比亚迪发展规划
比亚迪SWOT战略分析
比亚迪公司战略分析评分表评分人：年月日目录一、环境分析（35分） (1)二、组织分析（35分） (133)三、战略计划（25分） (24)四、项目总结（5分） (34)比亚迪公司战略分析一、环境分析（35分）（一）比亚迪发展历程简介1、比亚迪股份有限公司比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。
目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。
2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了54支H 股最高发行价记录。
2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285HK）在香港主板顺利上市，表现理想。
截止2008年底，公司总资产额近329亿元人民币，净资产超过133亿元人民币。
比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。
公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模块、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。
公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。
目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。
发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
比亚迪汽车公司的发展战略
比亚迪汽车公司的发展战略作者姚亮指导教师胡亚林摘要：比亚迪股份有限公司现拥有IT、汽车和新能源三大产业。
从一家只有50人的小公司发展成为一家上市公司，比亚迪凭借自身的独特的“自主创新”技术优势、依靠“夹具+手工”的生产模式、凭借“垂直整合”的先进理念等取得了成功，2008年更是获得了“股神”巴菲特的关注和投资。
比亚迪近20年的发展历程中，有成功，也有失败。
2011年可以说是对比亚迪充满考验的一年。
经销商“退网”事件、由于迅速扩大产量导致汽车产品质量下降、主要供应商“诺基亚”、“摩托罗拉”订单的削减、新能源产业的萧条，给比亚迪带来了巨大的亏损，也使比亚迪的发展前景不明朗。
本文介绍了比亚迪公司的概况，通过swot分析法进行分析，企业战略进行选择，对比亚迪公司未来发展提出建议。
关键词：战略管理战略分析比亚迪一·引言1995年比亚迪创始人王传福抓住“日本宣布将不再在本土生产镍镉电池，将引发镍镉电池生产基地的国际大转移”这一契机，投身进入电池业，并在随后的发展中成为世界上的“电池大王”。
2011年，已成功在香港、深圳上市的比亚迪却遭遇了经销商“退网”事件、主要供应商订单削减、新能源产业的萧条等一系列外部环境的变化。
在如此复杂的外部环境变化下，比亚迪还能依靠自身的独特的“自主创新”技术优势、“夹具+手工”的生产模式、“垂直整合”的先进理念等克服困境吗？通过深入了解比亚迪所面临的外部环境和内部资源，运用swot分析法，分析比亚迪的企业战略，可以对比亚迪解决现在的困难、对日后的发展给予参考。
二·企业概况（一）企业简介比亚迪股份有限公司(简称比亚迪，英文: BYD Company Limited，港交所：1211深圳：002594)，是一家创立于1995年的中国大陆民营企业，总部设于广东深圳。
公司主席是王传福。
现拥有IT、汽车和新能源三大产业。
IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。
比亚迪计划书
