能力工资制PPT课件
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技能和能力薪酬体系ppt课件
技能水平的上升或者是已有技能的改善。
• （二）理解：
• 薪资的支付对象----人
• 薪资支付的依据----个人掌握的、经组织认可的知识/技
能水平
• 前提假设----员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越
高
• 本质----一种激励薪资 精选ppt
6
职位、绩效和技能薪酬
• 职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”；
•与姚明同时在NBA打拼的中国球员，易建联在2008～ 2009赛季的工资可以达到240万美元，孙悦44万美元，只 是姚明年薪的1/34。
精选ppt
12
公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。
度技能积累过程。
精选ppt
11
•在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。 2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明 与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛 季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同 第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值 ，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资帽的25%），此 后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元 左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具精可选p以pt 使用数百年还坚固精美，3
(ppt版)第3章能力与薪酬
• 能力薪酬或能力工资，包含了知识、技能和 胜任力的各种鼓励方案。
第十七页，共七十五页。
目前业界比较流行的18种通用(tōngyòng)能力
• 成就导向 • 演绎思维 • 归纳(guīnà)思维 • 效劳精神 • 培养人才 • 监控能力 • 预见性 • 灵活性 • 影响能力
• 收集(shōují)信息 • 自信 • 领导能力 • 人际理解力 • 组织意识 • 献身组织意识 • 关系建立 • 合作精神 • 老实正直
主要
(zhǔyào)
答复怎 么做？
❖第二节 按能力付酬的根本设计方 法
❖第三节 我国能力薪酬的实践与趋势
第七页，共七十五页。
第一节 按能力付酬——以人为本的鼓励方式
能力薪酬的起源
❖ 据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当时苏黎 士〔General Sauris〕将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资(xīnzī)、 粮食和升迁〔feuer，1987；Ledford，1993〕。
第十二页，共七十五页。
〔三〕能力薪酬的支付(zhīfù)对象
❖ 能力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技术工人、 技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业经营者、专业化团 队、咨询参谋；到社会事业部门中的专业化人员或专家，如教师、 医生、法官、律师、文艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员 及专业公务人员等等，都可以开发相应的能力薪酬方案。
看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。甚 至还半开玩笑地对驴子说：“小兄弟，走吧。〞看着骡子坚决的步伐(bùfá)，驴子终于 知道了为什么骡子平时吃的比自己吃得多了。
第三页，共七十五页。
• 小李该不该长工资？ • 位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。公司是主要产品是教育软 件。小张和小李是JL公司的技术骨干。两个人以前是大学同学，后来又一 起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。 • 小张和小李分别负责不同的产品研发。小张负责A产品、小李负责B产 品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。但市场表 现(biǎoxiàn)却完全不同，A产品很快被市场所接受，很快为公司带来了 很大的效益，而B产品却表现平平。 • 由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资。而
第十七页，共七十五页。
目前业界比较流行的18种通用(tōngyòng)能力
• 成就导向 • 演绎思维 • 归纳(guīnà)思维 • 效劳精神 • 培养人才 • 监控能力 • 预见性 • 灵活性 • 影响能力
• 收集(shōují)信息 • 自信 • 领导能力 • 人际理解力 • 组织意识 • 献身组织意识 • 关系建立 • 合作精神 • 老实正直
主要
(zhǔyào)
答复怎 么做？
❖第二节 按能力付酬的根本设计方 法
❖第三节 我国能力薪酬的实践与趋势
第七页，共七十五页。
第一节 按能力付酬——以人为本的鼓励方式
能力薪酬的起源
❖ 据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当时苏黎 士〔General Sauris〕将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资(xīnzī)、 粮食和升迁〔feuer，1987；Ledford，1993〕。
第十二页，共七十五页。
〔三〕能力薪酬的支付(zhīfù)对象
❖ 能力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技术工人、 技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业经营者、专业化团 队、咨询参谋；到社会事业部门中的专业化人员或专家，如教师、 医生、法官、律师、文艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员 及专业公务人员等等，都可以开发相应的能力薪酬方案。
看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。甚 至还半开玩笑地对驴子说：“小兄弟，走吧。〞看着骡子坚决的步伐(bùfá)，驴子终于 知道了为什么骡子平时吃的比自己吃得多了。
第三页，共七十五页。
