竞争态势分析(CPM)矩阵
战略管理的四种分析方法

一、IFE矩阵内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix,IFE矩阵),是一种对内部因素进行分析的工具,其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,根据各个因素影响程度的大小确定权数,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,最后算出企业的总加权分数。
通过IFE,企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总,来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立:(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素,包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势,然后列出弱点。
要尽可能具体,要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以权重,其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。
权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点,对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
所有权重之和等于1.0。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点;2分代表次要弱点;3分代表次要优势;4分代表重要优势。
值得注意的是,优势的评分必须为4或3,弱点的评分必须为1或2。
评分以公司为基准,而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0,平均分为2.5。
总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势,而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素,因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司(Civcus-civcus Enterprises)进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵1、美国最大的赌场公司0.05 4 0.202、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上0.10 4 0.403、活动现金流增加0.05 3 0.154、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产0.15 4 0.605、强有力的管理队伍0.05 3 0.156、员工素质较高0.05 3 0.157、大多数场所都有餐厅0.05 3 0.158、长期计划0.05 4 0.209、热情待客的声誉0.05 3 0.1510、财务比率0.05 3 0.15内部弱点1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.05 1 0.052、缺乏多样性经营0.05 2 0.103、接待家庭游客,而不是赌客0.05 2 0.104、位于Lauyhling的房地产0.10 1 0.105、近期的合资经营亏损0.10 1 0.10总计 1.00 2.75值得注意的是,该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划,正如它们所得的4分所表明的。
竞争态势矩阵

B 公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3 年 10 月一 12 月,第四季度):
贵州省区域市场竞争态势矩阵
Nokia
Moto
TCL
B 公司
关键因素
权重
评 分
加权分 评
数
分
加权分 数
评 分
加权分 数
评 分
加权分 数
广告
0.08 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24
(5)分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充分把握区域市场内出 现的市场机会,分公司能否根据区域市场的特点,合理规划设计渠道的能力。
(6)渠道成员的忠诚度。
它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。
(7)顾客忠诚度。
(8)顾客满意度。
(9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量 指的是一区域市场上的经销商,为了避免出现断货现象而必须的库存量。
CPM 与 EFE 之间区别
CPM 中的关键因素更为笼统,它们不包括具体的或实际的数据,而且可能 集中于内部问题;
CPM 中的因素不像 EFE 中的那样划分为机会与威胁两类;
在 CPM 中,竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比 较,这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势,分析分公司在 区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同,但是 CPM 中的因素包 括内部和外部两方面的问题,评分则表示优势与弱点。在此,我们定义 4:强; 3=次强;2=弱;1=次弱。
首先,我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素:。
战略管理的四种分析方法

战略管理的四种分析方法集团档案编码:[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix,IFE矩阵),是一种对内部因素进行分析的工具,其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素,根据各个因素影响程度的大小确定权数,再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,最后算出企业的总加权分数。
通过IFE,企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总,来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立:(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素,包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势,然后列出弱点。
要尽可能具体,要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以,其数值范围由(不重要)到(非常重要)。
标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点,对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
重之和等于。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点;2分代表次要弱点;3分代表次要优势;4分代表重要优势。
值得注意的是,优势的评分必须为4或3,弱点的评分必须为1或2。
评分以为基准,而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的到最高的,平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势,而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素,因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司(Civcus-civcus Enterprises)进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是,该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划,正如它们所得的4分所表明的。
A公司QSPM矩阵

A 公司QSPM 矩阵分析
1、A 公司外部竞争态势分析(CPM 矩阵分析)
A 公司、
B 航空、
C 航空是中国航空业的三巨头。
三家国有航空公司在国内具有相
当大的市场份额。
评分值涵义: 1=弱,2=次弱,3=次强,4=强
2、A 公司外部环境分析(EFE 矩阵分析)
3、A 公司内部环境分析(IFE 矩阵分析)
4、A 公司TOWS 矩阵分析
由以上EFE 和IFE 矩阵的不同因素匹配可得不同的战略,可划分为SO 战略、WT 战略、WO 战略、ST 战略。
SO 通过发挥企业内部优势而利用外部机会的发展战略
WT 旨在减小内部弱点的影响和回避外部威胁的防御性战略
WO 通过利用外部机会来弥补内部弱点
ST 利用本企业优势来回避或减轻外部威胁的影响
5、A 公司QSPM 矩阵
由于公司一定时期资源和精力总是有限的,因此有必要从备选战中选出首先应该执行的战略。
竞争态势矩阵

