项目管理术语总结(PMP培训笔记)
PMP项目管理知识点
项目管理知识点项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。
PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。
PMBOK（The project management body of knowledge)。
是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。
项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。
常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。
项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。
项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。
实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。
追求整体利益最大化。
各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。
项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。
项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。
项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。
项目经理参与启动工作。
项目经理通常在启动结束时发布的项目章程中任命。
项目管理知识点8：什么是范围管理?旨在为项目工作划定一个边界；保证项目做且只做为完成项目所需的全部工作。
PMP项目管理考试关键术语汇总
PMP项目管理考试关键术语汇总2016年最后一次PMP认证考试即将于12月10日开考，如何让自己在这最后的这段时间内，备考复习的更有效率呢？以下小编给大家整理了一些PMP 项目管理考试关键术语，来为大家的备考复习蓄力助航。
（一）关键术语Collocation(配置)Project Life Cycle〔项目生命周期)Deliverable(可交付对象)Project Management(项目管理)Fast Tracking(快速跟进)Project Management office(项目管理办公室，PM0 )Functiornal organization(功能化组织)Project Manager(项目经理)Iterative(重复的)Project Sponsor(项目主管)Matrix Organization(矩阵化组织)Projectized organization(项目化组织)Program(大型项目)Project(项目)Progressive Elaboration(渐进经营)Stakeholder(项目+系人)（二）关键术语AssumFtion(假设)Constraint(限制)Feasibility Study(可行性研究)Initiation(启动)Project Cammunications Management(项目沟通管理) Project Cost Management(项目成本管理)Project Management Knowledge Areas(项目管理知识领域）Project Procurement Management(项目采购管理) Project Quality Management(项目质量管理)Project Risk Management(项目风险管理)Project Scope Management(项目范围管理)Project Time Management(项目时间管理)Project Human Resource Management(项目人力资源管理) Project Integration Management(项目综合管理) Requirement(要求)（三）关键术语Discounted Cash Flow(贴现现金流)Internal Rate of Return〔内部回报率，IRR )Net Present Value(目前净值，NPV)Payback Period(回报期)Project Charter(项目章程)（四）关键术语Code of Accounts(账口编码)Scope Planning(制定范围计划) Communications Management Plan (沟通管理计划) Scope Statement(范围说明)Cnmmunications Planningg(制定沟通计划) Supporting Detail(支持细节)Decomposition(分解)Work Breakdown Structure(工作分解结构，WBS) Scope Definition(范围定义)Work Package(工作包)Scope Managetnent Plan(范围管理计划)（五）关键术语Activity Definition(项目活动定义)Activity Duration Estimating(项目活动历时估算)Activity List(项目活动清单)Cost Estimating(成本估算)Logical Relationship(逻辑关系)Activity on Arrow(双代号网络图，AOA )Activity on Node(单代号网络图，AON)Activity Sequencing(项目活动排序)Analogous Estimating(类比估算)Arrow Diagramming Method(箭线图法，ADM)Bottom-Up Estimating(自下而上的估算) Organizational Breakdown Structure(组织分解结构，OBS ) Parametric Modeling(参数化建模)Precedence Diagramming Method(前导图法，PDM ) Resource Histogram(资源直方图)Resource Planning(资源计划)Responsibility AssignmerEt Matrix(责任分配矩阵，RAM) Staff