比亚迪计划书比亚迪计划书一、目标比亚迪计划在未来五年内成为全球领先的电动汽车制造商，并打造出具有创新和领先技术的电动汽车产品。
二、市场分析1. 发展趋势：随着环境保护意识的提高和国内外政府对电动汽车的支持，电动汽车市场呈现快速增长趋势。
2. 竞争对手：目前电动汽车市场竞争激烈，主要竞争对手有特斯拉、日产、通用等国际知名品牌，以及吉利、长城等国内企业。
3. 机遇：政府对电动汽车的支持政策以及消费者对环保汽车的需求，为比亚迪提供了良好的机遇。
三、核心竞争力1. 创新技术：比亚迪将加大研发投入，不断研发和引进具有领先技术的电动汽车技术，并不断提升产品品质。
2. 品牌影响力：通过加强品牌推广和营销活动，提高比亚迪品牌的知名度和美誉度。
3. 渠道建设：加强与合作伙伴的合作，建立健全的销售渠道，提升市场覆盖率。
四、战略规划1. 品牌推广：通过加大品牌推广力度，提高比亚迪品牌的知名度和美誉度，扩大市场份额。
2. 技术创新：加大研发投入，引进和研发具有领先技术的电动汽车产品，不断提升产品的性能和品质。
3. 建立销售渠道：加强与合作伙伴间的合作，建立健全的销售渠道，提升市场覆盖率。
4. 降低成本：通过提高生产效率和采购策略，降低生产成本，提高产品竞争力。
五、实施计划1. 建立研发团队：加大研发投入，建立专业研发团队，引进和培养一批高素质的科研人员。
2. 技术创新：加强与国内外科研机构和高校的合作，共同研发和引进领先的电动汽车技术。
3. 斥资市场推广：增加市场推广的投入，通过传统媒体和新媒体的宣传，提高比亚迪品牌的知名度和美誉度。
4. 建立销售渠道：与合作伙伴联合成立销售公司，加强与经销商的合作，建立健全的销售渠道。
5. 提高生产效率：通过改善生产流程、提高生产设备的利用率等方式，提高生产效率，降低生产成本。
六、风险与应对策略1. 政策风险：政府对电动汽车政策的变化可能对市场发展带来影响，比亚迪将保持紧密关注，并及时调整策略。
比亚迪南宁项目规划方案
比亚迪南宁项目规划方案项目简介比亚迪南宁项目是比亚迪集团在广西南宁设立的一项新能源汽车生产基地。
该项目总投资额为30亿元人民币，项目占地面积达1000亩，建筑面积约40万平方米，拥有年产30万辆新能源汽车的产能规模。
项目背景中国自主品牌汽车制造商的崛起已经成为不可忽视的趋势。
作为中国汽车产业的佼佼者，比亚迪自主研发的新能源汽车已经成为行业领先的品牌，深受消费者的青睐。
此次比亚迪南宁项目的建立，将有助于巩固比亚迪在国内新能源汽车市场的领导地位，提高产品供应的灵活性和效率，推动国内汽车工业的技术进步和产业升级。
项目规划建筑布局为了充分利用场地资源，该项目采用高效灵活的布局方案，将厂区划分为主厂区、辅助厂区、生产辅助区和绿化区四个功能分区。
主厂区包括车身、车辆组装、电池组装、整车测试等车辆生产线，占地面积150000平方米；辅助厂区包括公共设施、员工休息区、车辆维修区等，占地面积100000平方米；生产辅助区包括原材料库、成品仓库、生产设备维修区等，占地面积80000平方米；绿化区占地面积150000平方米，旨在为场地增加自然气息，改善员工工作环境。
建筑设计该项目采用现代简约风格的建筑设计，建筑立面主要以金属板、玻璃幕墙和装饰混凝土为主，整体呈现出优美的动感线条和时尚的造型特征。
同时，为配合新能源汽车的生产特点，建筑设计充分考虑环保和节能的因素，采用太阳能板、排风通风等技术手段，降低能源消耗，缩短资金回收期。
投资与产能该项目总投资额为30亿元人民币，其中建筑工程费用约15亿元，设备购置费用约10亿元，其他费用约5亿元。
该项目的年产能规模达到30万辆，预计可实现年销售收入约150亿元人民币。
由于采用智能化的生产技术和先进的制造设备，该项目的生产能够实现零排放，降低污染，促进环保和可持续发展。
结语比亚迪南宁项目是比亚迪集团持续发展战略的重要组成部分，也是中国新能源汽车产业的重要见证。
