研究企业并购的意义摘要三篇
企业并购的战略意义
企业并购的战略意义篇一：对企业并购的理解对企业并购的理解摘要：企业并购是资产重组的重要形式之一，是企业走外部成长道路的主要途径。
与新设企业、走内部成长道路的传统途径相比，并购能够迅速扩大企业规模，节省开拓市场、培养人才的时间，形成生产、技术、资金、管理等方面的协同效应。
本文就我国企业的并购状况浅谈几点作者自己的理解。
关键字：并购历史、企业并购现状、发展、风险、建议引言企业并购（Mergers and Acquisitions， MA）包括兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为MA，在我国称为并购。
即企业之间的兼并与收购行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
美国著名经济学家乔治。
斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。
” 在市场经济国家，大公司的发展实际上就是一系列的企业并购和重组的过程。
为了控制市场，要做并购。
为了取得技术，要做并购。
为了转型，也要做并购。
进入新产业或新市场一般也要从并购开始。
当代世界上著名的大公司大财团都是在不断并购其他企业的过程中成长、发展、壮大的。
一．企业并购的历史（1）西方国家企业并购历史截止到2000年，西方国家（尤其是美国）的企业共发生了五次大规模的并购浪潮。
第二次工业革命推动了世界工业发展的脚步，也揭开了几乎涉及所有行业的兼并活动，商业开始由自由竞争时期走向垄断时期。
随着经济的进一步发展，控股公司大量的出现，一些反垄断法的出台促使了纵向收购的出现。
二战之后科技快速发展，多元化经营逐渐涌现，使得兼并活动开始走向混合并购。
之后，随着经济的繁荣与衰退，敌意并购、杠杆收购、战略并购、全球性并购等并购方式渐渐发展起来，又形成了两次大规模的并购浪潮，对世界经济的发展与壮大产生了深远的影响。
（2）我国企业并购历史我国证券市场建立伊始，就揭开了上市公司并购的序幕。
企业并购研究范文
企业并购研究范文在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为企业发展的一种常见战略选择。
企业并购是指两个或多个企业合并，或者一个企业收购另一个企业的行为。
通过并购，企业可以快速扩大规模、拓展市场、增加竞争力，获得产品、技术、人才等资源，从而实现更快速、更稳定的发展。
企业并购的研究可以从多个角度展开。
首先，通过研究并购的动机，可以更好地理解企业为何选择并购作为发展策略。
例如，一些企业可能因为市场机会而进行并购，希望通过收购一些公司来进入新的市场或行业。
另一些企业可能选择并购来实现垂直整合，即控制供应链上下游的环节，以降低成本或提高产品质量。
还有一些企业可能通过并购来实现水平整合，即合并同一行业内的竞争对手，以增强市场份额和竞争优势。
其次，研究并购的实施过程有助于了解并购的成功与否。
并购的过程包括策略选择、目标选择、谈判、实施和整合等多个环节。
其中，谈判是整个并购过程中最核心且最困难的一环。
在谈判中，双方需要就估值、股权结构、管理层安排等问题进行艰难的协商。
研究并购的实施过程，可以帮助企业更好地把握谈判技巧和策略，并减少并购过程中的风险和挑战。
此外，研究并购的绩效评估也是一个重要的研究领域。
根据统计数据，有相当一部分并购交易并没有实现预期的效果，甚至导致企业的财务状况更加糟糕。
因此，评估并购的绩效，可以帮助企业更好地理解并购对企业价值的影响，并为未来的并购决策提供借鉴。
最后，研究并购的影响因素也具有重要意义。
并购双方的企业文化、组织结构、管理体系等因素，都可能对并购的实施和整合造成影响。
研究并购的影响因素，可以帮助企业更好地解决并购中的人力资源、文化融合、管理合并等问题，提高并购的成功率。
总之，企业并购作为一种常见的发展策略，已经成为企业管理和战略研究领域的重要热点。