Acquisition(人员招募)（六）关键术语Benchmarking(基本性能测试)Quality Management Plan(质景管理计划)Cause-and-Effect Diagram(因果图)Quality Planning(制定质量计划)Checklist(检查清单)Quantitative Risk Analysis(定量风险分析)Delphi Technique (Delphi技术)Risk Identification(风险识别)Flowchart(流程图)Risk Management Plan(风险管理计划)Impact Scale(影响衡量)Probability Scale (可能性衡量)Procurement Managennent plan(采购管理计划) Procurement Planning(制定采购计划)Qualitative Risk Analysis(定性风险分析)Risk Management Planning(制定风险管理计划)Risk Response Planning(制定风险应对计划) Solicitation Planning(编制询价计划)Statement of Work〔工作说明，SOW)（七）关键术语Cost Baseline(成本基线)Project plan〔项目计划）Cost Budgeting(确定成本预算) Critical Path(关键路径，CP)Critical Path Method(关键路径方法，CPM )Float Time(浮动时间)Milestones(里程碑)Program Evaluation And Review Technique(计划评审技术，PERT) Project Plan Development(项日计划制定)Project Schedule(项目进度)Resource Leveling(资源平衡)Schedule Development(进度计划编制)Slack Time(时差)（八）关键术语Collocation(集中)Information Distribution〔信息发送)Project Plan Execution(项目计划实施)Project Record(项目记录)Team Development(项目组建设)（九）关键术语Contract Administration(合同管理)Planned Value(计划值，PV)Actual Cast(实际成本，AC)Quality Assurance(质量保证)Earned Value(挣值，EV)Scope Verification(范围核实)earned Value Analysis(挣值分析)Solicitation(询价)Performance Reporting(执行报告)Source Selection(供方选择)（十）关键术语Change Control System(变更控制系统)Quality Control (质量控制)Configuration Control Board(变更控制委员会，CCB) Risk Monitoring and Control(风险监控）Configuration Management(变更管理)Schedule Control(进度控制)Cost Control(成本控制)Scope Change Control(范围变更控制)Integrated Change Control(综合变更控制)（十一）关键术语Administrative Closure(行政收尾)Contract Closeout(合同收尾)（十二）关键术语Conflict of Interest(以权谋私)Project Management Professional Code of Professional Conduct(项目管理专家职业领导规范)如需了解更多PMP认证考试资讯，请看希赛软考学院！。
PMP学习项目管理知识点总结-光环学员祝贺军
PMP®学习项目管理知识点总结2015年9月19日，我参加了由PMI®组织的项目管理工程师统一考试，并通过了该考试，顺利毕业，以下是我在备考阶段的经验总结，与大家分享。
刚刚开始准备看书阶段，看书时比较茫然，因为书里面涉及的很容较多，只能系统的过一遍，只能看个大概，随着看书的遍书增多，逐渐开始理解书里面讲的相关内容。
把十一个领域的知识掌握清晰后，逐步把所有领域的知识分解到启动、规划、执行、监控、收尾过程组，最后总结每个过程组的相关知识点，以下是我自己总结的知识点：1、启动总结：识别干系人应该在项目或阶段的早期进行（项目章程之后），并分析他们的利益层次，个人期望，重要性和影响力，对项目成功特别关键。
干系人登记册除了基本信息外，还包括评估信息（主要需求和期望，对项目的潜在影响，与生命周期哪个阶段密切相关），及干系人分类（内部/外部，支持者/中立者/反对者）。
有多种分类模型可用于干系人分析：1）权力/利益方格：干系人职权（权力）大小与项目结果的关注（利益）程度进行分类。
权力高，利益低（令其满意）；权力低，利益高（随时告知）；权力低，利益低（监督）；权力高，利益高（重点管理）；2）权力/影响方格：干系人职权（权力）大小与主动参与（影响）项目的程度进行分类；3）影响/作用方格：主动参与（影响）项目的程度与改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类；4）凸显模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力），紧急程度（需要立即关注），和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
大型复杂项目应该被划分为若干阶段，每个阶段都需要启动过程，确认最初的项目章程和识别干系人做出的决定是否有效。
2、收尾总结：合同收尾只针对某个有合同采购的阶段；项目收尾针对每个阶段，并持续进行；乙方合同的收尾完成工作是收到货款。
结束标志和完成收尾工作不一定是同一件事。