该项目的建立，标志着比亚迪正式进入广西市场，并将为当地经济发展、社会就业和环保事业的推进做出积极贡献。
比亚迪股份有限公司的SWOT分析以及对策的研究
比亚迪股份有限公司的SWOT分析以及对策的研究摘要：比亚迪股份有限公司拥有IT、汽车和新能源三大产业。
2003年,从IT电池领域进入汽车制造业,并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌,更以独特技术领先全球电动车市场。
将SWOT分析应用到比亚迪股份有限公司的现状分析与对策研究中，能够分析比亚迪的内外环境与外部环境,并对比亚迪今后发展战略的提出相关建议。
关键词：比亚迪股份有限公司；SWOT分析；对策目录引言 (1)一、比亚迪股份有限公司发展状况 (1)（一）IT领域 (1)（二）汽车领域 (1)（三）新能源领域 (2)二、SWOT分析研究进展 (3)（一）SWOT分析研究进展 (3)（二）SWOT分析存在的问题 (4)三、比亚迪股份有限公司的SWOT分析 (4)（一）比亚迪股份有限公司的内部能力分析 (4)1.比亚迪股份有限公司的优势分析 (4)2.比亚迪股份有限公司的劣势分析 (5)3.比亚迪股份有限公司内部能力评价 (6)（二）比亚迪股份有限公司的外部环境分析 (6)1.比亚迪股份有限公司的机遇分析 (6)2.比亚迪股份有限公司的威胁分析 (7)四、比亚迪股份有限公司的发展对策 (8)（一）STOW分析 (8)（二）比亚迪股份有限公司发展对策的定位 (8)（三）比亚迪股份有限公司发展对策的选择 (10)五、结语 (11)参考文献 (13)致谢 (15)引言SWOT分析是一种被广泛运用的战略分析方法,是为决策情境提供系统方法和支持并分析内外部环境的一种常用工具。
它是通过对组织内部、外部的条件进行综合和概括,分析组织的优势、劣势、机遇、威胁,进而为战略制定和战略规划提供依据。
SWOT分析只是战略规划过程的早期阶段,而战略规划过程的最终目的是发展并采用一个能够很好适应内外部因素的战略。
比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。
但随着企业的不断发展壮大及市场环境的不断变化面临一系列的挑战，本文以此为出发点,通过分析比亚迪的内外环境与外部环境,对比亚迪股份有限公司进行SWOT分析，并对比亚迪今后发展战略的提出相关建议。
我国新能源汽车行业的投资价值分析及其发展策略以比亚迪为例
我国新能源汽车行业的投资价值分析及其发展策略以比亚迪为例一、本文概述随着全球对环保和可持续发展的日益关注，新能源汽车行业迅速崛起，成为引领未来汽车产业发展的重要力量。
中国作为全球最大的新能源汽车市场，其行业发展和投资价值引起了广泛关注。
本文旨在探讨我国新能源汽车行业的投资价值，并以比亚迪为例，深入剖析其发展策略和市场表现。
文章首先介绍了新能源汽车行业的背景和发展现状，然后从政策环境、市场需求、技术创新等方面分析了行业的投资潜力。
接着，通过对比亚迪的财务状况、产品线、市场战略等方面的深入研究，揭示了其在新能源汽车领域的竞争优势和成长动力。
文章提出了针对新能源汽车行业的投资策略和发展建议，以期为我国新能源汽车行业的健康发展和投资者的投资决策提供参考。
二、我国新能源汽车行业的发展现状近年来，随着全球对环保和可持续发展的日益关注，新能源汽车行业迎来了前所未有的发展机遇。
作为世界上最大的汽车市场，我国在这一领域的发展尤为引人注目。
在政策推动、市场需求和技术进步的共同作用下，我国新能源汽车行业呈现出蓬勃发展的态势。
在政策层面，我国政府对新能源汽车产业的发展给予了大力支持。
从最初的购车补贴，到后来的免征购置税、推广新能源汽车应用示范城市等政策，都为新能源汽车行业的发展创造了良好的环境。
政府还通过设立新能源汽车产业发展基金、推动充电设施建设等措施，进一步加快了新能源汽车的普及和推广。