• 小李该不该长工资？ • 位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。公司是主要产品是教育软 件。小张和小李是JL公司的技术骨干。两个人以前是大学同学，后来又一 起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。 • 小张和小李分别负责不同的产品研发。小张负责A产品、小李负责B产 品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。但市场表 现(biǎoxiàn)却完全不同，A产品很快被市场所接受，很快为公司带来了 很大的效益，而B产品却表现平平。 • 由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资。而
第4章技能和能力薪资体系.pptx
第四章
技能和能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年 的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、 广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间 后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工 在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到 1000元。
❖ 上世纪60年代，美国P&G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多 项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最 早的技能工资计划。
6
按技能或能力付酬的对象：
❖ 能力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技 术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职 业经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中 的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文 艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员及专业公务 人员等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问 题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发 人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级 人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同 时，向员工解释外部竞争力问题。
同工同酬和同工不同酬哪个更合理
• 教材引例：深圳光电企业薪酬难题 • 同一岗位任职者的能力差异 • -研发人员任职资格体系 • -资源获取策略 • -适当使用外部薪酬报告
起源
❖ 据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当 时苏黎士（General Sauris）将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配 薪资、粮食和升迁（feuer，1987；Ledford，1993）。
技能和能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年 的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、 广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间 后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工 在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到 1000元。
❖ 上世纪60年代，美国P&G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多 项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最 早的技能工资计划。
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按技能或能力付酬的对象：
❖ 能力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技 术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职 业经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中 的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文 艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员及专业公务 人员等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问 题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发 人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级 人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同 时，向员工解释外部竞争力问题。
同工同酬和同工不同酬哪个更合理
• 教材引例：深圳光电企业薪酬难题 • 同一岗位任职者的能力差异 • -研发人员任职资格体系 • -资源获取策略 • -适当使用外部薪酬报告
起源
❖ 据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当 时苏黎士（General Sauris）将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配 薪资、粮食和升迁（feuer，1987；Ledford，1993）。
《能力工资制》课件
员工发展
公司A重视员工的发展，为员 工提供培训和发展机会，帮助 他们进一步提升能力。
案例分析：公司B的能力工资制
能力评估
公司B建立了全面的能力评估体系，包括工作 表现、技能和潜力评估。
薪酬等级
公司B设立了多个薪酬等级，以准确反映员工 的能力和价值。
激励措施
公司B采用个人奖励和晋升机会作为激励措施， 以鼓励员工不断提升能力。
能力工资制的优势
1 激励表现
能力工资制能够激励员 工发挥更高级别的工作 技能和能力，以取得更 好的业绩，并通过薪酬 体现出来。
2 公正分配
3
能力工资制可以根据员 工的个人能力进行分配， 避免了按级别或时间来 确定薪酬的不公平问题。
个性化发展