通过对企业并购的研究，可以更好地理解并购的动机、实施过程、绩效评估和影响因素，为企业并购决策提供理论和实践的指导。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购整合已成为企业发展的重要战略之一。
企业并购整合是指两个或多个企业通过合并、收购等方式，将资源、业务、人员等进行整合，以达到优化资源配置、提高企业竞争力、实现企业战略目标的过程。
本文旨在探讨企业并购整合的背景、意义、现状及未来发展趋势，为企业并购整合提供理论支持和实践指导。
二、企业并购整合的背景及意义随着经济全球化的加速和市场竞争的加剧，企业并购整合已成为企业发展的重要途径。
企业并购整合的背景主要包括：一是市场竞争的压力，企业需要通过并购整合来提高市场竞争力；二是资源整合的需求，企业需要通过并购整合来优化资源配置，提高资源利用效率；三是实现企业战略目标的需求，企业需要通过并购整合来实现企业的战略目标。
企业并购整合的意义在于：一是实现资源优化配置，提高企业的经济效益；二是扩大企业的市场份额，提高企业的市场竞争力；三是实现企业的战略目标，推动企业的发展。
通过并购整合，企业可以获得更多的资源、技术和市场，提高企业的综合实力和核心竞争力。
三、企业并购整合的现状目前，企业并购整合已经成为企业发展的重要趋势。
在国内外市场上，越来越多的企业开始进行并购整合。
然而，并购整合也面临着许多挑战和风险。
例如，企业文化差异、管理风格不同、业务重叠等问题都会影响并购整合的效果。
因此，企业在进行并购整合时需要充分考虑这些因素，制定合理的整合方案和策略。
四、企业并购整合的策略和方法企业并购整合的策略和方法主要包括以下几个方面：1. 制定明确的整合计划：企业在进行并购整合前需要制定明确的整合计划，包括整合目标、整合内容、整合时间等。
2. 处理好企业文化差异：企业文化是企业的灵魂，企业在并购整合时需要尊重和融合不同企业的文化，形成新的企业文化。
3. 优化组织结构：企业需要优化组织结构，使组织更加高效、灵活和适应市场变化。
4. 人员整合：人员是企业的重要资源，企业在并购整合时需要充分考虑人员的安置和激励问题。
企业并购意义范文
企业并购意义范文企业并购是指两个或多个企业通过合并或收购的方式，形成一个新的企业实体。
并购在当今商业环境下有着重要的意义，对于企业和整个市场都具有深远的影响。
以下是企业并购的重要意义：1.增强企业实力：通过并购，企业可以整合资源和优势，提高综合实力。
并购可以扩大企业规模，增加市场份额，加强企业在市场中的竞争能力。
并购可以获得新的技术、专利、品牌等优势，提高企业的创新能力和降低研发成本。
2.提高利润和效益：通过并购，企业可以实现资源的整合和重组，消除重复职能部门，降低成本，提高效率。
并购后，企业可以通过规模优势获得更好的采购价格和销售渠道，提高利润水平。
此外，并购还可以通过强化市场地位，增加市场份额，提高市场占有率，进而提升企业的盈利能力。
3.拓展市场地域：通过并购，企业可以进入新的市场地域，拓展客户群体，增加销售渠道。
这对于企业来说是一个重要机遇，可以扩大企业的市场份额，降低市场风险和依赖程度。
并购可以让企业实现多元化发展，减轻对特定市场的依赖，降低市场风险。
4.促进资源配置和优化：并购可以激活和优化资源配置，充分发挥各自优势，形成一体化竞争优势。
通过平台整合和资源优化，企业可以实现资源的最大化利用，提高资源配置效率。
并购可以将不同企业的资源进行整合和优化，形成新的竞争优势，提高企业的综合实力。
5.实现战略目标：通过并购，企业可以快速实现战略目标，缩短实施过程的时间。
对于企业而言，通过并购可以实现市场份额快速增长，扩大规模，提高企业影响力。
并购可以帮助企业迅速进入新兴领域，获取技术、人才等新资源，培养新的竞争优势。
6.转型升级：通过并购，企业可以实现转型升级，实现经营模式的升级和转型。
并购可以帮助传统企业获取互联网、科技等新技术和新模式，实现传统企业的数字化转型和创新升级。