在市场需求方面，随着消费者对环保、节能的认识不断提高，以及新能源汽车技术的不断成熟和性能的不断提升，越来越多的消费者开始选择新能源汽车。
特别是在一些限购、限行的大城市，新能源汽车更是成为了许多家庭的首选。
这种趋势不仅推动了新能源汽车市场的快速增长，也为行业的发展提供了强大的动力。
在技术进步方面，我国新能源汽车行业在电池、电机、电控等核心技术方面取得了显著突破。
尤其是电池技术，我国已经具备了较高的自主研发和生产能力，一些国内领先企业的电池性能已经可以与国际先进水平相媲美。
合肥比亚迪项目规划方案-最新版
合肥比亚迪项目规划方案项目背景比亚迪是中国一家新能源汽车和电池制造商，总部位于广东深圳市。
为了扩大其业务，比亚迪计划在合肥市建立一个新的生产基地。
该基地将主要生产新能源汽车和电池，并提供相关的售后服务。
项目目标通过建设新的生产基地，比亚迪希望能够实现以下目标：•提高市场份额：通过扩大生产能力，比亚迪希望能够占据更大的市场份额，并在竞争激烈的新能源汽车市场中保持领先地位。
•提高品质：比亚迪希望通过在合肥建立一个新的生产基地，能够提高产品的品质和生产效率，并满足客户的需求。
•促进当地经济发展：该项目将为当地经济带来大量的就业机会，并为当地政府带来税收收入。
同时，比亚迪还计划与当地企业合作，促进当地经济的发展。
项目规划地点选择合肥市已经成为中国新能源汽车产业的重要区域之一，政府也非常支持该行业的发展，因此比亚迪很快决定选择合肥市作为新的生产基地。
在城市规划方面，新工厂将建在合肥市郊，占地面积600亩。
建设内容新工厂分为两个阶段建设，预计总投资额为25亿元人民币。
第一阶段主要建设生产线，主要包括新能源汽车组装生产线和电池生产线，同时还配备了一些辅助设备，如物流配送中心、售后服务中心等。
该阶段预计将投资15亿元人民币，预计在2021年开始建设，2022年投产。
第二阶段主要是增加生产能力，并将新能源汽车改造为自主品牌车型。
该阶段预计将投资10亿元人民币，预计在2023年开始建设，2024年投产。
环保措施比亚迪非常注重环保问题，在新工厂建设过程中也采取了一系列措施来保护环境。
比如，新工厂的设计和建设符合当地的环保标准，使用先进的环保设备，并采取了一系列的环保技术措施。
同时，比亚迪还承诺不污染环境并积极参与到当地社区的环保活动中。
结论合肥比亚迪项目规划方案立足于市场需求与环境保护之间的平衡，旨在为当地经济的发展和未来新能源汽车产业的发展做出积极贡献。
比亚迪发展现状
比亚迪发展现状比亚迪是一家中国的新能源汽车制造商，成立于1995年，总部位于深圳市。
随着全球对环境保护的重视和新能源汽车市场的快速发展，比亚迪的发展也得到了快速推进。
本文将从比亚迪的历史发展、产品线、技术优势、市场表现以及未来规划等方面，全面介绍比亚迪的现状。
一、历史发展比亚迪公司成立于1995年，最初是一家电池制造公司。
在2003年，比亚迪开始涉足汽车制造领域，成为中国第一家自主生产电动汽车的企业。
自此之后，比亚迪开始不断拓展自己的产品线，包括混合动力汽车、纯电动汽车、燃料电池汽车、轨道交通等多个领域。
二、产品线目前，比亚迪的产品线已经非常完备，涵盖了轿车、SUV、MPV、商用车、公交车、物流车、出租车等多个领域。
其中，比亚迪秦、唐、汉、宋等车型都是非常受欢迎的新能源汽车产品。
此外，比亚迪还联合戴姆勒公司共同研发了一款全新的电动汽车平台，未来还将推出更多的新产品。
三、技术优势作为一家新能源汽车制造商，比亚迪在技术方面一直处于领先地位。
比亚迪拥有完整的新能源汽车产业链，包括电池、电机、控制系统、车身、底盘等多个领域。
此外，比亚迪还在电池技术上取得了很多突破，比如推出了全球首款铁锂电池、推出了全球首款三元锂电池等。
四、市场表现比亚迪在市场表现方面也非常不错。
根据数据显示，截至2021年6月，比亚迪累计销售新能源汽车已经突破了100万辆。