能力工资制可以根据员 工的个人能力和潜力来 分配薪酬，并提供相应 的培训和发展机会，以 帮助员工实现个人职业 目标。
能力工资制的要素
能力评估
基于员工的工作表 现、技能和能力的 评估体系。
薪酬等级
将员工划分为不同 的薪酬等级，反映 其个人能力水平。
激励措施
通过奖励、提升机 会等激励手段来激 发员工的工作动力。
员工发展
提供培训和发展机 会，帮助员工进一 步提升能力和技能。
实施能力工资制的步骤
1
制定策略
明确能力工资制的目标，制定策略以实施能力工，评估员工的工作表现、技能和能力水平。
3
薪酬设计
设计薪酬等级、激励措施和员工发展计划。
4
实施和监控
实施能力工资制，并持续进行监控和调整。
案例分析：公司A的能力工资制
薪酬等级
公司A基于员工能力和评估结 果，划分了不同的薪酬等级， 与员工的能力水平相匹配。
《能力工资制》课件
个性化激励
针对不同员工的需求和职业发展规 划，制定个性化的能力提升计划和 激励措施。
未来展望
01
02
03
智能化评估
借助大数据和人工智能技 术，实现员工能力的智能 化评估，提高评估效率和 准确性。
全球化视野
随着企业国际化发展，能 力工资制将更加注重全球 范围内的人才竞争和资源 配置。
可持续发展
将能力工资制与企业可持 续发展目标相结合，促进 员工个人发展与企业长期 发展相统一。
与传统的职位工资制不同，能力工资 制更注重员工个人能力的提升和发挥 ，鼓励员工通过不断学习和成长来提 高自己的工资水平。
能力工资制的特点
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
强调个人能力
能力工资制的核心是员 工的能力和技能，它认 为员工的能力才是决定 其工资水平的关键因素 。
灵活性高
由于能力工资制以员工 能力为基础，因此企业 在确定员工工资水平时 具有更高的灵活性，可 以根据市场情况和员工
人力资本理论
人力资本理论认为，个人所拥有 的能力和技能是一种重要的资本 ，这种资本在生产活动中发挥着 重要的作用，因此应该得到相应
的回报。
绩效管理理论
绩效管理理论认为，员工的个人 能力和技能是影响其工作绩效的 关键因素，因此应该将员工的工
资与其绩效水平相挂钩。
激励理论
激励理论认为，通过合理的薪酬 制度可以激发员工的积极性和创 造力，提高其工作效率和绩效水
强化内部沟通与培训
加强与员工的沟通，让他们了解能力 工资制的意义和实施方式。提供相关 培训和发展机会，帮助员工提升自身 能力和绩效。
CHAPTER
04
能力工资制的未来发展
针对不同员工的需求和职业发展规 划，制定个性化的能力提升计划和 激励措施。
未来展望
01
02
03
智能化评估
借助大数据和人工智能技 术，实现员工能力的智能 化评估，提高评估效率和 准确性。
全球化视野
随着企业国际化发展，能 力工资制将更加注重全球 范围内的人才竞争和资源 配置。
可持续发展
将能力工资制与企业可持 续发展目标相结合，促进 员工个人发展与企业长期 发展相统一。
与传统的职位工资制不同，能力工资 制更注重员工个人能力的提升和发挥 ，鼓励员工通过不断学习和成长来提 高自己的工资水平。
能力工资制的特点
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
强调个人能力
能力工资制的核心是员 工的能力和技能，它认 为员工的能力才是决定 其工资水平的关键因素 。
灵活性高
由于能力工资制以员工 能力为基础，因此企业 在确定员工工资水平时 具有更高的灵活性，可 以根据市场情况和员工
人力资本理论
人力资本理论认为，个人所拥有 的能力和技能是一种重要的资本 ，这种资本在生产活动中发挥着 重要的作用，因此应该得到相应
的回报。
绩效管理理论
绩效管理理论认为，员工的个人 能力和技能是影响其工作绩效的 关键因素，因此应该将员工的工
资与其绩效水平相挂钩。
激励理论
激励理论认为，通过合理的薪酬 制度可以激发员工的积极性和创 造力，提高其工作效率和绩效水
强化内部沟通与培训
加强与员工的沟通，让他们了解能力 工资制的意义和实施方式。提供相关 培训和发展机会，帮助员工提升自身 能力和绩效。
CHAPTER
04
能力工资制的未来发展
第四章技能能力薪酬体系精品PPT课件
1995年索尼公司实施绩效管理开始，冷冰冰 的数字，抹杀了员工的灵性和创造性
大学里的数字化绩效管理，抹杀教师的创造 性和灵性，为了绩效不可能静下心来三年 （更别说二十年）来做某种更有意义的研究。 例如：学术造假，纳什博弈论案例，马克思
（二）能力薪资体系的兴起
绩效行为能力于20世纪70年代初引入管理领 域（大卫·麦克莱兰）
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
本大
设计技能给薪制时应考虑的 一般事项
适用时机（广度与深度的权衡）
连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织
应参考当地或同行的薪资水准
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
技能组D
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定
应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新
HRM09
共卅五页
13
技能薪资体系的步骤p151-169
成立技能薪资体系领导小组 工作任务分析、分解 评价工作任务，创建新的工作任务清单 确定技能等级并定价 技能的分析、培训、认证 转换为对应的薪酬
设计技能给薪制时应考虑的 技术事项和过渡事项
大学里的数字化绩效管理，抹杀教师的创造 性和灵性，为了绩效不可能静下心来三年 （更别说二十年）来做某种更有意义的研究。 例如：学术造假，纳什博弈论案例，马克思
（二）能力薪资体系的兴起
绩效行为能力于20世纪70年代初引入管理领 域（大卫·麦克莱兰）
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
本大
设计技能给薪制时应考虑的 一般事项
适用时机（广度与深度的权衡）
连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织
应参考当地或同行的薪资水准
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
技能组D
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定
应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新
HRM09
共卅五页
13
技能薪资体系的步骤p151-169
成立技能薪资体系领导小组 工作任务分析、分解 评价工作任务，创建新的工作任务清单 确定技能等级并定价 技能的分析、培训、认证 转换为对应的薪酬
设计技能给薪制时应考虑的 技术事项和过渡事项
技能和能力薪资体系概述(PPT 45张)
。
实质：以能力要素及其要求来界定职位价值 举例：
传统职位要素：管理的下属人数 现代职位要素：管理的能力要求（下属人员的多元化和分散程度
）
2、直接能力分类法 ——真正意义上的能力薪资体系
——完全根据个人的能力情况来进行基本薪酬等级的划 分
基于角色的能力模型适合于这种薪资体系
角色能力模型与薪资体系
A.3
