用友的抉择高层人士首次披露上市背后的故事
用友的抉择：高层人士首次披露上市背后的故事用友的抉择：高层人士首次披露上市背后的故事三年蓄势待发，三度改弦易辙，成就用友软件“天价股”奇迹的，是好运气还是一次次关健的选择？用友成功上市一个月后，高层人士首次公开上市背后的故事。
本报记者郑悦在北京上地信息产业基地用友软件大厦，记者见到了章珂，用友软件股份有限公司董事会秘书兼副总经理，用友上市计划的具体执行者。
“整个过程充满了艰辛”，章珂说道，脸上保持着轻松的笑容。
事情的开端可以追溯到13年前，当王文京和苏启强在最初目标：香港主板当时摆在用友决策层面前的是三个备选的上市方案：一是在内地买壳上市；二是在内地主板直接上市(当时内地还没有二板之说，连香港也没有二板)；三是在香港主板上市。
在这三个方案中，在内地买壳上市是最快的，操作上也是最容易的。
而且在此之前，已经有几家软件公司买壳成功了，包括创智和托普，市场上的反响也不错。
但是这个方案很早就被排除掉了，因为在买壳1 / 8的过程中，肯定会有一些比较烦琐的事务需要处理，比如人事、股权、负债等等，而用友的管理层一直专注于软件行业，可以说是过于专注了，他们认为，自己是不适合处理这类事务的。
第二个方案，直接在内地主板上市，如果从支持产业发展和增加品牌影响力的角度看，这个方案是最理想的。
因为用友软件的用户主要是财务人员和企业管理者，他们大多集中在国内。
用友在内地主板上市，用户群和投资者会产生比较密切的交叉，用友的产品形象和企业形象可以自然而然的传达到目标客户的耳朵里，相当于做了一大笔广告。
但是在当时的环境下，这条路又是最难走的一条路，因为当时的证券市场基本上还是为国有大中型企业准备的，对用友这样的私营企业来说，选择在主板上市，不仅风险大，不确定因素多，而且能不能上都是说不清楚的。
相比之下，在香港主板上市是难度居中的方案，其周期也介于前两个方案之间。
在香港上市的好处在于，香港主板市场是各方面规范力度都比较强的市场，但是由于投资者与用户分离，在香港上市对产业的支持力度不如前两个方案。
因此用友高层决定，先按在香港主板上市的目标进行准备，同时不放弃在内地主板上市的努力。
顺水推舟，三度调转船头当时，王文京和用友的高层们有一个预感：国家一直在强调科技兴国的战略方向，在政策大环境上，对用友这样的高科技企业也是很支持的。
因此在上市融资的问题上，国家也应该会有一些支持的力度。
选择的背后是什么？三次变更上市地点，这也许是用友的上市故事中最不寻常的一点。
那么，每一次做出这样的决定的时候，用友的决策层是不是会感觉到很大的压力呢？章珂认为，决策层感觉到的压力反而比普通员工或是代理商感觉到压力要小，因为董事会知道事情进展到哪一步了，转到二板是自己的选择，转回来也是自己的选择。
选择的依据也很明确：符合用友企业的自身特点，符合用友上市的根本目的。
据章珂介绍，用友上市的首要目的是要促进产业发展，包括用上市募集资金发展软件产业，借上市的轰效应增强品牌的影响力，争取各种各样的合作机会；其次，通过上市，用友要建立更加先进的企业机制；此外，上市还可以为员工持股创造条件等等。
每当资本市场上出现新的机会，这些目标就成为用友高层决定变与不变的标尺。
所以，与其说用友高层善长于资本运作，还不如说他们善长于目标管理。
虽然从香港转到内地主板，又从主板转向二板，再又转回主板，整个过程显得一波三折，但是最终的结果证明，用友还是尽可能的把自己摆到了最有利的位置上。
3 / 8这方面的例子其实还有很多。
比如，在用友运作上市的过程中，曾有很多机构投资者希望向用友注资，半年之内来访的就有几十家之多，有海外的也有国内的。
但是用友没有接受这样的投资，因为用友高层经过分析认为，用友已经度过了需要风险投资的阶段。
用友不需要通过接受风险投资和战略投资来提升产业知名度，这类投资对用友上市的地位和发行的价格也不会有帮助。