此外，比亚迪在全球范围内也有着广泛的市场覆盖，产品出口到了欧洲、北美、东南亚等多个国家和地区。
五、未来规划未来，比亚迪将继续扩大自己的产品线和市场份额。
比亚迪计划在2025年前推出20款新能源汽车产品，并且将继续加大在电池技术、智能网联等方面的研发投入。
此外，比亚迪还计划在未来几年内加大在海外市场的拓展力度，争取在全球新能源汽车市场中占据更大的市场份额。
总之，比亚迪作为中国新能源汽车制造行业的佼佼者，一直在不断推进自己的发展。
未来，比亚迪将继续发挥自己的技术优势和市场优势，为推动全球新能源汽车产业的发展作出更大的贡献。
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比亚迪发展规划南方周末亚商地板从电池到手机代工，再到传统燃油汽车，比亚迪一度以垂直整合模式所向披靡，但面对汽车业务疲软和处于漫长投入期的新能源市场时，扩张过快的比亚迪现在考虑的将是如何活下去。
当地时间2011年10月24日，比亚迪北美总部落户洛杉矶，沃沦·巴菲特的黄金搭档理查·芒格出席仪式时说：“洛杉矶和比亚迪正在从事这世界上伟大的事情，比亚迪拥有2万、也许现在更多的工程师，真正是在努力改变世界。
”但现在，比亚迪急于改变的是自己。
比亚迪三季报显示，前三季度盈利3.52亿元，同比下滑85%。
不过，公司第三季度营业收入同比增长10.95%，净利润7737万元，同比大增582%。
这似乎是个阴转晴的信号。
11月1日，比亚迪(002594)A股意外迎来了一个涨停。
但笼罩在比亚迪头上的阴霾并未就此散去。
这一天，作为比亚迪被裁的1000名员工之一，徐来正在为下一份工作奔波，一位比亚迪徐州安通的经销商仍未拿回比亚迪的三十多万元欠款，而比亚迪的邻居——深圳市振业峦山谷小区的业主们，依然在为比亚迪宝龙工业园的超标排放物提心吊胆。
“一家公司，对他的员工不好，对经销商不好，对邻居也不好，你说他自己能好到哪里去？”一位正在破产清算中的比亚迪徐州安通经销商对南方周末记者说。
垂直整合的魔法中国充裕的劳动力资源，一度是比亚迪获得成功的基石。
把一个工作分解成几个动作，对员工的技能要求不高，几乎任何人都可以做。
按照比亚迪首次公开发行A股股票招股说明书，截至2010年12月31日，其在册正式员工为183317人。
每一个进入比亚迪的员工，都会得到一个工号，南方周末记者获得的一份不完整版的2011年8月优化前的比亚迪内部联系表上，员工的工号最多已经到了1212072号。
也就是说，在比亚迪1995年成立至今，招募的每100名员工中流失了85人。
一位比亚迪内部人士称，这其中绝大多数是普工——在生产一线的普通工人。
可以说，中国充裕的劳动力资源，一度是比亚迪获得成功的基石。
把一个工作分解成几个动作，对员工的技能要求不高，几乎任何人都可以做。
员工流失了，可以很轻易地再招到新人。
2009年7月-2010年2月间，比亚迪甚至尝试过以劳务派遣方式招募了6.5万多名一线生产人员。
从电池到电子代工，再到汽车制造，比亚迪一直为人所津津乐道的成功秘诀就是这套垂直整合模式——通过高度垂直整合，对上游原材料成本的控制和各工序的协同效应，最大限度地降低生产成本并提高效率。
这套法则曾经让比亚迪所向披靡。
1995年，曾任北京有色金属研究院301室副主任的王传福借款250万元成立了比亚迪公司。
一百多万元人民币建成镍镉电池的生产线，自造生产设备，把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，充分利用中国劳动力资源，以低价优质赢得市场。
1997年开始生产镍氢电池，2000年开始锂电池生产。
2001年，比亚迪跻身全球镍镉电池第二、镍氢电池第三、锂电池第四的位置。
比亚迪镍电池最好的成绩是占到全球70%的市场份额。
但镍电池也有其生命周期和市场局限。
譬如，2004年12月，欧盟开始禁止在民用电池中使用镉，以防有毒重金属渗入水源及空气。