竞争态势矩阵竞争态势矩阵是一种常用的战略分析工具,用于评估和比较竞争者之间的相对竞争优势。
通过综合评估市场份额和市场增长率,竞争态势矩阵能够帮助企业确定自身的竞争地位,并制定相应的战略。
竞争态势矩阵通常是一个二维矩阵,矩阵的横轴表示市场增长率,纵轴表示市场份额。
根据企业在市场中的相对位置,可以将竞争者划分为四个象限:市场领导者、挑战者、追随者和新进入者。
第一个象限为市场领导者。
市场领导者拥有高市场份额和高市场增长率,通常处于相对优势的位置。
他们拥有强大的资源和能力,可以利用其市场份额和市场增长来进一步巩固其领导地位。
市场领导者应该保持市场份额的稳定或扩大,并继续开拓新的市场。
第二个象限为挑战者。
挑战者具有相对较高的市场增长率,但市场份额相对较低。
挑战者通常是新兴企业或者其他企业的竞争对手。
他们需要通过创新和市场开拓来蚕食市场领导者的份额。
挑战者需要制定明确的战略,加强与客户的关系,提高产品或服务的质量和性能,以赢得市场份额。
第三个象限为追随者。
追随者市场份额较高,但市场增长率相对较低。
追随者通常是行业内的老牌企业,他们可以通过保持市场份额和优化现有业务来确保稳定增长。
然而,追随者也应该密切关注市场变化和竞争对手的行动,以防止失去市场份额。
第四个象限为新进入者。
新进入者具有相对较低的市场份额和市场增长率。
新进入者是指刚刚进入市场的企业或者尚未进入市场的企业。
他们面临着市场的不确定性和高度竞争的挑战。
新进入者需要通过创新和独特的竞争优势来吸引客户,并逐渐扩大市场份额。
通过竞争态势矩阵的分析,企业可以确定自己在市场中的竞争地位并制定相应的战略。
无论是市场领导者、挑战者、追随者还是新进入者,企业都需要根据自身的实际情况来制定适合的发展策略。
同时,竞争态势矩阵也提醒企业要不断关注市场变化和竞争对手的动态,及时调整战略以保持竞争优势。
中国平安企业战略外部分析-三种模型-战略课堂作业

竞争
competition
上海绿地: 品牌营销能力 1)根据不同客户群物质层面和精神层面的需求,有针对性地推出具有一定标准的产品,并形成由低到高、针对特殊群体、各具 特色的系列产品。 2)客户服务理念 用微笑聆听客户声音,用行动关注客户需求; 用真诚赢得客户信任,用效率提升客户满意; 用心灵营造美好生活,用服务维护绿地品牌。
央行降息 央行宣布自2015年10月24日起,下调金融机构人民币贷款和存款基准利率0.25个百分点,并且降准0.5个百分点。降低 存款准备金率意味着释放货币的流动性,也就是说银行可放贷的钱变多了。与此同时,降息使得购房者的还贷压力再次下降。 央行六次降息之后,我们的房贷压力也会相应的减少。 央行宣布自2015年10月24日起,下调金融机构人民币贷款和存款基准利 率0.25个百分点,并且降准0.5个百分点。降低存款准备金率意味着释放货币的流动性,也就是说银行可放贷的钱变多了。与此 同时,降息使得购房者的还贷压力再次下降。央行六次降息之后,我们的房贷压力也会相应的减少。对于开发商而言,降准将 进一步降低房企贷款、融资的难度。一房企投资部人士表示,降准对房企而言利好更多一些,降准促使商业银行放贷会积极些, 对于短期资金短缺的房企而言有一定利好。
机会
威胁
限购限贷 继2016年底出台限购政策后,西安市住房保障和房屋管理局昨对楼市再出“紧箍咒”,不仅将限购政策扩大至长安区, 同时还明确,商业贷款首套房首付不低于30% ;二套房不低于40%;第三套房则不能贷款,公积金贷款首套房首付比例不低于 25%。 中心城市房地产政策的风向标,3月份以来中心城市陆续出台的收紧房地产市场的新尝试意味着其他地区会随之跟进。 在一系列 调控政策中,提高抵押贷款利率对房地产市场造成的影响将最为显著,这种下调买房杠杆的措施,兼顾了刚需者和低收入者的 居住需求,是真正实现“房子是用来住的,不是用来炒的”这一属性的客观要求。此外,随着货币供给增速的大趋势出现变化, 一直破遭诟病的房价背后的金融推手也会随之o.,Ltd. Analysis of internal and external environment
战略组织工具之1300字CPM 竞争态势矩阵法实例范文:企业战略制定提供竞争优势的分析工具