1）合同收尾（包含行政工作）：确认产品和过程工作及验收（采购管理员与乙方签字）—正式书面通知乙方验收完毕（采购管理员）—采购谈判—收集记录—采购审计—更新组织过程资产和记录-合同归档；2）项目收尾（行政收尾）：确认产品和过程工作及验收（项目经理要审查范围基准和项目管理计划，客户或发起人签字）—发布收尾文件—移交产品（阶段结束标志）—收集记录，审核成败“测量客户满意度，审查失败和提前结束原因，创建并分发绩效汇总”—更新组织过程资产（经验教训，历史信息）—文件归档—遣散资源。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结PMP（Project Management Professional）是国际公认的项目管理专业资格认证，它覆盖了项目管理的各个方面。
本文将总结PMP考试的重点知识点，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中，将各项管理活动协调一致地组织起来，以确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施。
项目整合管理包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等过程。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的目标和所需成果，以及对项目范围进行规划、定义、控制和验证的过程。
项目范围管理包括需求收集、范围规划、范围定义、范围控制和范围验证等过程。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的顺序、持续时间和进度进行规划、安排、控制和优化的过程。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、持续时间估算、进度编制和进度控制等过程。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目预算的规划、估算、控制和监督的过程。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监督等过程。
五、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、控制和保证项目的质量，以满足项目利益相关方的需求和期望的过程。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目团队的组织、管理和发展，以实现项目目标和要求的过程。
项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取、团队发展和团队管理等过程。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中规划、实施、监督和控制沟通的过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程。
八、项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等过程。
九、项目采购管理项目采购管理是指对项目所需的产品、服务和结果进行规划、购买和控制的过程。
项目管理名词知识点总结
项目管理名词知识点总结项目管理是一门管理科学，它涵盖了许多重要的概念和名词。
在项目管理领域，有一些专业术语和概念是非常重要的，理解它们能够帮助项目经理更好地理解和执行项目。
本文将总结一些常见的项目管理名词知识点，以帮助读者更好地理解项目管理领域。
项目管理（Project Management）项目管理是通过有效运用知识、技能、工具和技术，对项目活动进行计划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
项目管理包括项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等各个阶段。
项目（Project）项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目是以确定的时间、资源和成本为限制条件，通过组织团队的协作、协调和领导，以实现特定的目标和预期结果。
项目范围（Project Scope）项目范围描述了项目包含的工作内容和交付成果。
项目范围管理是确保所有工作被包括在项目内，并且只有项目内的工作是被包括在其中。
项目范围管理包括制定项目范围说明书、定义项目工作分解结构（WBS）、确认项目范围和控制项目范围。
项目目标（Project Objectives）项目目标是项目的预期成果和成就。
项目目标通常包括时间、成本、质量和资源等方面的目标。
项目目标是项目成功的关键指标，也是项目管理的依据。
项目生命周期（Project Life Cycle）项目生命周期是指一个项目从开始到结束的全部过程，包括项目可行性研究、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等各个阶段。
项目生命周期的不同阶段涉及到的任务、技术和人力资源可能会有所不同。
项目管理计划（Project Management Plan）项目管理计划是指对项目管理过程的整体规划，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和采购管理计划等方面。
项目管理计划是项目经理进行项目管理的指导和依据。
项目工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）项目工作分解结构是项目管理中常用的一个工具，用来将项目的工作内容逐级分解成可以管理的小的工作单元。
pmp项目管理培训总结
PMP项目管理培训总结一、引言P M P（项目管理专业人士）是由美国项目管理协会（P MI）开发和管理的一项全球认证，旨在鼓励和促进项目管理领域的最佳实践。
本文旨在总结作者参加P MP项目管理培训的经历和心得，分享在培训中学到的重要知识和技能。
二、背景介绍P M P项目管理培训旨在培养具备有效管理项目的能力和技巧的人才。
通过学习项目管理的相关知识，项目经理能够更好地掌握项目的进展，提高项目成功的可能性，从而为组织带来更高的价值和效益。