用友的现金流足以支撑常规的产业发展；所以在原来的运作平台上，接受风险投资的意义并不大，用友完全可以独立上市。
记者问章珂，如果把用友的上市故事概括成一句经验之谈，那会是什么呢？他想了想说：“资本运作不是空泛的概念，资本运作一定要结合企业的实际，选择什么样的融资道路也要跟据企业的需要。
”这句话听起来太平常了，但是确实常常被人忘记。
上市后传：从私营企业到公众企业用友是私营企业，但是用友很早之前就在有意规避“家天下”的模式。
用友有这样的规定，同一家族的成员不能同时在用友工作。
到目前为止，王文京家里没有其他人在公司担任职务，其他高层管理人员也没有家人在用友工作，所以用友人总是说：“我们是比较规范的私营企业”。
但是上市之后，情况又不一样了。
按照招股说明书中批露的信息，用友公司除了2500万股可流通股之外的7500万股，分别由北京用友科技有限公司等5个法人股东持有，这5名股东是关联企业，它们的控股股东都是王文京。
所以，在得到资本市场的器重的同时，王文京和用友也不得不面对这样的疑问：王文京依然“一股独大”，用友怎样完成从私营企业到公众企业的转变？又怎样保护小股东的利益？对这个问题，王文京这样解释：首先，用友软件在改制成为股份公司的时候，公司的章程就完全按照上市公司的要求进行了修定。
在这个章程中，很多权利是属于股东大会的。
原来的股东大会跟董事会差不多，但现在，董事会是受股东大会委托来经营管理企业的，现在许多重大决策是由股东大会来决定的。
其次，用友建立了独立董事制度。
三位独立董事，第一位，连邦软件的董事长苏启强，他是用友的创始人之一，虽然后来选择了软件销售领域、另创了连邦，但是他对用友的情况很了解，他在IT投资领域也有造诣；第二位，联想电脑公司总裁杨元庆，他是国内著名的企业家，本身是做硬件出身的，对用友这样的软件企业会有很大的帮助；另外一位是吴晓求教授，他是金融专家，侧重于证券研究，用友以后的发展离不开跟证券市场的结合，所以得有这样的专家参加董事会。
独立董事的任务不仅是要帮助公司提高决策水平，同时，他们也要代表小股东的利益。
此外，在董事会下，还设立了战略规划委员会，保证公司决策的正确性。
最近用友还在研究设立审计委员会，保证公司投资、财务运作的规范、合法。
5 / 8但是王文京也一直认为，在一个公司里，从股权结构来讲，是需要大股东的。
“这种结构对于公司的稳定和长期发展是有好处。
比如微软公司，比尔·盖茨这样的大股东，他在关键的、战略性的决策上会发挥重要的作用。
我也见过一些公司，在有限公司阶段，搞一大堆股东，股份还差不多，前两年还好，几年之后，意见就总是不统一，很难干成一件事。
”早先，也有分析人士指出，王文京以自然人持有用友比较多的股份，他的利益和股份公司的利益是密切相关的，这和国有企业内部人控制的情况完全不一样。
很多出了问题的上市公司，都是因为产权所有人不清晰，有权力调度企业资源的人并不是股东。
有这样一个笑话：一个董事会在决定几个亿元投资的时候只花了10分钟就讨论完了，讨论经理几十万元工资的时候，讨论了4个小时。
这种情况起码不会在用友这样的公司出现。
银行年度工作总结本人于XX年*月有幸成为建行这个温暖大家庭中的一员，在入职的四个月以来，我被分到**支行实习锻炼。
在此锻炼期间，我能积极参加分行和支行组织的政治、业务学习，学习态度端正，遵守行纪行规，尊敬领导，团结同事，明确锻炼目的，服从安排，积极参与内部事务，虚心求教，积极主动地把大学所学的理论知识运用到实际工作当中来。
虽然在该岗位的学习时间只有短短的四个月，但是我却从中受益非浅，感慨良深，主要的收获体会如下：在思想上：一方面，我坚定自己的政治信仰，努力提高自己的思想觉悟，坚持中国共产党的领导，拥护党中央的决策，拥护党中央和国务院对建行股改的政策。