竞争态势矩阵分析报告1. 引言本文将使用竞争力分析矩阵(Competitive Profile Matrix,简称CPM)对某假设公司进行全面的竞争力分析。
CPM是一种常用的竞争力评估工具,通过评估关键成功因素(Key Success Factors,简称KSFs)和竞争对手之间的相对优劣势,帮助企业了解自身在市场上的竞争地位。
本文将从公司的战略目标、市场份额、产品质量、市场拓展能力和客户服务等多个方面进行评估,最终得出该公司的竞争力水平。
2. 公司概况某假设公司是一家在互联网行业运营的软件开发公司,专注于开发高品质的移动应用和云服务。
公司成立于2010年,总部位于某大城市,拥有一支经验丰富的研发团队和优秀的市场营销团队。
公司的愿景是成为行业领先的创新者,提供全球最优质的软件解决方案。
3. 竞争力分析3.1. 战略目标公司的战略目标是关键成功因素之一,它决定了企业的长期发展方向。
该公司的战略目标是通过不断创新和提供高质量的产品来满足客户需求,同时提高市场份额。
公司高层管理团队积极推动创新,并制定了明确的战略规划,以实现这一目标。
3.2. 市场份额市场份额是衡量公司在特定市场中的竞争地位的重要指标。
该公司在过去几年中一直保持着稳定的市场份额,并且在市场份额方面表现出较高的竞争力。
公司通过持续投资于市场营销活动和产品推广,成功地吸引了大量的用户,并与合作伙伴建立了良好的合作关系。
3.3. 产品质量产品质量是衡量公司产品竞争力的关键因素之一。
该公司注重产品质量的控制和改进,并通过建立严格的质量管理体系,确保产品的稳定性和可靠性。
公司的产品在市场上享有良好的声誉,并且用户对其产品的满意度较高。
3.4. 市场拓展能力市场拓展能力是企业在市场上开拓新业务和扩大市场份额的能力。
该公司通过积极寻找新的市场机会和合作伙伴,不断扩大其产品的市场覆盖范围。
公司的市场拓展能力较强,能够灵活应对市场变化,并迅速调整战略以适应市场需求。
关键成功因素-两个分析矩阵