三、培训内容3.1项目管理概述-项目管理的定义和基本原则-项目管理的五个过程组-项目生命周期和阶段管理3.2项目整合管理-项目章程的制定和发布-项目管理计划的编制和执行-变更控制和沟通管理3.3项目范围管理-需求收集和范围确认-范围定义和范围验证-范围控制和变更管理3.4项目时间管理-工作分解结构（WB S）的制定-网络图的绘制和项目进度计算-时间控制和进度压缩技术3.5项目成本管理-成本估算和成本预算编制-成本控制和绩效测量-经济评估和风险管理3.6项目质量管理-质量规划和质量评估-质量控制和持续改进-质量管理工具和技术3.7项目人力资源管理-组织结构和角色分配-团队建设和绩效评估-冲突管理和沟通技巧3.8项目沟通管理-沟通计划和沟通渠道-沟通方法和沟通技巧-有效沟通与团队合作3.9项目风险管理-风险识别和定性分析-风险定量分析和风险应对策略-风险控制和风险监控3.10项目采购管理-采购计划和供方选择-合同管理和验收过程-采购谈判和供方关系管理3.11项目干系人管理-干系人分析和干系人影响力评估-干系人参与和干系人沟通-干系人期望管理和冲突解决3.12项目相关方管理-相关方分析和相关方参与-相关方沟通和相关方满意度-相关方管理和持续关系建立四、学习收获通过PM P项目管理培训，作者深入了解了项目管理的各个方面，掌握了一套科学有效的项目管理方法。
培训内容丰富且实用，让作者在实践中更加规范和高效地管理项目。
PMP学习要点记录
G-11.风险-未知风险发生-突发事件，不可抗力-使用管理储备-提出变更请求，把管理储备加到成本基准中去。
2.监督采购-索赔管理-先与供应商进行谈判-ADR-仲裁-法律诉讼。
3.生命周期的选择-需求不稳定，快速交付-敏捷4.资源-管理团队的变更-相关方指示把自己团队的成员调到其他的团队-评估影响，签发变更-并没有特别说明此关键资源的变动对项目有影响，可以直接走变更流程5.资源不足，其他条件类似，特别关注进度，人少了，干活自然就慢了。
6.收尾-当前项目即将结束，那就是还未结束，还未进入收尾阶段，也就是即将进入收尾阶段，收尾的前提条件就是获得客户的验收，只有验收过后才可以进入收尾阶段。
7.商业论证-商业论证未确定，但是感觉不能实现这些目标-对于商业论证，PM无权修改，但是可以提出意见-给高层，发起人提意见，强调可以实现的目标。
8.质量成本-内部发现的返工，报废成本=非一致性成本-内部失败成本。
9.收集需求-问卷调查-多，快，省-受众多，速度快，成本低10.范围-未包含功能=范围不完整-提出变更请求11.资源-资源管理计划-定义角色、职责和工作日12.问题解决流程-先了解问题的根本原因在什么地方13.变更-范围的变化需要走变更流程-可以在工作绩效报告当中记录拟进行的变更，然后与别人沟通14.冲突管理—合作/联合会议/解决15.问题解决流程-分析-出现绩效偏差的问题（进度延误，成本超支），先了解原因，进行偏差分析，根据具体的偏差情况，采取合适的措施16.职业-被动等待不可取-真遇到在自己职权之外的事情可以上报解决-不能指示客户团队-客户指定的人员联系不上，客户指定的不能随便更改17.问题解决流程-偏差，缺陷，风险的根本原因=根本原因分析RCA18.相关方-跨多个职能部门和大量依赖关系=相关方参与计划+沟通管理计划19.经教-经验教训登记册在整个项目生命周期都适用20.合同类型-范围确定选择【总价类】，范围不确定，可能会发生变化选择【成本类】，范围无法确定选择【工料】21.风险-假设不成立，可能不可用，将不可用-识别风险22.【相关方抵制，反对，质疑，担心，担忧，不参与，不参会，不可用（没空），冲突】=定位到相关方管理问题原因：相关方的期望未满足，相关方不知道具体的情况，未管理好相关方参与，没有相应的针对性的参与计划解决：13.1层面——与相关方会面，执行相关方分析，审查相关方登记册，通过相关方分析，获得相关方登记册中的内容了解相关方的信息，先查阅评估，确定未满足相关方的哪些需求，了解缺乏项目支持的原因，审查权利/利益/影响方格，了解相关方的具体情况13.2层面——根据相关方参与计划进行相关方的管理，根据其中的相关方参与的评估矩阵进行针对性的管理23.经教-知识分享-营造一个互相信任，和平共处，无偏见的环境，有利于经验教训的总结24.质量-质量标准存在于质量管理计划之中25.风险-正在使用的技术正在被逐步淘汰=风险使用额外的时间和资金进行测试=留出应急储备=有规划的接受风险=使用逐渐淘汰的技术来测试，接受风险26.验收标准-可交付成果的验收标准看【范围基准-范围说明书】-质量所需的指标看【质量测量指标-验收标准】27.问题解决流程-先评估影响，分析原因28.获取资源=需要跟FM谈判，获取资源，资源不足会影响项目，有时候为了关键路径不受影响不得不要求使用替代资源29.资源-资源管理计划-如何分配资源30.相关方-改善与相关方的沟通-先了解，评估其沟通需求和风格-确定与他的最佳沟通方=评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术，常用于不支持项目的相关方31.相关方-相关方不支持项目-先审查相关方参与计划-相关方参与计划当中包括相关方参与度评估矩阵32.经教-经验教训记录在组织过程资产33.采购-对于采购具体内容的争议，首选审查合同，次选采购SOW。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结项目管理专业人士认证（PMP）是国际上最有影响力的项目管理认证之一，它对项目管理知识体系有着严格的要求。
以下是PMP考试中的一些重点知识点的总结。
1. 项目管理五大过程组：PMP将项目管理分为五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有特定的输入、工具和技术、输出。
了解每个过程组的目标和关键要点对于理解项目管理的全过程非常重要。
2. 项目管理十大知识领域：PMP将项目管理的知识体系划分为十个知识领域，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每个知识领域都有特定的过程和工具，项目经理需要在每个领域中具备相应的知识和技能。
3. 项目干系人管理：项目干系人是指对项目有利害关系或能够影响项目结果的个人或组织。
项目经理需要识别、分析和管理项目干系人，以确保项目的成功。
干系人管理包括干系人的识别、评估和参与度分析，以及制定相应的沟通和管理策略。
4. 风险管理：项目风险是指不确定性对项目目标的潜在影响。
风险管理包括风险识别、风险分析、风险规划、风险应对和风险监控。
项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估风险，采取相应的风险应对措施，并定期监控项目风险。
5. 质量管理：质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的过程。