并购可以帮助企业通过投资或收购具有创新能力的企业，实现技术创新和业务模式变革。
总的来说，企业并购对于企业和整个市场都具有重要意义。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球化和市场竞争的加剧，企业并购已成为企业快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业加企业，而是涉及到战略、资源、文化等多方面的深度整合。
本文将针对企业并购整合的各个方面进行深入的研究与探讨，以揭示并购整合的核心逻辑与实际操作。
二、企业并购的背景与目的企业并购的目的主要是通过扩大企业规模、优化资源配置、增强市场竞争力等方式，实现企业的快速发展。
在全球化和市场竞争日益激烈的今天，企业并购已成为企业发展的重要战略布局。
然而，并购并非简单的企业合并，更重要的是如何实现并购后的深度整合。
三、企业并购整合的流程与策略1. 战略整合：在并购前，企业应明确自身的战略目标，确定并购后的战略布局。
在并购过程中，应确保双方的战略目标相辅相成，实现战略协同。
2. 资源整合：资源整合包括人力资源、财务资源、技术资源等。
在并购后，应通过优化资源配置，提高企业的运营效率。
3. 文化整合：企业文化是企业的灵魂，是影响企业发展的重要因素。
在并购后，应尊重双方的文化差异，积极推动文化融合，形成统一的企业价值观。
4. 运营整合：运营整合是并购整合的关键环节，包括业务流程、供应链、生产等方面的整合。
在整合过程中，应注重提高运营效率，降低运营成本。
四、企业并购整合的挑战与对策1. 企业文化差异：企业文化差异是并购整合的主要挑战之一。
在整合过程中，应尊重双方的文化差异，积极推动文化融合，形成统一的企业价值观。
2. 人力资源整合：人力资源是企业的核心资源。
在并购后，应制定合理的人力资源政策，保障员工的权益，激发员工的工作热情。
3. 运营风险：在并购整合过程中，可能会出现各种运营风险。
为降低风险，应加强风险识别与评估，制定合理的风险应对策略。
五、企业并购整合的实践案例分析以某知名企业为例，该企业在并购过程中，首先明确了自身的战略目标，并制定了详细的并购计划。
在并购后，该企业通过优化资源配置、推动文化融合、调整业务流程等方式，实现了深度融合。
研究企业并购的意义
研究企业并购的意义企业并购是指公司通过收购其他公司或与其他公司进行合并，以扩大规模、增加市场份额、优化资源、降低成本等目的的一种商业战略。
随着市场竞争的日益激烈，企业并购在商业领域越来越受到重视，其意义也越来越深远。
首先，企业并购可以实现规模效应，对企业的经营管理带来积极影响。
规模越大，经济效益越高，可以通过平衡不同市场和产品的销售，实现成本和收益的双赢。
与此同时，经过并购形成的企业群体，能够实现资源整合，优化配置与利用，提高生产效率和市场竞争力。
降低母公司的人力、物力、财力等成本，分散经营和风险，有效地提高公司的综合经营能力。
其次，企业并购是一种强有力的催化剂，实现迅速增长。
通过并购，企业得以借助被收购公司的品牌价值、业务渠道、技术优势以及强大的人才团队，迅速扩大市场份额，增加营收，提高盈利水平，从而进一步推动公司的发展。
同时，公司也可以借助被收购公司的技术、产品或生产线等优势，扩充自己的生产和研发能力，实现快速发展和创新。
第三，企业并购可以降低行业竞争压力，打破各自对市场份额的竞争状态。
通过收购其他公司，企业可以避免不断的市场压缩和激烈的价格战，实现市场份额的快速扩大，减少业务上的竞争和风险。
与此同时，收购的公司在经营股权时也能在市场上获得更有力的话语权，为其主营业务提供坚实的保护壳。
第四，企业并购是一种良好的风险分散手段。
企业经营过程中，无法完全避免外部突发事件带来的挑战和风险。
通过收购其他公司，企业将资源和财力分散到不同的行业或区域，实现企业风险分散。
当一种业务出现问题时，企业可以及时调整资源投资，降低和控制风险。