另一方面，树立了以客户为中心的服务思想，在学习和实践，进一步地认识了建行“以客户为中心”的重要性。
在省行培训期间，从省行领导的课堂上知道了“以客户为中心”的服务理念，但那时的认识只是停留在理论上，并没有切身体会。
来到了专柜后，才发现这并非是一句空洞的口号，在竞争空前激烈的金融业中，只有牢牢树立以客户为中心的思想，尽心尽力为客户服务，为客户创造更多的方便和财富，尤其是在这个金融业竞争空前激烈的时代，唯有牢牢树立“以客户为中心”的观念，切实为客户服务，才能在竞争中立于不败之地。
在业务上，我也取得了巨大的收获，在学校的时候，对银行并不陌生，但那时的了解都是停留在经济理论上，宏观层面上的，对银行的具体业务不是非常的了解。
来到专柜后，才发现银行并不是以前认识的那样只经办单纯的存取钱业务，还有许多的业务是我所不知道的，要学习的还有很多。
在同事的帮助下，现在我基本上熟悉了储蓄专柜的运行流程，对个人金融业务的DCC操作系统达到了较为熟练的操作，能够作为一名现金柜员独立的上岗操作，承担相应的责任和义务，接受绩效管理的综合评估和相应的激励约束办法。
我还利用空闲时间认真学习其他相关金融业务知识，开拓学习空间。
凭借自己对文学的爱好，和平日的多加练习，具备了一定的文字总结、调查统计分析能力，能够及时对客户服务中发现的市场需求、产品和渠道等方面存在的问题7 / 8以及客户建议等形成分析，以争取用最好的办法来解决问题和困难。
总之，在本次的实习锻炼过程中，我不仅学到了很多在书本里没有的知识，还更加确定了我的学习锻炼目标，端正了我的工作态度，考验了我的工作热情和耐性，更加坚定了我的工作决心。
同时，在与建行人的接触中，“团队、敬业、创新、奉献”的建行精神地鼓舞了我，“诚信亲和，严谨规范，求真务实，拼搏进取”的建行作风也深深地留在我的脑海中。
这段时间来，我也感受到自己在多个方面的不同程度有了提高和进步，为以后学习会计和客户经理岗位打下良好的基础。
好的开始是成功的一半，相信在接下来的实习锻炼计划过程中，我会以更饱满的热情，争取学到更多的知识，保质保量地完成基层锻炼工作。
理念多刺儿为哪般？<p。
“用友软件”A股上市财经传播案例
“用友软件”A股上市财经传播案例项目主题：软件巨擘资本骄子项目主体：北京用友软件股份有限公司项目执行：北京蓝色光标市场顾问有限公司获奖情况：第五届中国最佳公共关系案例大赛财经传播类金奖软件产业是资本市场近年来最为青睐的投资领域之一。
但是，中国软件企业却较少得到国内资本市场的资本支持，一些企业选择了境外上市、香港创业板上市、风险融资、借壳上市等资本运作途径。
北中国最庞大的资料库下载京用友软件股份有限公司（以下简称“用友软件”）在国内A股上市为投资者和软件行业都带来了一个惊喜。
“用友软件”上市是国内IT产业的一件大事，备受投资者和社会公众的关注。
蓝色光标市场顾问有限公司（以下简称“蓝色光标”）把握了公众的兴奋点和关注点，与媒介进行了深入沟通，在此基础上系统组织了对“用友软件”的公关传播，获得了大量显著报道，这些报道提升了“用友软件”在公众中的品牌认知，也使更多的投资人认识了“用友软件”的投资价值，使“用友软件”在挂牌交易当日的卓越表现格外引人瞩目。
用友软件公司对上市的公关传播给予了很高评价，充分肯定了公关传播的价值。
本案例总结和评述了“用友软件”上市公关传播全案策划和实施过程，包括以下五部分内容：项目背景* “用友软件”在资本市场的动向一直以来是媒介关注的热点话题；* “用友软件”明确了全面升级为企业管理软件厂商的企业战略；* “用友软件”上市将有力地推动这一企业战略的成功实施；* “用友软件”上市的公关传播肩负多重使命。