质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制。
项目经理需要制定质量管理计划，确保项目团队理解和遵守质量要求，实施质量控制措施，并进行质量审计和质量改进。
6. 沟通管理：沟通是项目管理中至关重要的一项技能。
沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理。
项目经理需要制定沟通管理计划，明确各方沟通的需求和期望，确保及时、准确地传递信息，并解决沟通问题。
7. 采购管理：采购管理是管理项目采购活动的过程。
采购管理包括采购规划、采购实施、采购控制和采购关闭。
项目经理需要制定采购管理计划，明确采购需求和采购策略，选择合适的供应商，管理采购合同，并确保采购活动按计划进行。
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1. 项目管理简介(1) 项目管理定义项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理现代项目管理与传统项目管理区别 :-- 传统项目管理 (风险) : 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险;-- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期;现代项目管理特点: 全球化, 多元化, 专业化;(3) 项目管理的特点项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;(4) 按项目方式管理项目方式管理简介:-- 管理方式: 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;-- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;-- 示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理;2. 项目管理知识体系(1) 项目管理知识领域项目管理知识领域简介 :-- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;-- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;-- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;(2) PMI 与 PMPPMI 简介 : 全称Project Management Institute, 美国项目管理协会;项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;(3) PMBOK 概览项目整合管理:-- 启动 : 制定项目章程 (4.1);-- 规划 : 制定项目管理计划 (4.2);-- 执行 : 指导与管理项目工作 (4.3);--监控 : 监控项目工作 (4.4), 实施整体变更控制 (4.5);-- 收尾 : 结束项目或阶段 (4.6);项目范围管理 : 该管理在启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;-- 规划 : 规划范围管理 (5.1), 收集需求 (5.2), 定义范围 (5.3), 创建 WBS (5.4);-- 监控 : 确认范围 (5.5), 控制范围 (5.6);项目时间管理: 该管理在启动执行收尾阶段没有执行的过程;-- 规划: 规划进度管理 (6.1), 定义活动 (6.2), 排列活动顺序 (6.3), 估算活动资源 (6.4), 估算活动持续时间 (6.5), 制定进度计划 (6.6);-- 监控: 监控进度 (6.7);项目成本管理: 该管理在启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;-- 规划: 规划成本管理 (7.1), 估算成本 (7.2), 制定预算 (7.3);-- 监控: 监控成本 (7.4);项目质量管理: 该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程;-- 规划 : 规划质量管理 (8.1);-- 执行: 实施质量保证 (8.2);-- 监控 : 控制质量 (8.3);项目人力资源管理 : 该管理在启动, 收尾和监控阶段没有可执行的过程;--规划: 规划人力资源管理 (9.1);-- 执行 : 组件项目团队 (9.2), 建设项目团队 (9.3), 管理项目团队 (9.4);项目沟通管理 : 该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程, 启动和收尾阶段就不需要特别关注沟通了;-- 规划 : 规划沟通管理 (10.1);-- 执行 : 管理沟通 (10.2);-- 监控 : 控制沟通 (10.3);项目风险管理 : 风险管理只在规划和监控阶段才有;-- 规划: 规划风险管理 (11.1), 识别风险 (11.2), 实施定性风险分析 (11.3), 实施定量风险分析 (11.4), 规划风险应对 (11.5);-- 监控 : 控制风险 (11.6);项目采购管理: 启动阶段不需要特别关注采购;-- 规划 : 规划采购管理 (12.1);-- 执行 : 实施采购 (12.2);-- 监控: 控制采购 (12.3);-- 收尾 : 结束采购 (12.4);项目干系人管理:-- 启动 : 识别干系人 (13.1);-- 规划 : 识别干系人管理 (13.2);-- 执行 : 管理干系人参与 (13.3);-- 监控 : 控制干系人参与 (13.4);(4) 过程过程简介 :-- 过程概念 : 旨在创造最终结果的系统化的系列活动, 以便对一个或多个或多个输入进行加工, 生成一个或多个输出;-- 区分: 项目管理过程和产品导向过程;-- 特征 (ITTO) : 输入 (Input), 工具 (Tool), 技术 (Technology), 输出(Output);(5) 十大知识领域十大知识领域 :-- 项目整合管理;-- 项目范围管理;-- 项目时间管理;-- 项目成本管理;-- 项目质量管理;-- 人力资源管理;-- 项目沟通管理;-- 项目风险管理;-- 项目采购管理;-- 干系人管理;串联 : 先进行项目整合管理, 之后考虑三重制约因素范围时间成本, 制约因素保证质量, 对人的管理人力资源管理和沟通管理, 项目执行时进行风险管理和采购管理, 最后项目干系人管理;(6) 五大过程组启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;逻辑关系 :-- 顺序关系: 启动 -> 规划 -> 执行, 监控 -> 收尾;-- 监控关系 : 规划 <=> 监控, 执行 <=> 监控;-- 注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由执行进行, 否则项目会被执行架空, 而无法保证产品质量;3. 