最后，企业并购也能够实现资本价值的最大化。
不同行业中同类公司或新兴行业中的公司，由于历史背景、技术创新、市场需求等原因，股票价值差别很大。
企业通过并购，可以有效实现价值转移，优化并扩大资本价值。
这样就能够提高企业的市值，获得更高的融资能力，继续扩大业务规模。
总之，企业并购不仅能够促进企业长远发展，还能实现增长、提高竞争力、降低风险等多种重要意义和积极作用。
企业并购的战略意义
企业并购的战略意义企业并购是指一个企业通过购买或兼并其他企业来扩大规模、增强竞争力、实现战略目标的行为。
在现代商业竞争激烈的环境下，企业并购已经成为企业发展战略中的重要手段之一、以下将从多个角度介绍企业并购的战略意义。
1.扩大市场份额和增强竞争力企业并购可以通过购买或兼并其他企业来扩大市场份额，进而增加企业的规模和影响力。
通过并购扩展市场，企业可以进一步加强自己在业内的地位，提高竞争力，更好地抵御竞争对手的压力。
2.实现资源的整合和优化利用企业并购可以帮助企业实现资源的整合和优化利用。
通过并购，企业可以获得其他企业的资源，包括人员、技术、品牌、渠道等，从而整合和利用这些资源来推动企业的发展。
并购可以提高资源的利用效率，降低成本，提高收益。
3.实现业务的多元化发展4.获取创新能力和技术优势通过并购，企业可以获得其他企业的创新能力和技术优势。
在现代经济中，创新能力和技术优势是企业保持竞争力和实现可持续发展的重要因素。
通过并购获取创新能力和技术优势，可以帮助企业在技术上领先于竞争对手，推动企业不断创新和进步。
5.实现成本节约和规模经济效益企业并购可以通过实现规模经济效益和成本节约来提高企业的竞争力和盈利能力。
通过并购，企业可以降低采购成本、生产成本、销售成本和管理成本等，实现规模经济效益；同时，通过整合和优化资源，减少重复投资和浪费，实现成本节约。
6.提升企业价值和品牌形象企业并购可以提升企业的价值和品牌形象。
通过并购，企业可以增加自己的品牌知名度和市场份额，提升企业形象和声誉。
并购成功的企业往往能够获得市场的认可和股东的支持，进一步提升企业的价值。
总结而言，企业并购具有重要的战略意义。
通过并购，企业可以扩大市场份额并增强竞争力，实现资源的整合和优化利用，实现业务的多元化发展，获取创新能力和技术优势，实现成本节约和规模经济效益，提升企业价值和品牌形象。
因此，企业并购已经成为现代企业发展战略中不可或缺的一部分。
并购动因及财务分析报告(3篇)
第1篇一、摘要随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，并购已成为企业实现战略目标、优化资源配置、提升核心竞争力的重要手段。
本报告旨在分析并购的动因，并对并购案例进行财务分析，为企业决策提供参考。
二、并购动因分析1. 市场需求（1）市场扩大：并购可以帮助企业迅速扩大市场份额，提高市场占有率，增强市场竞争力。
（2）市场需求变化：随着消费者需求的变化，企业需要通过并购来调整产品结构，满足市场需求。
2. 技术进步（1）技术领先：并购可以帮助企业获取先进技术，提高产品竞争力。
（2）技术整合：并购可以实现技术资源的优化配置，提高企业整体技术水平。
3. 产业政策（1）产业政策支持：国家产业政策鼓励企业通过并购进行产业升级和结构调整。
（2）产业整合：并购有助于推动产业集中，提高产业集中度。
4. 资源配置（1）优化资源配置：并购可以实现资源整合，提高资源利用效率。
（2）降低成本：通过并购，企业可以降低生产成本，提高盈利能力。
5. 企业战略（1）多元化经营：并购可以帮助企业实现多元化经营，降低经营风险。
（2）产业链整合：并购有助于企业实现产业链上下游整合，提高产业链整体竞争力。
三、并购案例财务分析1. 案例背景某A公司是一家主要从事电子产品研发、生产和销售的企业，近年来，随着市场竞争的加剧，A公司面临销售增长乏力、盈利能力下降等问题。
为应对市场竞争，A 公司决定通过并购来拓展业务领域，提高盈利能力。