项目调查* 投资领域的人士最为关心“用友软件”业务层和管理层的状况，IT业界人士最为关心资本层面的问题；* “用友软件”上市必然引发各类媒介的广泛追逐；* 大部分金融证券媒介、大众媒介在上市前尚未建立对“用友软件”的深入认知；* 组织及时准确、积极有效的媒介沟通是“用友软件”上市公关传播的关键；* 媒介沟通的有效达成需要通过多种形式的活动来支持。
项目策划* “软件巨擘·资本骄子”的传播主题很好地界定了“用友软件”与资本市场的互动关系，对整体传播真正起到了统领全局的作用；* “分阶段分层次媒介沟通”，“报刊、电视、网络等各类媒介立体组合”，“重视意见集团”共同形成“用友软件”上市公关传播的媒介策略；* 有效的传播引导和控制机制是传播目标达成的重要保障。
案例分析：五百万先生弃主
案例材料“500万先生”弃主王文京输了，一个温和重义、国际化意识超强的创业者，一个货真价实，高度职业化的海外经理人，为何仍打破不了中国式分手的宿命？中关村从不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，后者正是用友软件新近上演的。
被媒体重重包围的主角，用友软件的创始人王文京在这场宫廷政变中自始至终处于被动位置，而出局的职业经理人何经华已经成了实际利益的获得者——与常见的“棒打婚姻”不同，他们仍能共同出席媒体发布会，彼此恭维——但这并不妨碍向来低调、保守的用友软件向外界暴露其遭遇的困境。
在我们揭开这桩黑色喜剧的面纱之前，需要澄清的是，与中关村常见的空降兵水土不服，或职业经理人与创始人角力的故事有所不同，用友变局的两个主角均非弄权爱好者。
自2002年4月以500万年薪的身价空降至用友，何经华可谓鞠躬尽瘁：未带任何亲信，他只身进入公司，并在两年间使用友的收入翻了一倍。
“今天我70%的时间都在飞，周末回家只是换了个衣服就又要走”。
甚至其辞职的时机选择都经历过深思熟虑：用友即将制订明年的计划，若他参与目标制订却不能参与执行，对用友影响不好。
而他的搭档、公司董事长王文京，多年来以风格沉稳严谨和重感情著称。
其早期创业伙伴、用友独立董事苏启强告诉本刊：：“一般朋友和同学的聚会，不论他多忙都会去……他不是一个惟利是图的人。
”而何经华也在离职后如此评价对方：“王总是个非常好的人，他的善良，正直，言而有信，从一个人的品质来讲，是非常好的。
”11月2日下午的员工大会上，何经华向用友员工做了最后一次演讲，在这一20分钟的演说中，何经华反复强调着一个英文单词capability(能力)，但当看到“有的人眼眶红了，有的表情呆滞，有的惶恐”——事后他对外人如此回忆——他终于也流下眼泪，动情表示：“没有人永远可以牵着你的手，一直牵着你的手。
”见者无不动容。
就在员工大会当天，非常“国际化”的，何经华与王文京携手召开了新闻发布会，何向外界公布了其离开的标准答案：“我真的感到累了，需要好好休息休息”，并高调接受了王文京亲手颁发的顾问证书。
利润分配管理案例——用友共28页PPT
北京用友科技有限公司，北京用友企业管理研究所有限公司，上海用友 科技投资管理有限公司，南京益倍管理咨询有限公司，山东优富信息咨 询有限公作为股东分别持有用友公司55%、15%、15%、10%、5%的股份。
73.6% 55.2%
75%
公司上市后，以上5家公司的持股比例分别减少至41.25%、11.25%、11.25%、 7.5%、3.75%。董事长王文京在以上5家公司中均占有较大重的股份，分别为 73.6%、73.6%、90%、42.8%、86%。（能够绝对控制的股权前后分别为90%、 67.5%。）
用友公司股利分配案例分析
用友公司股利分配案例分析学院：姓名：学号：一、事件背景用友软件分红方案每10股派现6元，2001王文京现金分红3321万！大股东王文京成为最大获益者。
王文京、苏启强于1988年成立的北京市海淀区双榆树用友财务软件服务社,最初的注册资本为5万元人民币。