项目及其特点(1) 项目与运营对比项目与运营的相同点 :-- 战略相关 : 与组织战略相关;-- 执行者 : 由人来做;-- 制约 : 受制约因素的限制;-- 过程组: 需要计划, 执行, 监控;项目与运营不同点 :-- 关注重点 : 运营关注维持, 项目关注改变;-- 任务特征 : 运营持续进行重复性的工作, 项目执行独特的和相对独立的工作;--操作规范 : 运营现有系统和工作程序, 项目一次性资源配备团队激励和创新指导;-- 驱动力 : 运营效率和效果, 项目最终可交付的成果(最终产品);-- 评价标准 : 运营根据收入 - 支出评价, 项目根据项目绩效评价;-- 压力和风险: 运营工作是循环的, 一次失败后可以在下次挽救回来, 职能部门经理的压力相对较小; 项目一次性尝试失败, 往往意味着整个项目失败, 项目经理面对较大压力;(2) 项目定义PMP 项目定义 : 为创造独特的产品, 服务或成果而进行的临时性工作;IOS10006 定义 : 由一系列具有开始和结束日期, 相互协调和控制的活动组成的, 通过实施而打到满足时间, 费用和资源等约束条件目标的独特的过程;(3) 项目的特点 (一) - 临时性项目临时性解析 :-- 起点终点 : 每个项目都有明确的起点和终点, 即项目的生命周期;-- 发起原因 : 机遇或市场机会;-- 项目团队 : 项目团队的临时性;-- 注意 : 项目的持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;(4) 项目的特点 (二) - 独特性项目独特性解析:-- 独特产品 : 产品, 服务或成果, 及对现有产品线或服务进行改进;-- 差异 : 每个产品都有不确定性和差异性;(5) 项目的特点 (三) - 渐进明细渐进明细解析 :-- 逐步完善 : 产品特征的逐步完善应与正确的项目范围定义相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;-- 规划类型 :滚动波浪式规划;(6) 项目制约因素进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;(7) 制约因素与约束条件制约因素 : 对项目, 项目集, 项目组织或过程有影响的限制性因素;-- 特点 : 任何一个变化, 都影响其它因素;-- 渐进明细 : 波浪式规划;-- 积极沟通;(8) 项目集与项目组合项目集 : 一组相互关联且被协调管理的子项目, 子项目集和项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;项目组合 : 为了实现战略目标而组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合和运营工作;(9) 项目, 项目集与项目组合关系项目组合 -> 项目集 -> 项目关系 : 选择正确的事;-- 战略与优先级;-- 渐进明细;-- 处理请求的变更;-- 其它项目组合项目集或项目的变更所带来的影响;项目 -> 项目集 -> 项目组合关系 : 正确的做事;-- 绩效报告;-- 对其它项目组合, 项目集, 项目有影响的变更请求;4. 项目声明周期(1) 项目生命周期项目生命周期简介:-- 定义 : 项目从启动到收尾所经历的一系列阶段;-- 提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;-- 方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;-- 确定调整 : 可根据组织, 行业或技术特征确定和调整;(2) 项目阶段项目阶段 :-- 定义 : 一组具有逻辑关系的项目活动的集合, 通常以一个或多个可交付成果的完成为结束;-- 时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;-- 公共特征 :各阶段不同, 需要独特的控制或独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移或移交为标志;(3) 项目阶段划分项目阶段划分 :-- 定义 : 将项目划分成合乎逻辑的子集, 有助于项目的管理, 规划和控制;-- 财务 : 财务资源可用性;-- 职能 : 职能目标或分项目标;-- 交付物 : 中间结果或可交付结果;-- 标识 : 特定里程碑;(4) 阶段间的两种关系顺序关系 : 需求分析 -> 软件设计 -> 编码与测试 ;交叠关系 (快速跟进) : 设计 -> 建造 -> 交付 ;(5) 项目生命周期特征成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资与时间曲线是抛物先形, 成本积累 - 时间曲线是 S 型;项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率和变更纠错成本依赖与风险和不确定性项目干系人的影响改变项目产品最终特性的能力;(6) 预测型生命周期预测型生命周期 (完全计划驱动型生命周期) : 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的早期, 确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本;-- 工作不同: 各个阶段的工作通常有本质区别;-- 团队不同 : 团队组成和所需技能因阶段而异;-- 范围变更: 需要仔细管理范围变更;(7) 迭代型生命周期 (增量型生命周期)迭代型(增量型) 