六、关键成功因素对于非学历教育培训实体机构,顾客在其各个竞争品牌中的选择基础是机构的师资力量,师资力量反映了整个机构的培训水平,很大程度上,顾客是因为喜欢某个老师的讲课风格,或者某个老师的能力出色,在他的培训下,考试通过率颇高,从而选择这个教育机构的。
所以,该行业要有足够的竞争力,就必须有雄厚的师资力量,这是进入该行业,并且能立足的基础.同时,想要在该行业的竞争中有更长久的发展,除了有雄厚的师资力量外,还要有独特的教学方法、良好的群众口碑、完善的硬件设施等作为支撑,才能取得持久的竞争优势。
(一)全行业分析职业教育培训市场根据服务对象划分为面向个人的2C市场与面向企业机构的2B市场.2C市场的职业教育培训涵盖中职、高职等学历教育,以及针对财会/IT/公务员、考研、留学等考试培训、汽修/烹饪/美容美发/电脑/数控等职业技能培训、职场素养/兴趣爱好等素质发展的职业技能培训及继续教育。
2B市场的职业培训则满足企业对员工的专业技术培训、中高层领导力等管理培训、拓展及体验咨询式培训等需求。
目前国内大中城市就业竞争趋激烈,且企业结构性人才短缺的问题始终突出;职业教育培训无论在2C市场还是2B市场都有巨大的需求空间。
2010—2014年中国取得等级职业资格证书人数趋势中国产业结构处于转型升级中,且国际竞争日益激烈,企业发展对人力资源的专业知识与实践技能要求不断提升。
虽然大中城市就业竞争已趋于白热化,但对企业而言,专业能力与从业素质较高的人才仍然十分短缺。
大中城市就业竞争趋激烈,以及企业的结构性人才短缺;职业教育培训巨大的需求潜力与市场空间仍待挖掘。
企业不仅需求高学历的人才,同时还需求具有专业职业技能的人才。
2010—2014年中国民营培训机构数量趋势国内民营培训机构在2万家左右,行业集中度低;近几年培训机构数量呈平稳下降的趋势,说明教育培训行业的暴利时期已经结束,行业走向成熟过程中部分机构在市场竞争中被淘汰。
根据北京民教信息科学研究院调研数据,参加教育培训学员对培训机构的师资力量、教学环境、课程设置、教学效果等方面的满意度都有待提高.教学科研质量相对薄弱,缺乏专业师资力量、高质量教材和教学方法仍然是国内教育培训机构存在的普遍问题。
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竞争态势矩阵
竞争态势矩阵(Competitive Profile Matrix,CPM矩阵)
竞争态势矩阵(CPM矩阵)
竞争态势矩阵(Competitive Profile Matrix,CPM矩阵)用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位,以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。
编制矩阵的方法也一样。
但是,CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题,评分则表示优势和弱点。
竞争态势矩阵的分析步骤
1.确定行业竞争的关键因素;
2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度,确定每个因素的权重,权重和为1;
3.筛选出关键竞争对手,按每个因素对企业进行平分,分析各自的优势所在和优势大小;
4.将各评价值与相应的权重相乘,得出各竞争者各因素的加权平分值;
5.加总得到企业的总加权分,在总体上判断企业的竞争力;
CPM与EFE之间区别
▪CPM中的关键因素更为笼统,它们不包括具体的或实际的数据,而且可能集中于内部问题;
▪CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类;
在CPM中,竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较,这一
比较分析可提供重要的内部战略信息。
评分值涵义:1=弱,2=次弱,3=次强,4=强。
为了简化这里仅包括五个因素,这比实际矩阵中的因素要少得多。
在这个实例中,财务状况被当作最为重要的关键因素。
竞争态势矩阵案例分析
案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1]
用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势,分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同,但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题,评分则表示优势与弱点。
在此,我们定义4:强;3=次强;2=弱;1=次弱。
首先,我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素:。
(1)广告。
在区域市场竞争态势矩阵中,广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上,所有广告的投放量,包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。
(2)产品质量。
它涉及各品牌手机的产品力的强弱。
(3)价格竞争力。
它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。
(4)分公司对市场的管理控制能力。
它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。
(5)分公司对渠道规划设计的合理性。
它指的是为了充分把握区域市场内出现的市场机会,分公司能否根据区域市场的特点,合理规划设计渠道的能力。
(6)渠道成员的忠诚度。
它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。
(7)顾客忠诚度。
(8)顾客满意度。
(9)渠道库存的合理性。
它指的是各级经销商库存量的合理性。
合理库存量指的是一区域市场上的经销商,为了避免出现断货现象而必须的库存量。
(10)库存机型构成结构的合理性。
它指的是各级经销商的库存中,各机型的相对构成比例的合理性。
例如,在省包商的库存中若滞销机型占了80%,而畅销机型只占20%。
这就出现库存问题了:即好卖的货进不来,不好卖的货积压在渠道中,这对销量的影响极大。
(11)市场占有率。
(12)零售商的上柜率。
B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内,经销B公司手机产
品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。
(13)零售商的主推率。
它是指在某一区域内,某公司获得第一推荐率的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。
例如在某一区域内,第一推荐B公司手机的零售店有20家,所有经销手机的零售店有100家,那末B公司的零售店的主推率为20%。
获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台,可以得到有利的店内广告位置。
显然,零售商的主推率对产品的销量影响极大。
(14)硬终端的建设情况。
它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位置、维护状况等相关情况。
硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况;专柜、专区、背景墙的制作维护情况等。
(15)软终端建设情况。
软终端指的是促销员的数量、战斗力等相关情况。
(16)促销活动情况。
它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼品等促销活动。
B公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3年10月一12月,第四季度):
贵州省区域市场竞争态势矩阵
从CPM矩阵中我们得出:在贵州区域市场上,B公司的竞争态势矩阵加权分数为2.59;其主要竞争对手TCL、NOKIA、MOTO的加权分数为3.01、2.5、2.23。
这反映出NOKIA 和MOTO在贵州区域市场上并不是很强势,市场占有率并不高。
造成这一现象的原因,主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好造成的。
在贵州市场上,B公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商TCL。
在各项市场营销指标的竞争中,B公司与TCL相比都处于相对劣势,所以,最终表现为在贵州市场上,B公司每月的销量为4000台/B,而TCL每月的销量为8000台/月。
而从全国市场宏观角度看,B公司的市场占有率还略高于TCL。
这种不正常状况,是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。
因此,贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。
从竞争态势矩阵中,我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是:TCL、B公司、NOKIA、MOTO。