2. 并购动因（1）市场需求：A公司希望通过并购进入新的市场领域，满足消费者需求。
（2）技术进步：A公司希望通过并购获取先进技术，提高产品竞争力。
（3）产业政策：国家产业政策鼓励企业通过并购进行产业升级。
3. 并购方案（1）目标企业：B公司是一家主要从事智能家居产品研发、生产和销售的企业。
（2）并购方式：A公司以现金方式收购B公司全部股权。
（3）并购价格：A公司支付给B公司股东的总对价为5亿元。
4. 财务分析（1）并购前后盈利能力分析并购前，A公司营业收入为10亿元，净利润为1亿元；并购后，A公司营业收入为15亿元，净利润为2亿元。
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研究企业并购的意义摘要三篇意义如下:①以较低的价格购入资产;②赢得关键的生产要素，例如土地使用权、无形资产等;③扩大企业规模，产生协同效应，体现规模效益;④赢得更高的市场占有率，进一步增强竞争能力;⑤实现多元化经营，降低经营风险;⑥尽早步入崭新行业，减少投资成本，投资见效快;等等。
从社会的角度来看，兼并具有如下好处:①推动社会资源的合理流动和有效率利用同时实现资源的优化布局;②促进经济结构和产业结构的优化和调整，提高宏观经济效益;③防止频繁的社会动荡不安，事实上，并购所导致的社会震动离高于宣告破产;等等一、引言企业重组的风险问题关系到中国企业的经营与发展，关系到国家经济建设。
因此，为保证企业重组的有效性和安全性，系统分析、研究了中国企业重组的历史进程，企业重组的意义，并从多方面、多角度分析了企业重组的风险；明确提出了中国企业重组风险避免的建议。
二、正文1.企业重组的含义及动因（1）企业并购的概念。
企业并购，即企业之间的合并与收购行为。
企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占有优势的公司吸收一家或更多的公司。
中国《公司法》规定：公司合并可采取吸收合并和新设合并两种形式。
一个公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，称为吸收合并。
两个以上的公司合并设立一个新的公司，合并各方解散，称为新设合并。
收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。
合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业的产权交易行为。
合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。
收购以用产权交易行为的方式（现金或股权收购）取得对目标公司的控制权力为特征。
由于在运作中他们的联系远远超过其区别，所以兼并、合并与收购常作为同义词一起使用，统称为“购并”或“并购”，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。
企业并购的直接目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权或全部产权和全部控制权。
企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重要方式，是实现企业资源的优化、产业结构的调整和升级的重要途径。
（2）企业重组的动因。
①减少代理成本。
代理问题的产生就是由于企业管理层与企业所有者利益的不能一致。
当企业所有权与经营权相分离时，做为企业委托人的所有者须要设计一种机制使做为代理人的经营者存有足够多的鞭策回去经营，该机制的设计与运作须要代价代理成本。
重组或代理权的竞争可以有效地减少其代理成本。
②提升管理效率，同时实现规模经济，减少经营风险。
当某企业具有余下管理资源时，具备较低管理效率的企业重组效率较低，该企业则可以因提升目标企业的管理效率而赢得效益。