生命周期 :-- 定义: 在项目生命周期早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高, 例行修改时间估算和成本估算;-- 迭代方法 : 迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品, 而增量方法是逐渐地增加产品功能;(8) 适应型生命周期适应型生命周期 (变更驱动 | 敏捷方法) :-- 特点 : 该生命周期方便变更, 获取干系人持续的高度参与;-- 与迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期包含迭代型生命周期概念, 不同之处是适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间和资源是固定的;(9) 迭代(增量)型生命周期与适应型生命周期迭代型 : 制定高层框架计划指导整体实施, 一次针对一个迭代周期制定详细的范围描述;适应型 :-- 确定范围 : 将项目的整体范围分解为一系列拟现实的需求和拟执行的工作, 由团队确定哪些最优先项在下一次迭代中交付;-- 客户审查 : 每次迭代结束时应该准备好产品供客户审查, 客户只确认没有未完成, 不完整或不可用的功能, 而非接受交付;(10) 生命周期选择标准预测型 :-- 了解产品 : 充分了解交付的产品;-- 实践丰富: 有厚实的行业实践基础;-- 利于干系人 : 整批一次性交付产品有利于干系人;迭代|增量型 :-- 范围变化 : 需管理不断变化的目标和范围;-- 降低复杂 : 需要降低目标复杂性;-- 利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终或整批可交付成果的交付;适应型:-- 快速变化 : 需要应对快速变化的环境;-- 范围不定 : 难以事先确定需求和范围;-- 利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;(11) 产品的生命周期产品生命周期简介:--产品生命周期定义 : 产品生命周期开始于经营计划, 经过构思, 到产品, 到达日常经营和产品退出市场;-- 生命周期注意点: 这里的产品生命周期指的是产品的市场生命, 经济生命, 而不是使用生命, 物质生命;-- 产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;4. 项目干系人与项目治理(1) 项目干系人项目干系人定义 : 能影响项目决策, 活动或结果的个人, 群体或组织, 以及会受或自认为会受项目解决, 活动或结果的个人, 群体或组织;(2) 项目经理 (PM)项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;项目经理, 职能经理, 运营经理关注重点区别:-- 项目经理: 满足任务需求, 团队需求和个人需求;-- 职能经理 : 专注管理和监督某个职能领域或业务单元;-- 运营经理 : 保证该业务运营的高效性;(3) 项目经理的职责与能力项目经理职责 :-- 管理干系人 : 管理干系人期望, 平衡干系人利益;-- 团队管理 : 确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道;-- 范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;项目经理的能力 :-- 能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;-- 行为有效: 决定项目经理行为的有效性;-- 平衡 : 平衡道德因素, 人际技能和概念技能;(4) 项目团队项目团队简介 :-- 定义 : 支持项目经理执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;-- 领导者 : 项目经理作为团队领导者的角色固定不变;-- 项目经理组成方式 : 兼职, 全职;-- 团队角色 : 项目管理人员, 项目人员; 支持专家; 用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;(5) Sponsor 发起人发起人简介 :-- 定义 : 为项目项目集或项目组合提供资源和支持的个人或团体, 负责为成功创造条件;-- 来源 : 可能来自组织内部或外部;--作用 : 从提出概念到项目收尾, 一直推动项目进展;-- 交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果顺利移交;(6) 项目管理办公室 (PMO)项目管理办公室简介:-- 定义: 对与项目相关的治理过程进行标准化, 并促进资源, 方法论, 工具和技术共享的一个组织部门;--建立联系 : 在项目组合, 项目集, 项目与公司考评体系间建立联系;-- 三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;(7) PMO 与项目经理区别PMO 与项目经理区别:-- 关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;-- 职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;-- 管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标和项目间的依赖关系;(8) 客户与用户客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人或团体, 可位于执行组织内部或外部;客户与用户区别 :-- 客户 (出钱) : 批准和管理项目产品, 服务或成果;--用户 (使用者 VIP) : 使用项目产品, 服务或成果;(9) 其它干系人其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;(10) 项目治理项目治理简介 :-- 目的: 为了保证项目目标符合项目发起人和项目团队所在的组织的战略而做的努力;-- 确定 : 应根据项目集或发起组织的大环境来定义和调整对项目的治理;-- 区分: 应把项目治理与组织治理分开对待;-- 生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;项目治理的好处:-- 规范 : 规范管理项目,最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;-- 框架 : 提供框架, 便于 PM 和发起人制定即满足干系人需求和期望, 又符合组织战略目标的决策;-- 纠偏 : 便于及时发现和应对偏离;5. 