细则和操纵体系，⑻实施人力资源规划并对其进行跟踪操纵，⑼采取纠偏措施和重新凝视企业愿景、企业目标和战略规划。

4、人力资源治理的概念人力资源治理的概念推测企业人力资源需求，拟定需求打算，及时聘请、选择和提供人力资源。

通过有效组织、考核绩效、支付酬劳、有效鼓舞、有效开发，保证企业目标实现与个人进展最大化的全过程。

此定义有二个含义：⑴对人力资源外在要素--量的治理，按照人力和物力及其变化，保持最佳比例，确保有机结合，发挥最佳效应。

⑵对人力资源内在要素--质的治理，采纳科学方法，有效治理人的思想、心理和行为，充分发挥人的主观能动性，确保企业目标实现。

人力资源治理不仅是人力资源治理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，有效的人力资源治理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。

战略性人力资源治理的概念按照企业战略要求及其所包含的人力资源要素，拟定作为企业战略性资产的人力资源，并进行分析、整合、配置，建立企业人力资源竞争优势的一整套治理思想、方法、制度的集合。

它包括企业职员价值制造能力的治理，人力资源单项职能的整合，人力资源战略对企业战略的支持等内容。

人力资源治理的功能⑴猎取⑵整合⑶保持⑷鼓舞⑸操纵⑹调整5、人力资源治理的目标人力资源治理需要完成的职责和需要达到的绩效，它既要考虑组织目标的实现，又要考虑职员个人的进展，强调实现组织目标的同时实现职员个人的进展。

人力资源治理目标具体包括：⑴保证企业的人力资源总量需求、层次需求、专业需求得到最大限度的满足；⑵最大限度地培训、开发和治理企业内外的人力资源，促进企业的连续进展；⑶爱护和鼓舞企业内外的人力资源，最大限度地发挥其潜能，提升和扩充人力资本。

6、人力资源治理的内容通过企业人力资源的需求推测、聘请选择、培训开发、有效组织、考核绩效、支付酬劳、有效鼓舞等治理形式，有效运用企业内外的人力资源，满足企业进展需要，保证企业目标实现与职员进展的最大化。

人力资源治理内容具体包括：⑴人力资源规划，⑵人员聘请配置，⑶培训开发实施，⑷绩效考核实施，⑸薪酬福利治理，⑹职员关系治理，⑺企业文化治理，⑻人力资源信息。

7、人力资源的层次治理企业应按照其自身所处进展时期及其中长期目标，考虑人力资源治理成本差异，分层次治理其内部的人力资源。

不同层次的人力资源应采取不同的治理，确保最佳组合，确保企业目标和个人进展连续地实现。

人力资源层次治理包括：⑴战略性人力资源治理，⑵普适性人力资源治理，⑶后备性人力资源治理。

8、职业经理人的培养职业经理人的概念在所有权和经营权分离的企业中，拥有企业绝对的经营权和治理权，全面负责企业的经营和治理，承担企业财产保值和增值的责任，通过工资薪水、股票期权等方式获得酬劳的职业化企业经营治理专家。

他们依靠能力生存，不依靠资本生存；依靠人力资本生存，不依靠货币资本生存。

职业经理人的划分⑴横向看，职业经理人是分类不的，⑵纵向看，职业经理人是分层次的。

职业经理人的素养⑴较高的个人素养、经营才能、治理才能、专业技能，⑵较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争冲动，⑶坚忍不拔、自信果断的品行和执着、强烈的事业心，⑷由表及里的洞悉能力，能谋善断的决策能力，⑸沟通中意的和谐能力，知人善任的用人能力，⑹丰富的工作体会和深厚的理论功底等。

有人总结：职业经理人的素养包括四能(决策能力、执行能力、组织能力、和谐能力)三素(道德素养、文化素养、个性化因素)双赢一心。

职业经理人的评判道德、知识、能力和绩效四个要素构成资格评判体系，道德和绩效为通用要素，知识、能力为非通用要素，可分四级。

9、职务讲明书的编制职务讲明书的概念通过工作分析，明确岗位的职责权限、任职条件、岗位关系，并与绩效考核、薪酬福利、职务晋升等联系起来，提升职员的中意度和工作的绩效性，促进企业目标的实现和个人进展的实现。

一样通过表格形式表述，不同的企业，其具体表述一样不同。

职务讲明书的内容⑴差不多资料，一样包括如下内容：①职务名称，②直截了当上级，③所属部门，④工资等级，⑤所辖人员，⑥定员人数，⑦工作性质。

⑵工作描述，一样包括如下内容：①工作概要，②工作内容，有以下几点，----逐项讲明活动内容----各活动内容占工作时刻百分比----各活动内容的权限----各活动内容的执行依据----其他③工作职责，④工作结果，⑤工作关系，有以下几点，----讲明此工作受谁监督----讲明此工作监督谁----讲明此工作可晋升、或可转换、或升至此的职位，----与哪些职位发生关系⑥工作人员运用设备讲明，有以下几点，----讲明工作人员要紧运用的设备名称----讲明工作人员运用信息资料的形式⑶任职资格讲明，一样包括如下内容：①所需最低学历，②需要培训的时刻和科目，③从事本职工作和其他有关工作的年限和体会，④一样能力，⑤爱好爱好，⑥个性特点，⑦职位所需的性不、年龄特点，⑧体能需求，有以下几点，----工作姿势----对视觉、听觉、嗅觉有何专门要求----精神紧张程度----体力消耗大小⑷工作环境，一样包括如下内容：①工作场所，②工作环境的危险。

职务讲明书的格式1、岗位识不部分(岗位名称、岗位编号、所属部门、岗位定员、岗位职层、岗位职系、岗位等级、晋升方向、分析日期、直截了当上级、直截了当下级)2、岗位职责和权限3、岗位关系4、任职条件(性不、年龄、学历、专业、培训经历、工作体会、知识技能、个人素养)5、工作条件(工作环境、工作时刻、使用工具、所需记录)10、绩效考核绩效考核的概念按照一定的原则，采取一定的方法，运用一定的标准，按照一定的指标，绩效考核者考核各岗位的工作实绩、潜在成效等，并给出定性或定量的评判。

它是一项系统工程，涉及企业的目标体系、责任体系、指标体系、评判标准、评判方法等内容，目的是增强企业的运行效率、提升职员的职业技能、推动企业的良性进展，最终，促进企业目标的实现和个人进展的实现，促使企业和职员共同受益。

绩效考核考虑企业、职员的治理、进展，是绩效治理的关键环节，并阻碍整个绩效治理过程的有效性。

绩效考核的原则公布性原则：让被考核者了解绩效考核有关事宜，提升绩效考核的透亮度。

客观性原则：以事实为依据进行考核，幸免主观臆断和个人情感因素的阻碍。

沟通性原则：通过双方沟通，解决被考核者工作中存在的咨询题与不足。

差不性原则：不同类型的职员，应采取不同的考核内容。

常规性原则：考核工作应纳入日常治理，成为常规性治理工作。

进展性原则：考核目的在于促进职员的进展和团队的成长，惩处不是目的。

立体性原则：增强考核结果的信度与效度。