对目标企业而言，其管理的非效率可以经由外部经理人的干预和管理资源的资金投入的减少而赢得提升。
③提升企业的市场份额。
市场份额彰显着企业对市场的控制能力，企业市场份额的不断扩大，可以并使企业同时实现某种形式的寡头垄断，这种寡头垄断既能够给企业增添垄断利润又能够并使企业维持一定的竞争优势。
企业重组对企业市场控制力的影响因重组模式的相同而有所差异。
2.企业并购存在的风险问题（1）信息风险。
在重组过程中，信息的促进作用就是至关重要的。
在投资过程中，重组者与企业处在信息不等距地位，重组者对目标企业资产价值和盈利能力往往难以作出精确的推论，从而并使其难以找出最合适的价位，或者难以以合理的交易成本获得目标企业。
由于信息不等距，或某些信息渠道的中断，因信息犯规而引致重组失利的例子堪称不胜枚举。
（2）企业并购融合风险主要体现在以下几方面：①经营管理融合风险。
并购双方产销活动整合后产生的经营优势和规模效应是并购企业追求的目的之一。
因此，并购完成后的经营管理融合就成为此类并购成功与否的关键。
②人事融合风险。
人是管理活动的核心，人事融合成败与否很大程度上决定着并购的成败。
并购双方在人事上的一体化，防止因人心浮动而降低生产经营效率。
尤其是对目标企业职工的工作和生活带来较大影响，导致员工抗拒收购。
③文化融合风险。
企业文化是继人、财、物、信息之后的第五种资源。
每个企业都有其独特的企业文化，它包括员工价值观，创新能力，经营策略和规章制度。
著名管理大师彼得+德鲁克在《管理的前沿》一书中指出：要想通过收购来成功地开展多角化经营，需要有一个共同的团结核心，这不仅表现于生产经验，技能专长，财务上的连结，最重要的是必须具有“共同的文化”。
（3）企业重组的风险避免及建议。
①双赢。
企业重组倡导双赢，不主张休克鱼（即为击败被并购方）的方式，而应当充份认同对方。
盘活企业资产，发掘企业的潜力。
优化产业结构并使社会资源再次合理的布局，同时实现有效率利用并达至预期收益，最终将企业搞小搞弱。
②合作。
企业重组就是一种合作方式，对于精选后不好的项目应当集中精力集中力量，战略上精确把握住重组资源整合后的优化组合。
构成一种伙伴关系，享用企业发展为双方增添的经济利益。
③发展。
在重组过程中，一就是必须立足这个企业。
在并购企业的同时，实际上就是获得一个团队，这个团队就是专业化的团队，必须尽可能用这个团队去资源整合不好这个企业乃至这个行业；二就是利用不好这个企业。
并且并使这个企业沦为学习型的非政府，缔造一个比较不好的机制，能汇聚这个产业的各方面的人才，然后展开新一轮的收缩。
并使重组与企业的长远发展战略目标联系在一起，并使投资人战略上步入战略上选择退出，在有进有出的过程中并使市场份额产生跳跃性的发展。
3.企业并购存在的人力资源整合问题（1）员工压力小、关键人才流失。
企业重组做为企业变革的一种形式，可以给重组企业双方员工导致非常大的精神压力，尤其就是目标企业的员工。
因为两套班子分拆，势必会存有人员紧缺，可以存有一些人员的工作职位出现变动，职位体系、薪酬、福利、绩效体系等等都可能将变动，这样的状况下，员工压力小就是正常反应。
美国存有学者把重组中被重组方员工经历的一系列情绪反应称作“重组情绪综合征（mergeremotionalsyndrome）”。
他们指出在重组过程中，员工可以经历一个从驳斥、反对重组至尊重、拒绝接受代莱现实的过程。
其实这种情绪不只存有于目标企业中，同样可以存有于重组企业中。
很多不确定性的因素都会影响员工的情绪，减少员工的压力。
（2）制度体系差异、整合。
并购行为就如同一个熔炉，两个可能大相径庭的企业也必须融合在一起，否则，并购就很难成功。
所有涉及到人的问题都会是难度大的问题，因为人力资源政策整合会涉及到每个员工的切身利益，如薪酬、福利、培训、职业生涯规划等等，所以人力资源系统整合是一个非常敏感的话题，也是企业并购后“很难啃的一块骨头”。
在制度存在差异或者差异比较大的情况下，制度整合对接的难度会非常大，经常会有员工提出，“我们公司之前是这样的，现在怎么可以那样呢”等等，因为整合、调整就意味着有变化，员工在遭遇变化的时候，大多数都有恐惧和抵触心理。