后于1990年3月正式组建为有限责任公司,同时更名为北京市海淀区用友电子财务技术有限责任公司。
1995年1月18日，用友组建成立用友集团公司，注册资本增加至2000万元人民币。
1999年12月6日,用友由有限责任公司变更为股份有限公司，注册资本最终增至7500万元人民币。
2001年5月18日，用友软件（600588）作为中国证券市场上第一家核准制下发行的股票，以每股36.68元的价格发行，上市当天该股最高摸至100元，收盘价92元，创下中国证券市场新纪录，王文京个人身价一度超过50亿元人民币。
中国软件业的风云人物王文京再一次成了媒体聚焦的对象。
作为去年第一家核准制上市公司用友软件（600588）的最大股东，他在上市第一年的0.6元(含税)分红中得到了3321万元的红利。
根据计算，用友软件出资8000多万元的大股东，一年分得红利4500万元，回报率高达54%，不到两年就能收回投资。
而出资20个亿的流通股股东分得红利1500万元，回报率只有1.6%，需要133年才能收回投资。
二、分红资料三、用友公司决定股利分配政策主要考虑问题1、股东的利益2、过多的现金分配3、配股要求4、市场信心四、用友公司选择现金股利的理由及影响动机：1、降低公司股东与管理者之间的代理成本2、传递公司的未来信息3.、满足配股要求4、满足股东权益要求5、降低企业现金持有量。
分析：1、在市场监督不足情况下，股权结构分散的管理者将选择有利于自己而不利于股东的公司资源配置行为，如投资决策时会选择低风险、预期收益低的项目，而在现金流量充足的公司里，管理者可能采取过渡投资行为而获取个人利益。
因此股东为了增加管理者任意分配资源的难度，股东可以通过增加现金股利的支付水平来减少管理者控制的现金流量。
用友4.91亿收购英孚思为王文京能否避免甲骨文的败笔
据统 计 ，２ １ 国 内 软 件 企 业 共 出 （９年 Ｋ 现 ５ 起 并 购 案例 ，总 金 额超 过 ｌ ．２亿 ８ ６１
“ 不多做收购反 而是挑战 ”
值得注意的是 ，此番 ４ ９ 亿元收购英孚 ．１
思为全部采用现金支付。
在 采 访 中 ，不 止 一 位 软 件 大 佬 向 英 才 记 者 提到 金 融 危机 下 中 国软 件 业
关键 词 。
汽车行 业 ＤＭＳ应用管理软 件及服 务提 供商 ，市场战略率接近 ３％，位居第一 。 ０ 迄今客 户已包括上海通用 汽车 、上海大 众 汽车 、长安福特 、上海汽车 、一汽大
众 等 ２ 中 外 汽 车 厂 商和 ３ ０ Ｏ家 ５ ０多家 ４ ｓ
避大量并购后的共性问题，如整 合的 困
件商 抗 风险 能 力更 弱 ，导 致部 分 优质
资 产 Ｉ Ｏ 上 市 推 迟 或 延 期 ，于 是 一 部 Ｐ 分 企 业 会 放 弃 独 立 上 市 ， 而 选 择 傍 上
一
原英孚 思 为董事长叶 志华 第一次见面 ，
可 见 双方 “ 闪婚 ” 的速 度 。 回 顾 过 去 两 年 ， 用 友 一 举 收 购 了 十 余 家 公 司 ，收 购规 模超 过 其 他 任 何 一 家 国 内软 件 厂 商 。 用 友 收 购 “ 车 ” 的 提 速 扩 容 ，显 战 然 是 对 大 趋 势 的 快 速 反 应 。 作 为 中 国 软 业并 购 范 本 ， 用友 挖 掘 行业 优质 资源 巳 自 成 一 套 体 系 ， 但 是 ，相 较 于 甲 骨 文 、 Ｉ ， 用友 能 否 既 顺 应 中 国 特 色 ， 又规 ＢＭ
业 信 息 化 领 域 ，英 孚 思 为 是 国 内 最 大 的
麦肯锡如何兵败实达
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
用友软件渠道策略案例分析
为其他软件企业提供参考和借鉴，促进软 件行业的健康发展。
研究范围和方法
研究范围