A.4 A.5
能力薪资计划设计的前提
——能力薪资体系目前还不成熟 考虑是否有必要实行能力薪资？
企业的条件是否适合采用能力薪资？
权衡收益与成本？
人力资源管理体系的整体变革？
员工是否理解和接受能力模型？
素质与战略目标的关系
绩效目标
素质模型
行为 绩效目标
素质模型
行为
战略 目标
绩效目标 素质模型 行为
其他人。 1. 确保人们得知必要信息 2. 增强团队的工作效率 3. 关心本团队形象，以身作则 4. 用激动人心的预见激励大家
• 团队合作——即愿意与他人合作，作为某团体的一分子去
共同完成一项任务。 1. 表达对团队的正向期望，表现出理智及对他人智慧的尊重。 2. 关注他人的观点，改善团队合作。 3. 鼓励他人 4. 建立团队合作精神
• 能力举例：团队合作、客户服务、持续创新
分层的通用胜任能力特征
高 管 层 理 领 导 中 能 层 力 基 层
10
人 际 沟 通 能 力
独 立 工 作 能 力
通用胜任能力特征
独立工作能力
1
人际沟通能力
3
管理领导能力
5
2
责任感 严谨性 目标导向 主动性 挑战性 自信心 分析能力 洞察力 创新能力 适应能力 服务导向 自我发展能力
【薪】第四讲 基于能力的薪酬体系PPT课件
收进来。
37
(二) 进行工作任务分析
在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容： ●要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。 ●如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。 ●为什么要做？所要达成的结果。 ●对谁做？行动的对象。在哪里做？行动的地点。 ●什么时候做？行动的时间。
38
美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：
价值评价标准
个人现有能力 可以创造 的价值
个人潜在能力 可以创造 的价值
能力是否充分发挥 还有多少潜能开发
价值分配的依据
贡献
才能
价值分配 风险承诺 的依据
责任
工作态度
价值分配形式
价值分配形式
经济利益 组织权利
直接的
基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴
报酬
经济的
非经济的
间接的
保险 福利 补助 优惠
39
美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：
• 6、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望 反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。
• 7、避免将多种行动组合在一起但是却不能形成一个共同工 作单位的那种双重用语。
• 8、把陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的 叙述。
• 9、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词， 避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。
– 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技 术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。
– 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的 自我开发等。
30
（四）技能薪资体系与组织中的工作设计
37
(二) 进行工作任务分析
在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容： ●要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。 ●如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。 ●为什么要做？所要达成的结果。 ●对谁做？行动的对象。在哪里做？行动的地点。 ●什么时候做？行动的时间。
38
美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：
价值评价标准
个人现有能力 可以创造 的价值
个人潜在能力 可以创造 的价值
能力是否充分发挥 还有多少潜能开发
价值分配的依据
贡献
才能
价值分配 风险承诺 的依据
责任
工作态度
价值分配形式
价值分配形式
经济利益 组织权利
直接的
基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴
报酬
经济的
非经济的
间接的
保险 福利 补助 优惠
39
美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：
• 6、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望 反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。
• 7、避免将多种行动组合在一起但是却不能形成一个共同工 作单位的那种双重用语。
• 8、把陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的 叙述。
• 9、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词， 避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。
– 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技 术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。
– 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的 自我开发等。
30
（四）技能薪资体系与组织中的工作设计
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能力工资制的含义
能力工资制，也叫职能工资，可以概括地 定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工 资。
这种为员工支付报酬的方法的思想基础是， 员工能力是组织能力的基础，只有由具有高 能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争 力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力 是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和 获得。为了达到增强自身竞争力的目的，企 业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当 根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基 础。