镉电池的应用范围主要在电动工具、医疗设备、应急照明和警示系统等。
随着锂电池的发展，对镍电池的替代效应也开始体现，这也在削弱比亚迪电池的市场地位。
手机是目前全球二次充电电池最大的应用市场，目前绝大部分使用的是锂电池。
比亚迪招股说明书援引来自日本信息技术研究院(IIT)的统计，比亚迪在2010年手机用锂离子电池的全球市场份额约为8.75%，排名第五。
排名前三的三星(微博)SDI、LG化工、三洋加起来，市场份额占到了55%。
而比亚迪锂电池市场份额的取得在很大程度上依托于他们的代工业务。
一名来自日本的机床供应商告诉南方周末记者，在他们的中国客户中，只有两家从来不购买整套产品，而是零部件采购。
他们一个是富士康，一个是比亚迪。
2002年11月27日，富士康集团大陆总部邀请比亚迪董事长王传福一行参观富士康公司的手机工厂生产线，双方未能达成合作意向。
没想到回去后比亚迪就成立了第三事业部，开始代理加工手机零部件产品。
2003年，比亚迪正式进军手机代工业务。
2006年，其手机部件的营业额达30亿元人民币，在其总营业额的占比为40%，超过电池成为其最大业务板块。
2007年12月，比亚迪将手机精密部件业务分拆为比亚迪电子，在港交所上市。
尽管后来者比亚迪电子体量上不及富士康，但同处深圳的两家公司逐渐形成一山二虎的格局，挖角、争单，明争暗斗日趋激烈，有“代工之王”之称的富士康，从2006年8月开始，以侵害商业技术秘密多次起诉比亚迪及原富士康离职员工。
2007年6月，富士康向中国香港高等法院提起诉讼：比亚迪在知情的情况下，使用来自富士康的机密业务资料，建立了一个与富士康极度相似的手机生产系统，令公司损失了价值51.3亿元的合同。
这场官司中最跌宕的部分，当属2008年3月20日警方拘留了比亚迪创始人夏佐全。
后来比亚迪发布公告称，夏佐全已在拘留后的第4天因证据不足被释放，值得玩味的是，比亚迪董事会在夏佐全被拘的同一天(3月20日)批准了夏佐全的辞职，并于4月7日发布了夏佐全的调职公告，称其已因“处理个人事务”辞去公司副总裁职务，并由执行董事改任非执行董事。
王传福表哥吕向阳一直未插手实际事务，任公司副总裁、执行董事近6年的夏佐全离开后，比亚迪的三个联合创始人中只剩王传福一人，成为公司的唯一掌舵人。
此后比亚迪发展中，二十多个事业部总经理直接向王传福汇报工作，事事需要他拍板。
这种集权式架构对此后比亚迪战略决策的影响深远。
汽车业务败在何处汽车业务是比亚迪第一次直接面对消费者而非企业用户。
虽然通过反向研发和垂直整合，比亚迪可以迅速造出低成本的汽车，但在核心技术的研发上仍难以跟上对手们。
电池和代工的成功，似乎给了比亚迪无所不能的信心。
2003年，比亚迪收购原西安秦川汽车有限责任公司，进入汽车业。
2008年，怀着对“奇瑞吉利发展快、没想到比亚迪更快”的好奇，原中国汽车工业总公司总经理李刚、科技部战略研究院研究员金履忠、中国工程院院士郭孔辉一起，前往比亚迪调研，返京后提交了《一个解放思想走在时代前列的自主创新典型》的报告，并建议中国国务院总理温家宝也去比亚迪看看。
李刚向南方周末记者回忆说，调研其实就是一天的时间，上午王传福做报告，讲公司的历史，下午参观工厂。
其间，李刚提出想看看比亚迪动力电池生产线，可王传福说正在拆迁，没法看。
李刚至今觉得遗憾，只是听了口头描述，说生产线很先进，能用手工的尽量用手工。
在私下交流中，李刚记得中国一汽在上世纪50年代也曾经做过类似垂直整合，但因为当时没有可协作单位，五六年下来就发现不行，必须协作分工。
19世纪的欧美，也曾流行垂直整合模式的应用，钢铁、石油、航空行业，包括福特汽车，都尝试过垂直整合的路子。
可是随着信息与通信技术的发展，市场不同主体之间的交易、沟通成本大幅降低，公司间的交易成本更低，于是出现了垂直非一体化。