三、结语在企业并购的过程中，要注重并购的前期准备过程、中期过程，更应该注重并购后的并购整合以及磨合阶段，往往并购整合的时间要比预期要长，难度要大，因此，企业要想成功并购，一定不要忽视，把握每一个单元，这样才能实现1+1>2的良性局面。
从以弱喝强至强强联合重组按照参与并购的企业的大小强弱来划分，企业并购包括强强并购、以强吃弱、以弱吃强、弱弱并购四种模式。
从我国企业并购的短暂历史来看，以强吃弱的形式最为常见，弱弱并购、以弱吃强的数量也有不少，但两个势均力敌的企业之间以战略合作的姿态进行强强并购的形式还为数不多，仅有极少量的案例能够称得上强强并购，如发生在2000年的联想并购赢时通案。
现阶段，我国企业的重组主要必须实行什么样的重组模式，目前国内尚未达成一致统一认识，争议的主要焦点是到底必须实行高低重组居多，还是必须实行强强联合重组居多。
一种代表性的观点指出，我国企业必须以高低重组居多，强强联合重组辅以。
其原因存有三个方面：一、西方企业的历次重组都须要经过高低重组这个主流过程，我国对于这个过程难以横跨；二、我国企业的发展状况参差不齐，高低重组更适合于我国的具体内容国情；三、强强联合重组难并使企业朝寡头垄断化后的方向发展，而高低重组则通常没这种害怕。
而另外则存有一种截然恰好相反的观点指出，直面全球化的国际竞争，我国企业必须全然以强强联合重组居多，首先存有选择地搞小搞弱一部分企业，尽快构成一些大型跨国公司，沦为产业的龙头，其他的重组模式则由市场自然发展。
实际上，过分拘泥于我国企业应该以哪种模式作为并购的主要模式并没有太大的意义。
企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结构不同，所采取的并购模式自然也会不同。
西方各国在已经经历的前四次兼并浪潮中，之所以以强弱并购为主、强强并购为辅，表面上看是各国政府为维护市场公平而进行管制的结果，而实质上却是因为当时各国间市场相对封闭，国际贸易壁垒森严造成的。
从90年代开始，世界经济出现了一体化加速的趋势，西方各国政府在本国企业已经十分强大的基础上，均致力于打破国际间的贸易壁垒，世界市场逐步向统一体迈进，企业面对的不再只是国内同行的竞争，更要面对来自国际上的强大竞争，因此需要快速扩大自身规模，提高市场占有率和企业竞争力，在这种背景下，以强强并购为重要特征的第五次并购浪潮才汹涌澎湃。
在现阶段的我国企业，高低重组已经经历了较长的一段时间，而这种重组模式实际上只是企业针对国内相对半封闭的市场做出的挑选；而步入新世纪后，随着我国重新加入世贸组织，企业将更加深入细致地带入至全球一体化的经济浪潮中，随之而来的就是企业须要正视跨国公司在市场竞争中的非常大优势。
由于我国非常大的潜在市场的迎合，跨国企业对我国早已虎视眈眈，如今贸易大门越上开越大，而同时政府以计划手段对企业的维护促进作用也越来越强，企业所遭遇的竞争压力可想而知。
目前，越来越多的跨国公司正步入我国，并且呈现全方位反攻的态势。
在这种背景下，我国企业必须存有紧迫感，必须在战略、策略和制度上予以注重，企业实行以弱喝强、以强喝弱、弱弱重组的模式都无法在短期内尽快搞小搞弱，唯一的解决之道就是展开强强联合重组，尽快资源整合。
因此，在当今经济全球化的环境下，我们要大力推动企业间的强强并购，而股市作为企业并购的主战场，更是要创造条件、建立制度促进上市公司积极进行强强并购。
强强联合重组发生的背景因素以前的一般性的企业并购，往往发生企业因为经营不善甚至濒临破产，企业的所有者想把企业低价出售，或者国有企业因为长期亏损而负债累累，政府因为财政压力而采取行政性的“拉郎配”方式促使企业兼并重组。
对于上市公司，除了这两方面的原因外，更大的动机则来源于二级市场诱人的融资诱惑、巨大的炒作获利空间以及对上市公司的不断诈取掏空，于是乎报表重组、财务重组甚至概念重组大行其道，而企业重组的方式也主要局限于简单的资产置换。