2021/3/22
根据素质在劳动力市场 上的价格来确定企业内 部该素质获得的报酬。
根据素质与工作绩效的 相关性来确定其价格， 相关性越高价格也就越 高。
建立基于素质的薪酬结构
首先，企业需要根据人员的整体素质差异来决定企 业需要多少工资宽带，将素质要求差异大的员工划分到 不同的工资宽带中。
然后，对每个工资宽带的人员进行素质评价，用进 入宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质 要求。
职 位 序 列 定 义
2021/3/22
任职资格体系开发
将组织所需的能力细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应 的任职资格，分等级。然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的 能力。
1、分类分级
2、角色定 义
3、任职 资格标 准开发
4 、任职 资格架构
2021/3/22
对素质进行定价
市场定价法 绩效相关法
绩效工资制
员工的劳动 贡献
与绩效直接挂钩， 激励效果明显，节约 工资随绩效浮动 人工成本
助长员工短期行 为，团队意识差
市场工资制
劳动力供求 关系
根据市场、竞争 对手确定工资
竞争性强，操作简单 缺乏内部公平
ห้องสมุดไป่ตู้
年功序列工 员工的年龄、 工龄与工资同步 稳定性好，员工忠诚 缺乏弹性，缺乏
资制
工龄和经验 增长
缺点 一是界定和评价能力/技 能不是一件容易做到的事情， 管理成本高； 二是当员工达到企业要 求的能力/技能时，造成企业 的薪酬成本不易控制； 三是员工着眼于提高自 身能力/技能，可能会忽视组 织的整体需要和当前工作目 标的完成； 四是高能力/技能的员工 未必有高的产出，即技能工 资的假设未必成立，这就要 看员工是否投入工作； 五是对已达能力/技能顶 端的人才如何进一步的激励 比较困难。
度高
激励
能力工资制的由来
能力工资制，最早在日本普及，而日本最早引 进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本1985年 以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中 有80%的企业采用了职能工资制。
1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式 生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当时 作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。 后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来 越受到作业管理和自动化机械程度的影响。并出 现了新的职业层。这时年功工资受到批判。
接着，根据每个工资宽带的人员平均素质要求，结 合前面所得的每项素质各个级别的定价，就可以得到该 工资宽带中的中位点工资。
最后，确定该工资宽带的工资范围、最高工资和最 低工资。
职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
能力工资制的设计流程
2021/3/22
一 界定企业的核心素质 二 开发分类分层的素质模型 三 对素质进行定价 四 建立基于素质的薪酬结构
界定企业的核心素质
企业的核心素质是指企业统 一的、通用的素质，这些素 质是支撑企业的战略和成功 的关键，这些素质必须是全 员都要具备的
能力工资制在中国
国内较早引入职能工资制的是中国人民大 学工商管理学院包政教授，他从日本留学回国 后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企 业的工资改革。 国内较早介绍职能工资制的书 是由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》 一书。可见最早推行职能工资制的企业是深圳 华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草 方案。
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开发分层分类的素质模型
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将企业内的职位划分归类，在此 基础上针对每个职位类别的工作内 容和成功关键，提炼出适合每个职 位类别的个性化素质。
再与之前界定的企业核心素质
结合，就得到了企业的分层分类的 素质模型的了。
根据知识、技能和工作职责分为5个职类，20个职种
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技能工资制和能力工资制的理念是：“你 有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制
和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与 员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或 能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提 供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位 空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给 与额外报酬。
能力工资制的优缺点
优点 一是员工注重能力的提 升，往往会偏向于合作，而 不是过度的竞争； 二是鼓励员工发展深度 技能（在专业领域深入研究） 和广度技能（跨职位发展）， 在职务级别没有获得提升的 情况下，同样可以提高薪酬 水平； 三是员工能力的不断提 升，使企业能够适应环境的 多变，企业的灵活性增强。
能力有多大， 舞台就有多大！
---能力等级工资制
工资体系分类
工资类型 岗位工资制
付酬因素 岗位的价值
特点 对岗不对人，岗 变薪变
优点 同岗同酬
缺点 灵活性差，鼓励 官本位思想
技能/能力 工资制
员工所拥有 的知识、技 能
因人而异，技能/ 鼓励员工发展广度深
能力提高工资提 度技能，有利于培养
高
人才
技能评定复杂， 能力界定困难
根据能力支付报酬，首先要区分能力 差异，这就需要建立起一套对能力进行分 类、分级的体系，目前有许多种不同的体
系。在职能工资制中，这个体系是任职资 格体系，即员工在工作中所需的知识、技 能、经验和行为标准等。同时，基于能力 的薪酬体系还需要考核和培训的配套。通
过这种方式建立一套提高员工能力进而提 高企业竞争力的人力资源管理体系。
能力工资制与职务工资制
职务工资制 基于职务，发 放的对象是职 务。
职能工资制基于员工能力， 发放的对象是员工能力，能 力工资占整个工资中65%以 上比例。职能工资制相比职 务工资制要科学、合理得多， 因为它把员工的成长与公司 的发展统一起来考虑，而不 是把员工当机器，仅仅执行 一定的职务和承担一定的职 责。