本案例分析主要针对用友软件的渠道策 略进行深入剖析，不涉及其他业务领域 。
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研究方法
采用文献资料、案例分析和专家访谈相结 合的方法进行深入研究。其中，文献资料 主要包括用友软件的官方网站、年报、相 关研究报告等；案例分析主要选取了用友 软件在渠道策略方面的几个典型案例进行 深入剖析；专家访谈则邀请了用友软件的 高管、行业专家和学者进行访谈交流。
多元化渠道模式
企业可以根据产品特点、市场状况和竞争环境等因素，选择适合自己的多元化渠道模式。 例如，可以采用直销、代理商、电商平台等多种渠道方式，以扩大市场份额和提高销售业 绩。
创新渠道营销手段
企业可以运用互联网思维和创新技术，如大数据、人工智能等，对渠道进行数字化转型和 创新。例如，可以采用精准营销、社交媒体营销、内容营销等新型渠道营销手段，以提升 品牌知名度和市场竞争力。
详细描述
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高效可靠的应用系统： 用友软件针对政府部门 的业务需求，开发了一 系列高效、可靠、安全 的应用系统，包括电子 政务平台、公共资源交 易平台、智慧城市解决 方案等。
与政府部门紧密合作： 用友软件注重与政府部 门建立紧密的合作关系 ，通过参与政府采购计 划、提供技术支持和培 训等方式，实现业务拓 展和市场份额的增长。
定制化解决方案：针对 中小企业的特定需求， 用友软件提供定制化的 解决方案，帮助企业提 高管理效率、降低成本 、优化业务流程。
案例二：用友软件在金融行业的渠道策略
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总结词：用友软件在金 融行业的渠道策略以提 供行业专属解决方案和 精细化服务为核心，与 众多金融机构建立长期 稳定的合作关系。
中概股回归之路坎坷 欢聚时代成为被拦在新政外的第一只中概股
中概股回归之路坎坷欢聚时代成为被拦在新政外的第一
只中概股
是春华资本和光大资管，以及李学凌和雷军自己的渠道。
相当于三个总
包，再分别去外面募资。
但是，他们设计的产品利润空间非常有限。
对于投资
人来说，首先，12.5%的股份要被稀释掉，其次，前面说的20%的借款需要借给公司使用六年，年化利息只有6%。
另外，还要支付每年2%的管理费，盈利超
过8%的部分还要与募资方二八分成。
他进一步解释称，除去上述的层层成本之后，留给投资人的空间并不
大。
因此，在很长时间欢聚时代私有化没有太多声音。
北京艾美谷投资管理有限公司合伙人梁剑认为，通常看来，美股公司私
有化不成功，主要取决于买房团的意愿。
这个意愿主要受到公司未来发展计
划、市场环境、预期估值等多方面的影响。
回归暂时搁浅
事实上，当乐视网(58.770, 0.00, 0.00%)、暴风影音等TMT 概念股票给予高出美股数倍的估值时，那些决定私有化回归的中概股几乎成了唐僧肉，国内
投资机构也争相出资参与私有化进程，以期在国内上市后尝到头啖汤。
彭博数据显示，在美上市中概股预期市盈率平均为16 倍。
而根据央行的数据，深市A 股加权平均市盈率从上年末的53.3 倍降至41.7 倍。
在传闻证监会拟暂缓中概股公司国内上市后，中概股回归国内借壳
据悉，外汇局要求奇虎私有化财团提供信息证明换汇资金不涉及资本外
逃等违规行为，同时要求分批换汇汇出。
奇虎发言人刘力回应称，私有化进展
一切顺利，奇虎和外汇局在如何将资金汇出国外这一问题上存在分歧的说法完。
用友软件王文京：布局云战略
用友软件王文京：布局云战略作者：宋元来源：《名人传记·财富人物》2015年第01期用友不是一家靠自然资源或者特许经营权生存的企业，王文京感慨：“我们这个行业，是骑在牛背上的。