“寇斯法则”(Coases Law)认为，一个厂商可持续发展，直到每增加一笔交易时会增加的内部成本等于将此笔交易委外的成本时终止。
随着市场交易成本的降低，公司并不需要什么都自己做。
金履忠倒是认同比亚迪垂直整合这一特点，发达国家越来越自动化，比亚迪却用人工代替机器，这有违潮流，但符合当时的中国国情。
郭孔辉坦言自己并不太理解比亚迪垂直整合做法。
他告诉南方周末记者，王传福和他的团队能把众多部门控制得不错，能把众多零部件的质量和成本控制得比其他供应商更便宜、更有效，这不得不说是他们的本事。
2011年8月初，比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰在离职前接受网易汽车采访时透露，垂直整合是被逼的，也是自愿的。
因为最早比亚迪进入汽车产业时，没有人相信他从电池领域进入汽车领域能够生存下去，最早国内的配套商价格高，跟整车配合效率不高，且各成派系，它在有产能的时候会供应自主品牌，没有(产能)的时候就得靠边等。
垂直整合模式，帮比亚迪造出了经济实惠的汽车产品，让比亚迪公关经理们津津乐道的是，除了玻璃和轮胎，比亚迪汽车其他部件几乎全部自己研发生产。
2009年，比亚迪F3成为年度最畅销车型，比亚迪总体汽车销量同比高增161.3%至44.65万辆(增速远高于乘用车平均增速48.1%)；营业收入高增158.1%至223.65亿元，占其总营业收入的53.6%，成为其最大业务板块，也把比亚迪业绩推送至有史以来的最高峰。
但和以往不同的是，汽车业务是比亚迪第一次直接面对消费者而非企业用户。
虽然通过反向研发和垂直整合，比亚迪可以迅速造出低成本的汽车，但在核心技术的研发上仍难以跟上对手们。
而随着中国汽车市场的崛起，短暂的胜利也使比亚迪过早开始扩张，比亚迪开创性的“一个品牌四个销售网络”的分网销售举措、密集分布的网点，导致经销商竞争加剧、压力过大。
市场瓶颈很快到来。
2010年中国汽车市场继续34.5%的增速，成为全球第一大市场，可比亚迪的汽车销量仅同增16.4%至51.98万辆，没有达到年中调整后的60万辆目标，更不用说年初设想的80万辆了。
2011年8月8日，辞职后的夏治冰在微博写道，“由于我个人的急功近利，误导了公司及销售团队。
我定的策略对商家苛刻。
我要求过高，团队压力过大后管理渠道用力太猛。
伤害了经销商朋友。
”在垂直整合模式下，下游市场放缓，同样反馈到产品上游，从而拖累整体效率，也是其无法回避的一个重要原因。
无节制的扩张比亚迪也在播种，只是没有人知道播种期到底需要多长。
而来自大洋彼岸的消息使这一前景变得更加晦暗。
一位比亚迪中层向南方周末记者感叹，市场形势大好之时，差别看不出来。
施肥者苗可长，拔苗者苗也可长。
2009年的大好形势，让比亚迪在第二年对汽车产品显得有些漫不经心，2010年推出的几款新车都没有给人太多惊喜，更没有类似F3这样月销过万的产品。
汽车业务急速下滑之时，比亚迪的更多扩张计划已经箭在弦上，这更加重了比亚迪的病情。
继电池、代工和汽车业务之后，比亚迪试图在其他领域继续复制垂直整合模式，从汽车事业部分流一批人转去筹建家电事业部，最后不了了之。
2010年6月，中国政府开启了面向私人消费者购买新能源车的补贴政策，电动车刚刚开了个头，比亚迪已经把视野投向了储能电站、光伏电池及LED。
2011年第三季报显示，比亚迪新近向深圳公交系统交付了200辆电动大巴和250辆电动出租车，这是其新能源车有史以来最大成绩。
而2010年3月上市的F3DM，至今月销量仅在50台左右徘徊。
比亚迪投入新能源研发生产的数字不得而知，公开的数据显示，为了布局新能源车市场，比亚迪在2008年10月以近2亿元收购半导体制造企业宁波中纬，整合电动汽车上游产业链；2009年7月，以6000万元收购了湖南美的客车制造有限公司的三湘客车，以其长沙工厂作为比亚迪新能源客车生产基地，计划投入20亿到30亿元；2010年9月，又斥资2亿元购西藏扎布耶锂业18%股权。