组织级项目管理(1) 组织级项目管理组织级项目管理定义 : 是一种战略执行框架, 以实现组织战略;批准项目的原因 :-- 市场需求;-- 战略机会, 业务需求;-- 社会需要;-- 环境考虑;-- 客户要求;-- 技术进步;-- 法律要求;(2) 商业价值商业价值简介:-- 普遍性 : 每个组织都有其独特的商业价值, 其中包含了有形和无形的成分; -- 商业价值作用 : 通过有效应用项目管理, 项目集管理, 项目组合管理方法, 组织就能够使用使用可靠, 确定的流程来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值; -- 商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;-- 商业价值周期: 短期, 中期, 长期;-- 商业价值实现 : 商业价值的成功实现始于组合战略规划和管理;--商业价值与管理 : 应用项目, 项目集和项目组合管理技术, 在组织战略和商业价值间建立起桥梁;(3) 项目集管理与项目组合管理项目集管理: 在项目集中运用知识, 技能, 工具和技术来满足项目集的要求, 获得分别管理所无法实现的利益和控制;项目组合管理 : 为了实现战略业务目标而组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合和运营工作;(4) 项目集管理与项目组合管理区别项目管理管理与项目组合管理区别:-- 相关性 : 项目集中的项目通过产生共同结果或整体能力而相互联系, 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关;-- 关注点 : 项目集管理关注项目间的依赖关系, 项目组合管理确定资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;-- 内容 : 项目集管理协调项目及它的组成部分的依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理选择正确的项目集或项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;(5) 组织驱动因素组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践(6) 组织结构职能型组织 (Founctional Organization)矩阵型组织 (Matrix Organization)-- 弱矩阵型组织 (Weak Matrix Organization) : PM < FM;-- 平衡矩阵型组织 (Balance Matrix Organization) : PM = FM;-- 强矩阵型组织 (Strong Matrix Organization) : PM > FM;项目型组织 (Project Organization)复合型组织 (Composite Organization)(7) 职能型组织优缺点职能型组织优点 :-- 责任简单 : 简单, 责任和授权清晰;-- 层次明确: 向一个上级汇报;--沟通明了 : 直线沟通;-- 培养方便 : 专业人员培养基地;职能型组织缺点 :-- 管理混乱 : 不是单一负责制 (没有 PM);-- 优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;-- 沟通差: 横向沟通差;-- 项目局限 : 项目管理难以展开;(8) 项目型组织的优缺点项目型组织优点 :-- 权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目; -- 驱动高 : 项目驱动力高;-- 沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;项目型组织缺点:-- 职业性 : 缺乏专业的职业规范;--利用率 : 资源利用率低;-- 管理难 : 项目后期难于管理;-- 集权 : 项目经理权力过于集中;-- 成员归属 : 项目结束后成员归属不定;(9) 矩阵型组织的优缺点矩阵型组织优点 :-- 目标清晰: 项目目标清晰;-- 资源控制 : 改善了资源控制;-- 解决问题: 可在广泛征求意见的基础上解决问题;-- 培养管理 : 利于项目管理技能积累和项目经理培养;矩阵型组织缺点 :-- 领导不明 : 多头领导;-- 责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;-- 容易冲突: 易发生项目间的冲突;-- 制度无效 : 奖励制度往往不起作用;-- 组织困难 : 组织资源贡献困难;(10) 弱矩阵型组织项目促进者 (Project Expeditor) : 没有决策权, 员工助手;项目协调这 (Project Coordinator) : 向高级别经理汇报, 有一定的决策权; (11) 基于项目的组织基于项目的组织 :-- 定义: 创建临时机构来实施项目的各种组织形式, 把大部分活动当作项目来做, 把项目凌驾于职能工作之上;-- 好处 : 减轻组织中的层级主义和官僚主义;(12) 组织文化文化规范简介 :-- 定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;-- 启动规划 : 既有项目启动和规划的方法;-- 执行手段 : 可接受的工作执行手段;-- 决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;(13) 事业环境因素事业环境因素: 团队不能直接控制的, 将对项目, 项目集或项目组合产生影响,限制或指导作用的各种条件;(14) 组织过程资产组织过程资产 :-- 定义 : 执行组织所特有的并被其使用的计划, 流程, 政策, 程序和知识库;-- 来源 : 来自任何项目参与组织;-- 具体分类 : 流程与程序, 共享知识库;。