产业浪潮一浪接一浪，新浪潮来了，如果你不跟上，无论你在上一个浪潮如何成功，都会在新浪潮中没落。
”从外表看，王文京确实不是一个激情澎湃的人。
他低调内敛，说话不疾不徐，像一条深水静流的大河，即使讲到惊心动魄处，也是波澜不惊。
在以个性张扬为标签的IT界，王文京似乎是个另类，因此落得一个“媒体毒药”的外号。
说起这个外号，他笑了，有些无奈：“他们说我不会讲故事。
”这样的人，却成为中国及亚太最大的管理软件提供商。
2014年11月底举行的2014中国IT服务年会上，用友获得2014中国云服务杰出提供商等奖项。
不做公务员去干个体户“国家机关这么好的单位，很多人想进都进不来，你要去做个体户。
你这是从米缸里跳进米糠里！”王文京是江西上饶人，1964年12月出生于一个普通的农民家庭，媒体有时候会总结为“出身贫寒”。
1979年，15岁的王文京考上江西财经大学，引发当地的一次小轰动，他就读的是会计专业，1983年8月，19岁的王文京大学毕业，分配到国务院机关事务管理局财务司工作。
在事务管理局王文京结识了同事、后来的创业伙伴苏启强，苏启强毕业于厦门大学经济学院会计系。
1985年，基于工作，王文京和苏启强等人向领导建议在整个中央国家机关财务部门推广会计电算化工作。
随后被指派负责这一项目的具体实施，从项目最初的规划，到选定软件开发合作伙伴、到项目鉴定，一直到推广到上百个具体单位，前后两年多。
在这一工作中王文京发现，一方面，会计电算化是一种趋势，另一方面，各单位仍然在自行编写程序，造成大量重复工作。
如果有一家对应的软件开发商，肯定会有客户。
1988年，政府鼓励专业人员到中关村创办科技企业。
24岁的王文京辞掉了工作下海，这让父亲闻讯大惊：“国家机关这么好的单位，很多人想进都进不来，你要去做个体户。
用友信任危机
从“绑架门”到“佣金门” 用友陷入信任危机从“绑架门”、“五矿门”、“采访门”或者“佣金门”，自2009年以来，用友管理软件因产品质量及不正当营销手段所引发的危机，不断曝出。
危机不断用友近年的系列丑闻事件涉及产品质量、虚假营销甚至商业行贿等方面的问题。
2009年12月，业界权威媒体计世网刊发了一篇采访报道《用友真相，中国ERP软件楷模的光环背后》，文章揭露了用友与北京一家知名的连锁超市获得订单，由于系统运行极慢，发生产品质量问题后，用友通过霸王条款对产品改进索要巨额升级费用，使客户最终无奈放弃了用友产品。
2010年1月，中国五矿集团对《每日经济新闻》表示，用友软件产品难以满足客户要求，曾单方面违反合同，并以停工来“要挟”五矿集团某下属企业，此举引起了五矿集团强烈不满。
五矿集团称：“很难与用友有进一步的合作。
” 与此同时，国内ERP领域著名专家陈启申撰写博客称《用友U9虚假宣传，必须严肃打假》，一时业内哗然。
制造功能的短板从以上危机事件可看出，用友危机的实质在于产品质量，而产品问题的根源在于制造功能的短板。
作为用友管理软件的转型产品，U8落后的技术架构注定了其先天的不足，一直被制造业所诟病。
一直苦于没有生产制造产品的“用友ERP”于2001年以2000万元价格购买了汉康P2产品的原代码，推出“U8M”，意为U8的生产制造产品。
然而产品不集成、不灵活、不能适应国内企业需要、难以大规模应用等硬伤，使得用友早早放弃了U8的生产制造发展。
而作为用友高端ERP的“旗舰”得NC，也始终是财务模块先行，制造模块迟迟跟不上来，这让用友陷入尴尬。
这个凝聚了用友“摘掉财务软件帽子”希望的产品之所以被人诟病，要追溯到该产品的起源。
NC脱胎于用友针对大型企业推出的产品Uf ERP-G(G指Great，即大企业)，当年用友仅仅凭借NC的理念，就拿下了中国海洋石油总公司的大单，而实际上，据当时的知情人士说，“NC产品甚至尚未成型”。